Edición Impresa Edición N° 19 - Octubre de 2013

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¿Todavía buscan el margen ideal? ¿Para qué?

Un precio calculado en base a esta regla no contempla el valor percibido y, por lo tanto, desperdicia oportunidades.

ARIEL BAÑOS

«Ariel, ya que estamos hablando de precios, por favor decime cuál es el margen ideal que debería tener mi producto». Esta es una de las preguntas que me realizan con mayor frecuencia en capacitaciones y consultoría en empresas.

Todos esperan que responda algo como: «Mirá, por tu producto, o en tu mercado, un margen bruto aceptable debería ser no inferior al X%», por ejemplo.

Resulta útil recordar, para comprender el planteo, que el margen bruto se obtiene al restar del precio de venta (sin IVA) el costo de venta del producto o servicio.

Se denomina «bruto» porque no tiene descontados los costos de estructura de la empresa, ni los intereses, ni los impuestos.

Volviendo al diálogo frecuente que mencioné, nadie escucha de mi parte ese tipo de respuesta. ¿Por qué?

Principalmente, porque es una pregunta que hace foco en un lugar incorrecto: el costo como punto de partida. Quienes quieren averiguar el «margen ideal» consideran que a partir de sus costos pueden calcular los precios de venta, aplicando un cierto porcentaje de rentabilidad objetivo.

Este ansiado «margen ideal» ni siquiera tiene un formato totalmente consensuado.

Mientras que algunos lo calculan como margen sobre costos (o «mark-up»), otros lo definen como el margen sobre las ventas; aunque, en ambos casos, se coincide en tomar al costo como punto de partida (Ver recuadro).

En este contexto, es frecuente escuchar «reglas» del tipo: los precios de las bebidas en un restaurante se calculan multiplicando por tres su costo de compra (200% de margen sobre costos). O bien, en trabajos de imprenta básicos, el precio se calcula aplicando un «mark-up» del 100% sobre el costo del papel. O, el precio de venta de un pantalón tipo jean en un local minorista es cuatro veces el costo (75% de margen sobre ventas).

En los casos mencionados, el costo es el punto de partida y, aplicando el «margen ideal», se llega al precio de venta.

¿Y qué tiene esto de malo? Mucho.

El costo es una variable de carácter netamente interno, que no interesa en lo más mínimo a nuestros clientes. El nivel de costos está asociado con la eficiencia, los procesos internos, la estructura o la habilidad para comprar de la empresa, pero no se relaciona en absoluto con el valor percibido por los consumidores.

A ellos les importa poco si compramos una máquina nueva o si tuvimos que aumentar el sueldo a un empleado que amenazó con renunciar o si hubo que invertir en una reforma al local porque filtraba humedad desde el techo.

Toda empresa gestionará sus precios para maximizar su rentabilidad y eso no es especulación, es su sentido. Debe cobrar en función del valor que le otorga cada cliente.

Al momento de comprar, el cliente tiene una visión absolutamente centrada en su situación: sólo estará dispuesto a pagar por los beneficios percibidos.

Un precio calculado a partir de una regla de «margen ideal» no considera el valor percibido y, por lo tanto, desperdicia oportunidades de capturar más valor y ser, inclusive, más rentable.

Para capitalizar esta situación, mi sugerencia es cambiar completamente el eje del análisis y, entonces, preguntarnos: ¿qué precio me permite maximizar el margen en cada caso?

Formulada de esta manera, la pregunta hace foco en dos aspectos clave de la gestión de precios: la definición de los mismos antecede al costo y, el precio no puede ser igual para todos los clientes.

Los precios definen costos, no a la inversa. No hay que poner la carreta delante del caballo. La determinación del precio de venta permitirá saber en qué nivel de costos puede incurrir la empresa para vender rentablemente un producto. No a la inversa. Dado que se trata de una variable netamente interna, el costo nunca podría ser el principal determinante de los precios, ya que nada nos dice acerca del valor percibido por los clientes, ni considera la situación de los competidores.

Por ejemplo, muchos comercios de artículos de regalería definen niveles de precios de gran atractivo para los clientes, como por ejemplo $49.99 y, luego, comienzan una búsqueda de productos y proveedores que puedan suministran opciones interesantes, a un costo que haga rentable dicho precio de venta.

