Plan de marketing (II): 6 preguntas clave para diseñarlo en mi Veterinaria

En la segunda parte de este artículo, se propone una metodología concreta para confeccionar un plan de marketing y se ofrece un ejemplo para ver las medidas de control necesarias para su cumplimiento.

Escribe José Luis Villaluenga Besaya
Docente del Posgrado de Gestión y Marketing Veterinario en VetesWeb
jlvillaluenga@rentabilidadveterinaria.es

En la edición de mayo de la Revista 2+2 publicamos la primera parte de este exhaustivo artículo de José Luis Villaluenga en el que nos cuenta todo lo que hace falta saber para armar el plan del marketing de un centro veterinario. En primer lugar, explica qué es un plan de marketing y su importancia, y para que no queden dudas, da un largo listado de razones de por qué y para qué hacerlo. Luego analiza aspectos claves como la planificación y el control, y responde a las preguntas de quién y cuándo debe realizarlo.

Leé la primera parte de este artículo

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En esta segunda parte del artículo, veremos qué preguntas concretas se deben hacer, cómo obtener las respuestas a partir de un completo análisis interno de la veterinaria, para luego destacar un ejemplo en cuanto a cómo establecer las medidas de control necesarias para su cumplimiento.

Cómo realizar un plan de marketing

El primer paso para confeccionar un plan de marketing es recoger y recopilar información periódica de cada uno de los apartados que contiene el plan de negocio anual. Lo ideal es disponer de una plantilla, que ayudará a rellenar su contenido entendiendo todo lo que hay que tener en cuenta. Veremos más adelante qué apartados deberá contener la plantilla que se reflejarán obligatoriamente en el orden de la elaboración del plan de negocio.
Lo importante es conocer y escribir todos los apartados que deben de rellenarse para completar el plan de negocio. Lo aconsejable es ir revisando lo que se recoge, anotarlo en un cuaderno o en formato digital, modificarlo, cambiarlo, actualizar los datos según se recogen cada vez.
El plan de marketing o plan de negocio anual no es un documento para tenerlo y guardarlo, es un documento de trabajo para revisión diaria y que debe contener anotaciones que nos servirán para confeccionar el plan de marketing del año siguiente.

¿Es necesario que esté por escrito?

Es aconsejable y diría de forma rotunda que obligatorio.
A veces, cuando converso con propietarios de centros veterinarios y les pregunto si han diseñado un plan de negocio para su veterinaria, me dicen que sí; y cuando les pido que me lo muestre, me comentan que lo tiene en su mente.
Esto no sirve para nada, porque es difícil leer la mente de las personas. Cuando interrogo por qué no lo han escrito, la respuesta suele ser que no es necesario y que llevaría mucho tiempo. Esto es una respuesta que no dice nada y es una excusa para no decir: no sé cómo hacerlo.
Recordar que las cosas en la mente, sino están escritas, a veces se olvidan; o se hacen nuevos planteamientos según el momento. Lo que está escrito lo leen todos por igual y lo interpretan en función de la explicación de la persona que comenta el plan de negocio. Lo que uno explica, si no hay un refuerzo visual, hay más probabilidad de que se olvide y, además, es difícil comprometer a las personas de palabra, es mejor mostrar, explicar, asegurarse de que lo entienden y de que lo van a ejecutar de forma eficiente.
Además, ese plan de negocio escrito se puede mostrar y entregar parte del mismo a los empleados y que ellos mismos vayan haciendo anotaciones en la parte que le corresponde a cada uno.
Igualmente, recomiendo que el plan de negocio escrito sea un documento de trabajo diario y esté a mano del propietario y/o gerente para ir revisando todas y cada una de las acciones e ir haciendo las anotaciones respectivas en el mismo.

