Conociendo y valorando los gastos fijos de una veterinaria, podemos determinar cuántos son los ingresos a generar para salir ganando con el correr del tiempo.
En estas líneas les proponemos un ejercicio bien concreto.
Básicamente a lo que apuntamos es a que podamos, entre todos, pensar no sólo en cuánto dinero queremos que nuestras veterinarias nos dejen a lo largo de –por ejemplo- un año, sino más bien cuántos ingresos vamos a tener que generar, mínimamente, para hacer frente a costos que ya conocemos.
Esto que podría encuadrarse en el marco de la gestión empresarial, no es más que un simple desafío a resolver mediante un papel, un Excel o cualquier otra metodología que permita ver los números plasmados frente a nuestros ojos. No todo es lo mismo
Tal como se manifiesta en el ejemplo que se adjunta en el Cuadro N° 1, también será vital que desde la veterinaria se puedan dividir los ingresos que se generan a diario en rubros específicos.
La primer gran segmentación deberá realizarse entre aquellos que tienen que ver con Servicios Médicos (consultas generales, vacunaciones, desparasitaciones, tactos, cirugías, diagnóstico, etc, etc) para luego avanzar en la categoría de “Salón Comercial” o “Mostrador”, por llamarla de algún modo.
En esta última, se deberán destacar los ingresos netos generados, a los cuales se sumarán los vinculados con la venta de alimentos balanceados, accesorios, productos para la higiene de las mascotas y peluquería, por ejemplo.
Cuadro N° 1. Ingresos, segmentos y resultados
Servicios médicos
Participación
Consultas generales
14.70 %
Vacunas
11.70 %
Cirugías
10.30 %
Desparasitaciones
5.30 %
Diagnóstico
2.30 %
Total
44.3 %
Salón comercial
Alimentos balanceados
27.10 %
Farmacia
15.20 %
Accesorios
7.50 %
Peluquería
4.00 %
Higiene
1.90 %
Total
55.7 %
Total ingresos
100 %
¿Para qué nos sirve esta información?
Una vez determinados los valores reales en cada uno de sus segmentos específicos, podrá asignárseles una participación porcentual respecto del ingreso total generado por la veterinaria en ese periodo.
Además y tal como se manifiesta en el Cuadro N° 2 (que complementa el mismo ejemplo), se deberá determinar el impacto de los costos generales de la empresa, entre los cuales se deberán incluir de manera obligatoria ítems como: Compras (de insumos); Salarios (de todos) y Estructura de la veterinaria.
De manera opcional, podrán sumar sus gastos financieros. En ese marco de acción, habrá que tener en consideración algunas situaciones estratégicas:
– Siempre será mejor (por un tema de rentabilidades) que la facturación generada a partir de los Servicios Médicos sea mayor a la de “Mostrador”. Como ven, en el Cuadro N° 1 se plantea un ejemplo opuesto a esta posibilidad, pero muy ligado a la realidad de buena parte de las veterinarias de pequeños animales en nuestro país.
– En una situación verdaderamente rentable, las compras de insumos no deberían representar más del 25% de los ingresos totales.
– A su vez, los salarios no podrían ser superiores al 40% de la facturación.
– Sería más que deseable que la diferencia entre el total de los gastos y la facturación, otorgue un beneficio de entre el 15% y el 25% antes de pagar impuestos, aunque lo más habitual es que las rentabilidades medias de las empresas del rubro ronden el 10%.
Muchas veces no alcanza con dedicarles tiempo y esfuerzo: volcar dinero para impulsar el crecimiento de las veterinarias es una acción ineludible.
IDEAS A LA OBRA
Para aquellos que tras leer este breve artículo hayan dejado atrás eso de que “no tengo en qué invertir” o “eso no es para mí”, proponemos algunos disparadores, sobre los cuales basar sus primeras inversiones en la veterinaria:
1. En mantener actualizada y cuidada la imagen (tanto interna, como externa) del local, pensando inclusive en su rediseño periódico.
2. Sumar colaboradores al equipo.
3. Contratar los servicios de quien fomente la mayor cantidad de visitas mediante las nuevas tecnologías (redes sociales, por ejemplo).