No todos los clientes son iguales, ni valoran de igual manera a los productos de la empresa. Por lo tanto, ¿por qué definir un único precio para todo el mercado?

Las empresas deben segmentar precios.

Existen diversos instrumentos para ajustarlos selectivamente. Así, es cada vez más frecuente observar la puesta en práctica de estrategias de segmentación, con una gran dosis de creatividad e ingenio.

Vale aclarar que toda empresa gestionará sus precios para maximizar su rentabilidad y eso no es especulación, es su sentido. Debe cobrar en función del valor que le otorga cada cliente.

Con la diversidad de precios, se puede llegar a diferentes consumidores y sus respectivas expectativas. El precio no puede ser un chaleco de fuerza para la empresa.

Además, a partir de este nuevo enfoque sugerido, el cálculo de margen será siempre sobre ventas. Este formato refleja mejor la rentabilidad, al relacionarla con el precio de venta, y también permite evaluar mejor descuentos y ajustes, cuya base es siempre el precio de venta.

Ahora lo sabe: en lugar de pensar ¿cuál es el margen ideal?, pregúntese ¿qué precio me permite maximizar el margen en cada caso?

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Novedad: la teoría del «Nosequeísmo»

Disertamos en un evento organizado por el Colegio de Entre Ríos y nos nutrimos de las opiniones de los profesionales.

LUCIANO ABA

Predispuestos a dar nuestro punto de vista respecto de las principales falencias y oportunidades que existen en la gestión de los comercios veterinarios (pequeños y grandes animales), a fines de agosto viajamos a la ciudad entrerriana de Paraná para participar de una jornada de capacitación organizada por el Colegio de Veterinarios local. Allí, compartimos «escenario» con el Dr. Héctor Tarabla (INTA Rafaela), quien mostró estadísticas sobre los riesgos laborales (enfermedades y accidentes) a los que se exponen los profesionales en su ámbito laboral.

Lejos de dar cátedra sobre algún tema en particular, cuando somos invitados a participar de este tipo de eventos, intentamos movilizar a los asistentes en base a experiencias recogidas del mercado y a los puntos críticos que se perciben en la realidad de los veterinarios que cuentan con locales comerciales, desde una visión centrada en el manejo estratégico del negocio, el conocimiento y la gestión de los clientes sostenida en los vínculos que con ellos se establecen.

Luego de una hora de exposición, ocurrió lo de siempre: nos nutrimos de las opiniones de los profesionales, quienes profundizan su devolución enumerando acciones particulares y ejemplos en los cuales se enmascara una estrategia de marketing en sí misma.

En ese marco, dialogamos con Alesio Faccendini (veterinario dedicado a grandes animales en la zona de Sauce De Luna, Entre Ríos), quien nos comentó de qué manera establece un vínculo profesional con sus clientes.

«Es habitual que los productores se acerquen a la veterinaria a buscar información sobre cómo resolver tal o cual problema y nosotros muchas veces accedemos a dársela sin recibir nada a cambio», comenzó Faccendini. Y agregó: «Desde hace tiempo estoy implementando la teoría del ´no sé´ y empiezo a ver los resultados».

Es decir que si le preguntan qué haría él frente a un ternero que tiene tal o cual problema, su respuesta es: «No sé, tendría que ir al campo a verlo y pasarte después los honorarios del tratamiento».

¿Y si lo consultan por qué tipo de droga emplear para tal o cual patología? «No sé, tendría que ir a ver el tema y te hago una propuesta formal».

Sin dudas que no se trata de una medida simpática, por así llamarla, pero Faccendini destaca sus beneficios.

“Los productores saben que si vienen a buscarme, les voy a cobrar por mi trabajo, para eso estudié tantos años y de esos ingresos depende la continuidad de mi negocio», explicó. Además, está claro que por más que el cliente crea saber cómo llevar adelante las tareas que deben instrumentarse, no está capacitado para hacerlo correctamente (la resistencia a los antiparasitarios es tan sólo un ejemplo).