Apartados del Plan de Negocio

El plan de negocio marca las metas y los objetivos de una empresa a nivel de negocio y comercial en el plazo de un año completo. Es decir, marca un destino, un lugar a donde queremos llegar. Para eso hacen falta hacerse algunas preguntas previas cuyas respuesta darán origen a los apartados del plan de negocio.
Cada una de estas preguntas nos indicará qué tipo de información necesitamos y dónde hay que buscarla, para después valorarla y analizarla.
A continuación, veremos cuáles son esas preguntas y las relacionaremos con el apartado correspondiente del plan de negocio. Es muy importante, al momento de escribir el plan, seguir el orden de las preguntas como está propuesto por esta metodología. Eso no quita que se pueda ir recopilando información por separado de cada apartado, según llegue o según se busque, en el orden en que se quiere o llegue.

1. ¿Dónde estamos en este momento?

La respuesta será el análisis de la situación. Aquí hay que recoger información de tres partes fundamentalmente: el entorno, el análisis externo y el análisis interno.
El entorno es “lo que rodea” a una empresa. Según el diccionario de la RAE entorno es el conjunto de circunstancias o factores sociales, culturales, morales, económicos, profesionales, etc., que rodean una cosa o a una persona, colectividad o época e influyen en su estado o desarrollo.
Dicho de otra forma, factores ajenos a las empresas que afectan positiva o negativamente a un sector y/o a unas empresas y a otras no, en función de su naturaleza.
Sobre el entorno no se puede actuar, ni siquiera modificarle. Es preciso conocerle para saber cómo actuar, aprovechando aquello que sea positivo y evitando o intentando neutralizar, dentro de lo que se pueda, lo negativo.
Condiciona mucho a las estrategias de las empresas en relación al sector y a la posición competitiva que se disponga dentro del mismo.
El entorno nos marca un acrónimo: PESTEL, que significa entorno político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal. Hay que obtener información de los seis entornos, y valorar lo que es positivo y negativo para nuestro sector y analizar cómo puede afectarnos a nosotros.
En relación al análisis externo, si consideramos a nuestra empresa, externo es todo aquello que está fuera de ella, que interactúa con ella y que es necesaria para su correcto funcionamiento. Dentro de este análisis externo se contemplan proveedores, clientes, competencia, sustitutivos al mercado actual, nuevos potenciales competidores.
Aquello que sea positivo, tanto del entorno como del análisis externo, se podrán considerar como OPORTUNIDADES. Y justo a lo contrario, lo negativo, se considerará como AMENAZAS.
Para el análisis interno veremos que, cuando nos comparamos con nuestra competencia principal, habrá factores, situaciones y recursos donde nosotros tengamos ventajas competitivas relacionadas con nuestro mercado (clientes). En este caso nosotros presentaríamos FORTALEZAS o puntos fuertes. Puede ocurrir lo contrario, en este caso estaríamos hablando de DEBILIDADES o puntos débiles.

Análisis FODA

De aquí surgen las cuatro letras del análisis DAFO o FODA, en donde se plasma el resumen de los factores o circunstancias que surgen de los tres análisis previos: nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Se suele hacer una tabla con cuatro cuadrantes dónde se van enumerando las fortalezas de mayor a menor, la debilidades de mayor a menor, las oportunidades de mayor a menor facilidad y resultados si se aprovechan, y las amenazas de mayor a menor impacto en nosotros o en el sector.
Se deben de apuntar todos los factores que somos capaces de identificar en cada uno de los cuatro cuadrantes. Si vemos que hay mucho desfase entre unos y otros, nos hará ser más o menos optimistas a la hora de marcarnos nuestros objetivos y metas para el año siguiente.
Muchas veces este análisis nos plantea dudas sobre qué priorizar antes o sobre qué actuar. Esto puede resolverse utilizando la metodología CAME: C de corregir, A de afrontar, M de mantener y E de explotar (ver figura 4).

2. ¿A dónde queremos llegar?

La respuesta a esta pregunta marcará los objetivos.
Dentro del análisis interno tendremos información con datos numéricos históricos y, en particular del último año (aunque sean estimados porque no habremos terminado el año), que nos permitiráN elaborar y marcar los objetivos del próximo año.
La definición de los objetivos se debe hacer de tal manera y con determinadas características que permitan que se midan de forma objetiva. Veremos más adelante que hay dos tipos de objetivos: cuantitativos y cualitativos.