4. Adquirir equipamiento.
5. Instalar un sistema de gestión comercial y ponerlo en marcha.
6. Realizar una consultoría sobre el potencial de la empresa.
Nadie duda que el tiempo que invertimos en llevar adelante las laborales, desarrollarnos y capacitarnos tiene un valor más que digno de ser destacado.
Sin embargo, en las próximas líneas nos referiremos al término “Inversión” en una forma 100% materialista.
Hablaremos de recursos… de plata.
Dicho esto, ampliamos la apuesta y les proponemos pensar en qué tipo de acciones puede invertir el propietario de una veterinaria. ¿Qué objetivos podría perseguir el desembolso periódico de dinero en un emprendimiento de este tipo?
¿Es necesario? ¿Alcanza con parecer y hacer siempre lo mismo?
Podría sin dudas asegurarse que la imagen de los locales es un aspecto central al cual se le debería volcar recursos.
No perdamos de vista que esté donde esté ubicado, sus clientes tendrán ya exigencias superiores a las del pasado en esta materia. ¿Deberían ustedes invertir en este rubro? Una buena inversión sería, desde el momento mismo de la apertura de la veterinaria, sumar –por ejemplo- al menos un colaborador al equipo.
No se debería subestimar esta posibilidad, pensando inclusive en poder prestar un servicio acorde a las expectativas o bien incrementar la frecuencia de trabajo.
Contratar a una empresa que diseñe y programe la página Web de la veterinaria y desde allí sus redes sociales, estimulando la mayor cantidad de visitas de los primeros clientes suena utópico, pero esa sí que sería una inversión a futuro.
¿No les parece?
Nuevas tecnologías, más colaboradores y mejor imagen son solo algunos ejemplos de una situación en la cual también podría considerarse la construcción de un depósito propio; la instalación de un sistema de gestión comercial y/o ¿por qué no?, la contratación y puesta en marcha de una consultoría por medio de cuyas propuestas potencien los rendimientos económicos y financieros…
Animarse, pensando en el futuro
Muchos de ustedes seguramente estarán planificando y ahorrando el dinero necesario para la compra de un ecógrafo, un microscopio, un equipo de rayos o cualquier otra aparatología destinada a brindar un servicio profesional integral.
Y bien que lo hagan, sobre todo si ya han analizado el modo (y el tiempo) en que se recuperará esa inversión.
Más allá de esto, la propuesta es pensar desde el inicio del emprendimiento en un cronograma de inversiones, cuantificando puntualmente el monto de dinero que destinaremos a tales fines.
Una vez realizado y visualizado el ejercicio, el desafío pasará por sumar el ítem en nuestra planificación anual y estimar cuál será el modo no solo de disponerlo, sino también de recuperarlo y hacerlo valer.
A continuación, brindamos consejos sencillos para darle seguimiento a dos herramientas centrales en el desempeño de las veterinarias de grandes animales: ¿Cuánto debemos vender? ¿Por qué hay que agilizar la cobranza?
Escriben: Juan Pablo Gastaldi (Lic. Administración de Empresas, MBA. BBVA Banco Francés) y Antonio José Castelletti (Vet. MBA. Zoetis Argentina).
Una veterinaria de grandes animales, como cualquier empresa, requiere un seguimiento económico – financiero para tomar las mejores decisiones. Ello implica la necesidad de utilizar información confiable y oportuna para evitar embarcarse en opciones erróneas o altamente riesgosas.
Normalmente, cuando nos referimos a Pymes, es el dueño de la misma quien centraliza el manejo de información relativa al negocio: todo está en su cabeza y probablemente no disponga de un sistema confiable para organizarla.
Modificar esta forma de trabajo le permitirá mejorar proceso decisorio, utilizando un marco de fundamentos razonables y dejando de lado la intuición como factor determinante. Esto, a su vez, le permitirá afrontar los riesgos que esté dispuesto a correr para obtener un determinado resultado, pero sin que los primeros sean producto del desconocimiento o la improvisación.
Los números muchas veces nos hablan de la salud empresarial. Pero, ¿cuáles son los indicadores que debo llevar? ¿Cuáles son los más importantes?