Más allá de esto, el profesional explicó que este debería ser el modo de actuar de todos sus colegas para que hagan ver a los clientes la importancia de las decisiones que se toman. «Esto no ocurre y muchos de los que no logran una respuesta de mi parte van a otra veterinaria y la encuentran. Deberíamos trabajar para dejar en claro que nuestro trabajo no lo puede hacer cualquiera», resumió el veterinario.

Una vez más, fuimos invitados a exponer y nos volvemos no sólo con una nota, sino con una teoría que valdría la pena difundir e instrumentar, principalmente, entre los comercios y profesionales que marcan tendencia en el rubro.

¿No les parece?

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Del dicho al hecho: ¿qué pasa si delegamos?

Explicar a otro cómo se realiza una tarea no es una pérdida de tiempo: sirve para aliviar la carga del líder del grupo.

MARINA GONZALEZ FONTAO

«¿Por qué nos creemos híper indispensables? ¿Qué pasa si decimos basta porque estamos sobrecargados?», se planteó recientemente María Thompson, consultora dinámica en Fuerza Tres, empresa dedicada al desarrollo de equipos de trabajo de alto rendimiento y creatividad, que ofrece actualmente el servicio de coaching expresivo.

La especialista forma parte también del equipo de INICIA (inicia.com.ar), organización sin fines de lucro que promueve emprendimientos sustentables que contribuyan a la generación de valor económico, social, cívico o ambiental para la comunidad. Justamente, el cuestionamiento provocador se introdujo dentro de la capacitación «Delegar y disfrutar», de la cual esta Revista DOSmasDOS participó.

Frases como «siento que yo tengo mejor criterio que mis empleados» o «me parece más fácil hacer la tarea que tomarme el tiempo de explicarle a otro cómo llevarla a cabo» -dichas por quienes asistieron- reflejan un sentimiento generalizado entre emprendedores y denotan que uno de sus mayores inconvenientes surgen a la hora de delegar.

Para introducir el problema, Thompson explicó que las dos patas a tener en cuenta al analizar esta cuestión son las emociones propias (¿qué se siente frente a la temática?) y el material que se encomienda al personal. Como se remarcó en la charla, es imprescindible cuestionarse por qué y para qué se quiere delegar.

Al respecto, argumentó: «Trae el alivio de despojarse de carga laboral, la satisfacción de que las cosas estén bien hechas y mantiene la mente despejada para disfrutar; porque si lo que uno realiza no le brinda placer, ¿por qué dedicarse a ello?».

La reticencia a encomendarle tareas a otro se relaciona estrechamente con la confianza, concepto que la consultora definió como «la creencia en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de determinada manera en relación a lo que el líder busca». Para lograrla, aconseja formar equipos que brinden seguridad y preguntarse -ante ciertas tareas- si vale la pena que sea uno mismo el que las realice. Otra cuestión fundamental es la motivación: lograr que sea el otro quien quiera hacer lo delegado y no perciba la tarea como una obligación tediosa. Para ello, el personal debe tener cierta libertad al hacer. «No hay que exigirles que sigan nuestra metodología, mientras cumplan el objetivo. Es necesario otorgar poder de decisión para generar sentimiento de pertenencia», agregó Thompson.

Asimismo, es central cambiar la mentalidad en torno a ciertas cuestiones. Es clave convencerse respecto de que explicar una actividad no constituye una pérdida de tiempo: sirve para aliviar la carga del líder del equipo.

Y para efectivizar el proceso es recomendable hacer protocolos de cada puesto y armar una tabla en la que se puedan visualizar y socializar las tareas en las que se encuentra abocado cada uno.

Lo planteado se vincula directamente con la idea de líder y su relación con el equipo.

Como explicó la consultora, quien ejerce el liderazgo debe encargarse de la organización de las tareas y de solucionar los impedimentos que surjan, pero no de realizar por su cuenta todas las actividades.

De lo contrario, le consumiría todo su tiempo y le impediría cumplir con su rol.

Un ejemplo claro surgió de una emprendedora de un negocio de organización de eventos quien relató que incluso corregía los errores ortográficos de las gacetillas que enviaban a terceros, situación que le quitaba la posibilidad de buscar nuevos clientes. Ante el relato, la especialista de Fuerza Tres recomendó: «Siempre hay que preguntarse: ´ ¿Es necesario que lo haga yo? ¿Vale la pena?´ El empleado no tiene que delegar en nosotros; uno debe poder confiar en que él realizará correctamente la tarea».