3- ¿Qué vamos a hacer para llegar?

La respuesta en la estrategia.
Una vez marcados los objetivos, tenemos que definir en base a las herramientas de marketing que manejamos como empresa qué vamos a hacer, a grandes rasgos, para conseguir esos objetivos y cómo los priorizaremos entre otras estrategias que ponga en marcha la empresa.

4- ¿Cómo lo haremos? ¿Quiénes lo harán? ¿Cuánto nos costará? ¿Cuándo lo haremos?

La respuesta será el plan de acción o plan táctico.
Cogeremos cada estrategia y la desmenuzaremos al máximo con objeto de explicar lo más detalladamente posible cómo se va a hacer, quiénes van a estar involucrados en que se consiga, en qué tiempo, qué tipo de recursos utilizaremos y su cuantía

5- ¿Cómo sabremos que hemos llegado?

La respuesta será el control y seguimiento.
Tenemos que establecer cada acción, cómo medirla y en qué tiempo medirla; porque medir supondrá controlar si se están cumpliendo los objetivos marcados a nivel parcial y/o global.
Planificar y después ejecutar necesita controlar y hacer seguimiento. Es muy importante definir qué controlar, cómo y en qué periodos de tiempo.
Si vemos que hay desvíos negativos sobre nuestro objetivo, nos permitirá, si han existido controles intermedios, rectificar acciones que se estén haciendo mal y que exigirá menor esfuerzo que si se controla al final, ya que en este último caso no habría solución para cambiar nada de lo hecho anteriormente.

6- ¿Qué podemos hacer si lo alcanzado no es lo esperado?

La respuesta será el plan de contingencias.
En nuestro planeamiento del plan de negocio podemos prever nuevos cambios en el entorno, nuevos competidores, e incluso que en uno de esos controles periódicos veamos que no se están cumpliendo las previsiones.
Pues bien, la idea es escribir qué y cómo hacer si ocurre (antes de que ocurra); ya que muchas veces cuando algo no sale bien, si no hay nada escrito anteriormente (en frío) puede hacernos tomar decisiones rápidas en caliente, que nos puedan conducir a errores estratégicos importantes para nuestra clínica veterinaria.

Ejemplo práctico para entender la estructura

Imaginemos que quiero ir de viaje a Suiza (objetivo, meta).
Antes de nada, debo saber mi punto de partida (análisis de situación). Estoy en Madrid.
El objetivo hay que puntualizarlo más: quiero estar en Suiza el día 24 de febrero.
Suponiendo que ni en el entorno, ni en el análisis externo e interno, haya nada que me lo pueda impedir, el siguiente paso sería: ¿Qué voy a hacer para ir a Suiza? Coger un medio de locomoción. Esta es la estrategia.

Hay que desmenuzar la estrategia en un plan de acción o acciones, con las siguientes preguntas:

• ¿Cómo iré? En coche, en avión, en bicicleta, andando… Voy en avión.
• ¿Qué día saldré?
• ¿En qué compañía aérea?
• ¿Qué tipo de billete sacaré?
• ¿Qué dinero dispongo para el viaje?
• ¿Viajaré sólo o acompañado?
• ¿Quién sacará el billete?
• ¿Qué necesito llevarme en el viaje?
• ¿Dónde me hospedaré?
• ¿A qué voy a Suiza?
• ¿Cuál es mi plan del viaje a Suiza?
• ¿Cuándo tengo qué comenzar con los preparativos?
• ¿Cómo sabré que va todo bien antes de ir a Suiza?

Plan de control

En el plan de control, habrá que establecer una serie de fechas planificadas que permitan saber que todo lo que hay que hacer se está haciendo en la la fecha respectiva, por la persona adecuada y con el presupuesto determinado.
Si sabemos que algo de lo anterior puede no cumplirse y alterar nuestra planificación, es mejor anticiparse y escribir qué hacer en caso que no encuentre billete, que no pueda asistir por algún motivo mayor, (ahora por la covid-19). Esto sería el plan de contingencias.

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