En esta nota desarrollaremos algunos de los mismos para saber dónde estamos parados y hacia dónde debemos dirigirnos.
En primer lugar, es importante dividir las actividades (servicios profesionales, venta de productos veterinarios, talabartería, etc.) en unidades de negocios (UN), para poder determinar si una UN que produce déficit o está siendo financiada por otra superavitaria.
¿Es realmente necesaria esa UN deficitaria? ¿Es complementaria de otra y, por lo tanto, debería mantenerla activa? ¿Es este déficit producto de una actividad incipiente que en el futuro mejorará su performance?
¿Cuál es el mínimo que debo vender para no perder plata?
Una vez realizada la distinción entre unidades de negocio, podríamos enfocarnos en el sistema de costos. Un costo refiere al sacrificio económico necesario que debe realizar la empresa para obtener uno de sus productos o servicios, siendo el punto clave de la definición el concepto “necesario”: todo aquello que no sea necesario para obtener el producto, es un gasto.
Teniendo en cuenta la afirmación del párrafo anterior, procederemos a separar los costos, de acuerdo a su vínculo con el volumen de producción.
Así, llamaremos costos fijos a aquellos que se mantengan constantes ante variaciones en el volumen de producción/ventas (alquileres, seguros, amortizaciones, sueldos, etc.) y costos variables, a los que guardan relación directa con los niveles de producción/ventas (fletes, embalajes, comisiones pagadas como porcentaje de ventas). Existen también una serie de costos que se comportan de manera semi-variable (por ejemplo, luz, gas, teléfono, etc.) sobre los cuales sería conveniente separar la porción fija de la variable.
El análisis de todo el grupo de costos, nos permitirá, entre otras cosas, gestionar de manera eficiente nuestra actividad, fijando precios anticipadamente y tomando decisiones racionales y rentables.
Para ello, resulta sumamente útil valerse de la metodología de costeo variable, la cual vincula al producto o servicio solo los costos variables, mientras que los fijos se vinculan al período bajo estudio.
Ello nos permitirá determinar la contribución marginal, y a través de ella, encontrar el punto de equilibrio de una unidad de negocio o de un producto en particular: ese punto donde las ventas se igualan a los costos totales, o dicho de otra manera, donde el resultado es $0 (Ver cálculo Nº 1).
Asimismo, igualando los ingresos por ventas a los costos totales (punto de equilibrio), podremos determinar que el valor de “X” es igual a una cantidad q=CF/cmg.
Esta expresión es válida cuando nos referimos a un producto o una línea de productos.
Cuando se tienen múltiples productos/servicios con costos fijos que están asociados a más de una línea, es necesario calcular Cmg como porcentaje del total de ventas, determinando que la cantidad de pesos a vender, necesaria para llegar al punto de equilibrio es q$= CF/cmg%.
Por ejemplo: si vendemos una ivermectina a $250, con costos variables de $200 y costos fijos del período de $20.000, debería realizar el cálculo de la siguiente manera:
q = CF/cmg
q= $20000/($250-$200)
q = 400 u
Es decir: Debería vender 400 unidades de ivermectina para alcanzar el punto de equilibrio.
Este cálculo permite encontrar la cantidad de ventas que tengo que realizar en un período para cubrir la totalidad de los costos asociados.
Existe otro indicador, que no está directamente relacionado al punto de equilibrio, pero que es de suma importancia al momento de gestionar nuestra propia veterinaria: el análisis de cobros y pagos.
¿Soy eficiente en los tiempos de cobros y pagos?
Probablemente, una de las cuestiones a las que se les presta menos atención es la organización de la facturación de la veterinaria, tanto en lo referido a venta de productos, como de los servicios profesionales, determinando demoras en los plazos de cobranza. Una de las causas habituales de este problema, es que se suele designar un día en la semana para facturar, gestionar la cobranza y analizar los estados financieros de la veterinaria pero, ¿es esta la manera más eficiente de gestionar mis cuentas por cobrar y por pagar?
Aquí debemos hacer referencia a un concepto conocido con Ciclo de Conversión del Efectivo (CCE), el cual se refiere al plazo de tiempo que transcurre desde que se efectiviza el pago por las materias primas (o bienes), hasta el de la cobranza de las ventas del producto final o prestación del servicio.