Thompson destacó las diferencias en lo que respecta a ser un «jefe de vieja escuela» o un «líder formador de equipos». Como destacó la profesional, entre las características de utilizar el primero de los paradigmas se encuentran: centralizar el poder, exigir y bajar órdenes unilateralmente, sufrir de perfeccionismo, no invertir tiempo en mejorar el equipo, considerar que tener en cuenta lo emocional es una pérdida de tiempo, tomarse de forma personal las acciones de sus subordinados («no me cumplieron», «no me hacen caso»), no comunicarse de forma clara y fluida, enojarse cuando no lo comprenden, y establecer relaciones asimétricas siguiendo el esquema entre superiores e inferiores.

Además, el hecho de que no evalúe al equipo ni invierta tiempo en fortalecerlo, genera que los conflictos estallen. Todo lo mencionado repercute en la productividad.

En cambio, un «líder formador de equipos» es quien facilita que crezca el poder del grupo: entrena, capacita, comparte, alienta, fomenta, despierta.

Pide lo que precisa con claridad y facilita el proceso de planificación. Deja que los diferentes miembros asuman compromisos y construye una visión compartida.

Es el que se encarga de diseñar la estrategia y planes de acción en conjunto con el resto del personal, pero deja que cada uno resuelva los temas operativos que le corresponden. También aporta herramientas y conocimientos para que el equipo alcance los compromisos asumidos y expanda su capacidad de logros concretos.

Cuando hay errores, los torna visibles, remueve las excusas y las quejas, y ayuda al equipo a realizar cambios para mejorar.

Esto se debe a que en lugar de anhelar la perfección, apunta al progreso.

Por último, una cualidad fundamental de un líder es que integra «lo emocional» en el trabajo, logrando subir los niveles de pro-actividad, motivación, creatividad, entusiasmo, colaboración, confianza y crecimiento. Además de cuidar la productividad y la calidad, se ocupa también de la felicidad de su equipo (emociones de las personas, el clima del equipo, la cultura, los valores y principios).

Escucha con empatía hasta comprender el fondo de la cuestión y acciona para resolver los problemas en su origen.

Para finalizar el encuentro organizado por INICIA y coherente con la frase «ningún hombre es una isla» se destacó la importancia de conectarse con otros emprendedores: se pueden intercambiar herramientas interesantes, según la experiencia propia de cada uno al delegar.

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¿Cuándo es nociva la rotación del personal?

El recambio excesivo de empleados afecta el desempeño de las clínicas veterinarias de todo el país.

PATRICIO JIMENEZ

Al enumerar los factores que afectan la productividad y el funcionamiento de una empresa, la rotación excesiva de personal aparece como uno de los principales.

Claro que no es esta la primera vez que se escribe sobre el factor humano como elemento decisivo en una organización, pero sin dudas que vale la pena seguir insistiendo en el tema. Vayamos por partes: por rotación se debe entender la salida de los trabajadores por diferentes motivos, sea renuncia o despido.

¿Bajo qué modalidad se considera nociva? Si los empleados no forman parte de la firma por más de seis meses.

«Esto se debe a que una persona tarda aproximadamente de tres a seis meses en incorporar la cultura y la visión de una empresa, y qué se espera de ellos en la misma. Recién después de ese tiempo, comienza a identificarse con el negocio y a ser productiva», le explicó a esta Revista DOSmasDOS, Ana María Gueli, asesora especializada en inserción laboral y consultora en Recursos Humanos.

Si el personal rota excesivamente, el comercio gasta una enorme cantidad de energía y dinero en iniciar, de forma reiterada, el proceso de capacitación.

Se enseña constantemente y nunca se llega a ver los resultados de ese trabajo; el capital intelectual invertido en el empleado se traslada a otro lugar. Lo ideal sería que el personal logre -por lo menos- dos años de antigüedad en la empresa.

Los costos que representa cubrir el puesto libre dejado son importantes, no sólo porque no están contemplados mensualmente en los gastos fijos y representan un desembolso de dinero extraordinario, sino también porque engloban inversiones en reclutamiento, así como en selección, integración y capacitación.

Es importante remarcar que cuando un empleado se va, genera una situación de inestabilidad y vacío interno, pero también afecta el trato con los asiduos al local.

«El cliente espera encontrar siempre las mismas caras. Quiere que lo identifiquen por el nombre, que conozcan a su mascota o que estén al tanto de los problemas históricos de su explotación agropecuaria -por ejemplo-, que sepan en qué ocasiones concurrió y por qué motivos específicos», argumentó Gueli. La construcción de la relación entre los empleados y los consumidores es vital para poder ofrecer un buen servicio en los lugares en los que los últimos asisten con regularidad.

En cada empresa, frente a una rotación excesiva, deben buscarse las razones de la misma para poder tomar medidas al respecto. La amenaza constante de perder el empleo, la sobrecarga, el ritmo acelerado y poco reflexivo del trabajo, la realización de actividades monótonas y rutinarias, la falta de autonomía y de cierto nivel de independencia a la hora de realizar tareas operativas son algunos de los factores que generan estrés o displacer en el empleado.

Sin embargo, los dos fundamentales son la existencia de un tenso clima laboral y la mala relación con el jefe, que no implica únicamente maltrato directo, sino también si el empleado no se siente escuchado, incluido en las decisiones o contenido.

Un caso particular es el que presentan las empresas familiares. Es preciso que realicen una separación entre el ámbito familiar y el empresarial, con el objetivo de mantener un trato igualitario para con los empleados y evitar discusiones sobre temas que no correspondan en el lugar de trabajo. «Tiene que haber respeto de los miembros de la familia entre ellos y hacia el resto de los trabajadores. Si eso no sucede, es otro motivo de rotación de personal», sentenció la consultora.

Diversos estudios muestran que justamente esta generación (que comprende a los nacidos entre 1982 y 1994) presenta el mayor índice de rotación.

«Existe un problema serio en esta materia: los jóvenes de esa franja etaria renuncian si no tienen un desafío interesante, si trabajan muchas horas extras o si no perciben un agradable clima laboral. En la actualidad, la fidelización del empleado no se da tan frecuentemente como en el pasado», explicó Gueli.

La generación “Y” viene con otro chip incorporado que la “X”. Si el trabajo no les satisface, lo abandonan. Les interesa sentirse motivados, tener un buen vínculo humano con el jefe y los compañeros de trabajo, y tener libertad fuera del horario laboral estipulado. Según la especialista, estos son factores a tener en cuenta cuando se trabaja con este tipo de jóvenes.

Las herramientas de motivación por excelencia son el reconocimiento y la contención: felicitar por los avances y lograr que la persona se sienta escuchada y apoyada por su jefe inmediato. Para demostrar la simplicidad de estas técnicas, la profesional afirmó: «A veces, el reconocimiento pasa solamente por una palmada en la espalda, por decirle que trabaja bien o que hay gente que pide especialmente que la atienda esa persona. Es la voluntad de reconocer al otro a través de palabras, un gesto, un mail o un mensaje de texto. Pequeñas cosas que hacen mucho».

Asimismo, se debe destinar tiempo y esfuerzo para capacitar al personal y formarlo de la manera en que uno desea que se desempeñe. Siguiendo esta recomendación, surgen menos inconvenientes en el futuro: la persona actúa acorde a las expectativas del empleador, situación que genera -a su vez-un incremento en la confianza del empleado, ya que nota que realiza un buen trabajo.

«El veterinario dueño de la clínica debe enseñarle cómo desea que se maneje al momento de atender a un cliente y a las mascotas, de cobrar y desempeñarse en tareas administrativas, entre otras cuestiones. Debe también transmitirle la cultura y la visión de su empresa con tolerancia y paciencia, no dejarlo librado al azar», aseveró la consultora.