Por ejemplo: ustedes compran un producto que pagarán dentro de 15 días.
Ese producto estará en su negocio por unos 10 días y luego será utilizado para la prestación de su servicio, el cual será cobrado dentro de 30 días.
Esto quiere decir que desde que ustedes pagan el insumo hasta que cobra su servicio transcurrirán 25 días (10 en el stock + 30 en cobrar – 15 que le financia su proveedor). Esos 25 días deben ser financiados por la empresa.
Por lo tanto, cuanta mayor duración tenga el CCE, mayor cantidad de dinero necesitará para mantener la operación de su negocio. Claramente, el objetivo es achicar el CCE a la menor cantidad de días posible.
¿Cómo? Ordenado la facturación para evitar demoras innecesarias en los plazos de cobro, a fin de evitar que sigan financiadas por su propio negocio.
Iniciamos una serie de artículos con foco en la democratización de la oferta que permite el comercio electrónico, sin olvidar el valor agregado que se garantiza a la demanda. ¿Tienen oportunidades los pequeños comercios?
Escribe Sofía Maglio
Responsable de Marketing & Ventas en Distribuidora Panacea
Tec. Comercio Exterior (2012) – Diplomado Marketing UBA (2013)
10 BUENAS RAZONES PARA USAR INTERNET EN LA VETERINARIA
A partir de lo antes descripto en el artículo, compartimos algunos puntos a tener en cuenta para zambullirse en el mundo de los medios digitales.
Conocimiento de nuestro negocio: Tener presencia digital con un sitio Web “responsive” será tan importante como invertir en anuncios digitales.
Geolocalización: Georreferenciar nuestro negocio en Google Maps y en Waze, los dos sitios más recurridos, redundará en beneficios inmediatos. El 70% de los usuarios buscan información en sus teléfonos antes de ir a un lugar, aunque claro que el factor de proximidad es un gran determinante.
Investigación del mercado: Internet nos permite observar y recolectar información.
Atención a los clientes: La agencia Tendencias Digitales de LATAM ha demostrado que, quienes usan Internet para vincularse con la marca o el comercio tienen mayor grado de satisfacción entre sus clientes.
Realización de transacciones: Tendremos la posibilidad de vender productos de manera electrónica y/o apoyar la gestión de venta. La principal ventaja de la tienda “virtual” es que está abierta las 24 horas.
Ventajas relacionadas con el estudio del comportamiento de nuestro sector.
Comunicaciones: Las redes como Facebook, Instagram o Snapchat, permiten una relación de comunicación fluida con la sociedad e informarla sobre nuestros productos y servicios.
Generación de ahorro: Las aplicaciones bien utilizadas permiten disminuir costos frente a operaciones tradicionales. Las Ventajas relacionadas con comunicaciones, transacciones y servicios son generadoras de ahorro.
Innovación: Usuarios colaborativos, feedback constante con la audiencia
Ventajas en el reclutamiento de personal.
El empleo de las herramientas digitales disponibles puede beneficiar a nuestros negocios y profesiones. Es importante tener presente que Internet y los medios sociales deben ser utilizados como complemento… aditivos de valor. Podemos usarlas para mejorar y acompañar las buenas experiencias de nuestros clientes y, a su vez, contrarrestar y/o transformar las negativas.
Por eso, debemos dedicarles un espacio en nuestra agenda diaria, a fin de conocer algunos datos estadísticos que nos indiquen las tendencias digitales y en el campo de las redes sociales. Así, contaremos con la gran ventaja de estar inmersos en el mismo lugar donde están nuestros actuales y potenciales clientes.
En todos lados
Internet es parte de nuestra vida; se ha transformado en un medio omnipresente y ha acaparado las cosas que usamos: nuestras comunicaciones, funcionalidades y, más aún, nuestras formas de comprar.
No hablamos solo de un cambio de hábito meramente al momento de adquirir un bien o un servicio, sino de una modificación de todo el proceso de decisión que nos lleva hasta el desembolso y el intercambio.
¿Qué es lo primero que hacemos cuando –por estímulos internos o externos- se despierta en nosotros una necesidad? ¡Google!