Sin embargo, es válido introducir la siguiente salvedad: las políticas de retención no apuntan a mantener de forma indiscriminada a todos los empleados. El índice ideal de rotación es el que le permite a la empresa conservar al personal que realiza un trabajo de calidad, sustituyendo aquel que presenta problemas difíciles de corregir, como la desmotivación crónica. Al respecto, Gueli explicó: «Para una empresa chica, estar luchando constantemente para motivar a una persona que no rinde es desgastante y en el caso de que sea un único empleado es incluso más arduo. Existen técnicas que podrían dar resultados, pero implica un gasto de energía importante para un negocio de esa escala».

Por último, es fundamental hacer hincapié en la búsqueda para que coincidan las expectativas del empleador y del empleado. Se debe determinar con claridad qué perfil se necesita, ya que cada negocio tiene una identidad propia.

«Hay que encontrar cuál es el estilo que coincide con la idiosincrasia del dueño, con el perfil del negocio y con el target. Es difícil y por eso sucede la rotación, ciertas cuestiones no se tienen en cuenta a la hora de la selección», argumentó la especialista en inserción laboral. También señaló que la rotación en exceso es menos recurrente en las grandes empresas porque cuentan con un área de Recursos Humanos, mientras que -en cambio- el pequeño comerciante no suele estar asesorado y desconoce ciertas cuestiones centrales.

Para simplificar lo expuesto: seleccionar a la persona adecuada para el puesto, implementar técnicas de retención y ejercer un buen liderazgo son las claves para alcanzar un índice ideal de rotación.

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Relevamiento entre clínicas veterinarias

La presente muestra permitió detectar aspectos centrales para las empresas dedicadas a los animales de compañía.

LUCIANO ABA

Con el objetivo de comenzar a difundir estadísticas locales y tomadas a campo respecto de la situación actual de las clínicas veterinarias que ofrecen productos y servicios para los animales de compañía en nuestro país es que la consultora Asociación de Ideas SRL avanzó, en conjunto con Kronen Distribuidora de Productos Veterinarios, en un muestreo que nos encontramos publicando en esta Revista DOSmasDOS.

Tras dos meses de llevar adelante la iniciativa, vale mencionar que los 396 casos que conformaron el presente análisis fueron relevados de la siguiente manera: 134 de ellos se lograron de manera personal por parte de Kronen; otras 149 se obtuvieron de la mano del equipo de trabajo de esta revista a lo largo del último Congreso Nacional que llevó adelante AVEACA a fines de septiembre. Y por último, la estadística se vio completada por 113 personas que ingresaron a dosmasdos.com.ar para completar personalmente sus respuestas.

Ahora bien, ¿quiénes respondieron? En su mayoría (78% del total) se trató de propietarios de las veterinarias en cuestión (pudiendo o no ser ellos profesionales); seguidos por encargados comerciales y directores técnicos de las mismas.

¿Dónde estaban ubicadas? El 88% de ellas se encuentran radicadas en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, mientras que el resto lo hace en distintas partes del país, no encontrándose diferencias significativas entre los resultados generales mencionados por unas y otras.

A nivel general y previo a introducirnos en la justificación de cada una de estas premisas podemos concluir que el rubro de «Consultas, servicios e intervenciones clínicas profesionales» es el que mayor nivel de ingresos les genera actualmente a las clínicas veterinarias de pequeños animales muestreadas.

Además, se percibe que las mismas mantienen guarismos superiores para los fármacos (57%), en relación a los biológicos (43%) al referirnos al segmento específicamente dedicado a la comercialización de productos veterinarios.

Nuestra clínica “promedio” evidencia un rubro de venta de productos veterinarios, cuyo 57% está formado por fármacos y el restante 43%, por biológicos.

Asimismo y a la hora de consultar respecto de cuáles son los 5 insumos de mayor rotación, pudimos conformar la siguiente muestra (de mayor a menor): antiparasitarios internos; vacunas; pipetas; antibióticos y alimentos balanceados.

Clave fue también determinar que en cerca del 90% de los casos, los principales clientes de las veterinarias son mujeres de alrededor de 40 años. ¿Quieren más datos? Comenzamos formalmente, entonces, a compartirlos con todos ustedes.

Uno de los primeros ejes que nos interesaba relevar estuvo vinculado a si existe un comportamiento preestablecido entre los encuestados a la hora de adquirir un determinado producto veterinario, en base al origen del mismo.

En ese sentido, el muestreo demostró que -a nivel general- cerca del 80% de los propietarios de estas empresas no toma en cuenta el hecho de que se trate de un insumo de procedencia nacional o multinacional.

Más allá de esto e indagando específicamente en el caso de los fármacos, vimos que la tendencia se mantuvo (73%) pero fue mayor (20%) la porción de personas que se inclinó hacia la adquisición de insumos producidos en Argentina.

A la vez y tal como suele percibirse, estos guarismos se modificaron para el caso de los biológicos.

En ese segmento en particular, el 50% de los consultados sostuvo decidirse mayormente por vacunas de origen extranjero, un 15%, por las de origen local y un 35% continuó indicando que esta condición no altera su decisión final.

Otro interrogante planteado a los encuestados estuvo orientado a que sobre un total de 100%, establecieran porcentualmente la participación de diversos rubros sobre el total de la facturación general de sus empresas.

Cumpliendo con la premisa, un 63% de los participantes aseguró que el segmento de «Consultas, servicios e intervenciones clínicas profesionales» es el que lidera su ranking específico. ¿Un dato adicional? De este total, el 81% manifestó que el rubro en cuestión representa, inclusive, más de la mitad de sus ingresos; llegando en pocos casos (4%) a la totalidad de mismos.

Por su parte, otro 20% sostuvo que el denominado «Venta de alimentos balanceados» es el que lidera su estadística. De ellos, el 54.5% manifestó que hacia ese negocio en particular se orienta más de la mitad de los ingresos de su veterinaria; en ningún caso superando el 70% de ellos.

Además de esto, un 17% aseveró que el segmento de «Venta de productos veterinarios» es su principal instrumento de facturación: sólo el 15% manifestó que este rubro genera más de la mitad de los ingresos anuales.

Un tema interesante que también surge del análisis de las estadísticas tiene que ver con que las clínicas veterinarias de pequeños animales cuyo mix de ventas se conforma únicamente (100%) de consultas y servicios profesionales y la farmacia de productos representó el 25% del total.

¿Y si evaluamos aquellas empresas que sólo en estos dos rubros concentren más del 50% de los ingresos? Nos estaremos refiriendo al 87% de los 396 casos evaluados. Cifra muy interesante a la hora de definir el perfil general de las empresas que formaron parte del muestreo.

Más allá de esto, en base a las respuestas totales de los encuestados y permitiéndonos conformar en esta oportunidad una suerte de veterinaria «promedio» surgida de las estadísticas recogidas, podríamos sostener que la misma dividiría sus ingresos anuales del modo en que se expresa en el Cuadro N° 1.

Refiriéndonos al negocio ligado a los productos veterinarios que se comercializan en el punto de venta, vimos diferencias entre los subsegmentos específicos.

En este sentido, podemos decir que el 60% de los encuestados sostuvo una mayor participación de los fármacos por sobre los biológicos, mientras que un 21% no reflejó diferencias entre la participación de cada rubro en su propio mix (50/50), y el 19% restante alegó comercializar biológicos en mayor medida.

Otro dato interesante tiene que ver con que los clientes que más regularmente asisten a las veterinarias encuestadas son -en un 86% de los casos- mujeres, cuya edad ronda los 40 años.

Retrotrayéndonos al ejemplo de la clínica veterinaria «promedio», podríamos decir que la misma evidencia un rubro destinado a la venta de productos veterinarios, cuyo 57% está conformado por fármacos y el restante 43%, por vacunas.

¿Otro dato? Entre aquellos que aseguraron comercializar más biológicos, el 83% señaló a las Consultas y servicios clínicos como la principal fuente de ingreso de las veterinarias.

¿Y los que sostuvieron una mayor participación de los fármacos?

Un 52% indicó que la venta de alimento balanceado es el negocio que lidera su ranking de facturación.

En base a la buena predisposición de quienes participaron del relevamiento que llevaron adelante de manera conjunta Asociación de Ideas SRL y Kronen Dis­tri­buidora de Productos Veterinarios para esta Revista DOSmasDOS, avanzamos en intentar conocer cuáles son actualmente las líneas de mayor rotación diaria en las clínicas veterinarias.

De ese modo y en base a las respuestas generales que dieron los encuestados, podemos explicar que las categorías de productos más mencionadas fueron las siguientes (de mayor a menor capacidad de rotación): antiparasitarios internos, antibióticos, vacunas, pipetas, alimentos balanceados, antiartríticos, antiinflamatorios, accesorios (collares, juguetes, etc) y otros; entre los cuales se podría destacar a los shampoos, colirios, productos de belleza, analgésicos, talcos y complejos vitamínicos.

Pero claro que no será justo puntuar de la misma manera a aquellos que fueron mencionados en primer lugar que a los que ocuparon el quinto renglón de la pregunta esgrimida. Por ello, decidimos valorizarlos de una manera distinta y puntuarlos en base al orden en el cual fueron citados por los entrevistados.

Siguiendo esta metodología, podemos decir que -siempre en base a este muestreo- los 5 productos de mayor rotación son:

1. Antiparasitarios internos: 22.5%.

2. Vacunas: 16.7%.

3. Pipetas: 15.5%.

4. Antibióticos: 14.2%

5. Alimentos balanceados: 11.3%.

Los mismos fueron seguidos -en base a su importancia porcentual- por: los antiartríticos, accesorios, shampoos y colirios, entre otros.

¿Qué tipo de veterinaria es la que impulsa la comercialización de estos artículos? Se los mostramos en el Cuadro N° 2.

Siguiendo la tendencia evidenciada en otros países del mundo, el muestreo a campo logró otro dato contundente: Los clientes que más regularmente asisten a estas clínicas veterinarias son -en un 86% de los casos- mujeres, relegando a los hombres a un porcentaje realmente bajo.

No profundizaremos en este tema, puesto que el análisis puntual de la estadística ya ha sido realizado por la médica veterinaria Sandra Rivadulla (Rp/Nutrición y Gestión – Consultores) y se encuentra disponible en la página N° 20 de esta misma Revista DOSmasDOS. Sin embargo, creemos interesante mencionar que estas clientas -desde el punto de vista de los encuestados- en un 57% de los casos tienen más de 40 años, y en el porcentaje restante, menos de esa edad.

¿Influye la clase social de las mismas en su vínculo con la inversión en el cuidado de sus mascotas? No. Más de la mitad de los entrevistados sostuvo que esa situación no es determinante, mientras que el resto dividió su perspectiva entre personas de clase media alta; media baja y baja.

Por último, el relevamiento se planteó el objetivo de saber si desde las veterinarias en cuestión se realiza alguna acción concreta para atraer nuevos clientes o potenciar la asistencia a la clínica de los que habitualmente lo hacen.

En ese sentido, los resultados fueron disímiles, no sólo porque un 52% de los encuestados afirmó ocuparse de estos temas y el restante 48%, no; sino por los justificativos que cada uno de ellos brindó en relación al accionar particular.

Es así que mientras unos sostenían que no instrumentaban estrategias de marketing porque con el «boca en boca» les alcanzaba, otros explicaban que hacían mucho hincapié en el «boca en boca», como estrategia diferenciadora.

¿Algunos números más? Aquí van:

• El 51% de quienes dicen realizar acciones para generar demanda, invierte dinero en publicidad (radio, televisión y medios gráficos).
• El 42% de los que no hacen nada, sostienen este accionar en que «no lo ven como algo necesario». En ese mismo sentido, otra frase destacada (30%) fue: «los clientes ya conocen la veterinaria».
• El 65% de aquellos que concuerdan con la necesidad de realizar acciones de generación de demanda específicas, sostuvieron que el principal ingreso de sus empresas es la venta de alimento balanceado. En este mismo rubro de encuestados, el 80% comercializa más fármacos que biológicos.
• El 90% de aquellos cuyos ingresos por consultas y servicios clínicos representan más del 70% de la facturación de la veterinaria manifestaron no realizar acciones concretas para potenciar su clientela.

Si bien entendemos que debemos seguir esforzándonos en lograr un mayor número de muestras para generar conclusiones más contundentes, creemos que el presente es un primer diagnóstico más que valorable a la hora de analizar la situación actual y visualizar el futuro de las clínicas veterinarias destinadas a los animales de compañía en nuestro país.

¿Ustedes? ¿Qué creen?