Claro: vamos a la red en búsqueda de información nueva, que nos nutra de datos para hacer la mejor apreciación posible. En ese marco, la información que ya tenemos forma parte de nuestra “experiencia”.
Hoy en día, la opinión y la experiencia de otros usuarios respecto de lo que buscamos tiene tanta relevancia como la visión que una marca, un bien o un servicio pretenden comunicar de sí mismos.
Además, se ha generado un cambio radical en el acceso a la información por parte de los usuarios. Ya no son solo empresas las que cuentan con esta herramienta sino que, por numerosos motivos, se ha democratizado el acceso. El alto índice de exposición a los medios electrónicos ha permitido a los comerciantes apoderarse de los llamados “micro momentos” para hacer lugar a sus productos o servicios y así, estar en línea con su público.
Para tener una idea, en 2016 los usuarios sumamos en promedio 499 minutos (más de 8 horas) de exposición diaria a dispositivos electrónicos (con acceso a Internet). Es frente a este escenario donde los medios electrónicos vienen a complementar a los tradicionales, cuando las empresas tienen como objetivo estar donde están sus clientes.
La reputación manda
En los últimos 15 años hemos pasado de una economía de masas, en la que con un solo producto o servicio se buscaba satisfacer las necesidades de la mayor cantidad de gente, a una de nichos, con la que se busca vender más variedad de productos en menor cantidad y así poder, por ejemplo, satisfacer las necesidades por grupos con similares características, a los que denominamos segmentos.
En 2004, (mismo año en el que se lanza la red social Facebook), Chris Anderson economista estadounidense, denominó a esta tendencia como “The Long Tail”.
Este escenario resulta beneficioso para los pequeños negocios, ya que les permite mantener sus stocks a demanda y abastecer a sus clientes con más variedad de productos. La base de esta nueva Era está fundada en las experiencias que obtienen los consumidores de productos y servicios. Sus evaluaciones y opiniones sobre los mismos son el eje de un camino que conduce a la creación de una cartera más grande de clientes y a mejores resultados del negocio.
Los consumidores actuales generamos información de la misma manera en que la obtenemos: somos “info ciudadanos”.
Nuevas formas de comprar
En la actualidad existe una nueva forma de comprar, y frente a esto es imprescindible que los comercios minoristas conozcan de qué manera los medios interactivos están influyendo.
Hace algunos años se viene desarrollando una teoría por la cual se establece un “momento 0 de la verdad” con un hábito muy marcado hacia la búsqueda de información on line y la consulta a pares sobre el bien o servicio que se desea adquirir. Esto lleva a que los clientes formen mejores ideas sobre la decisión previamente a dirigirse a un comercio.
A su vez, el “momento 1 de la verdad” se refiere al momento en que el potencial cliente se encuentra cara a cara con el producto y sus alternativas. Ahora el “showrooming” (lugar de muestra o exhibición) convive con el “webrooming” (exhibición online) como espacio para desplegar opciones de productos y servicios con una cobertura y resultados mensurables, con menores costos e inversiones igual de eficientes.
¿Qué hacen las veterinarias?
Nuestra presencia en Internet puede ser pasiva y solamente observar lo que sucede con nuestro público, colegas, competidores y proveedores. O bien, activa, generando contacto, vitalizando nuestro negocio y empoderando a la audiencia para que contribuya en el desarrollo del canal. Es importante que si ya tenemos una presencia digital pensemos cuál es su objetivo… si se cumple o estamos en proceso de hacer. Siempre es necesario un plan para evitar que la exposición genere comentarios negativos.
Ahora bien, si aún no contamos con presencia digital, es momento de pensarla y concretarla, antes de que nos veamos forzados a pertenecer.
Debe quedar en claro que cuando hablamos de desarrollar el área digital, no nos referimos a realizar grandes inversiones de dinero, sino a tomar la decisión de hacernos presentes donde la gente ya nos está buscando.
Existen planes de páginas Web muy económicos, que permitirán hablar de nosotros en primera persona ante quien nos identifique en la búsqueda de una solución concreta. Claro que también disponemos de las redes sociales constituyen una plataforma viable para cumplir con este objetivo de “estar”.
El desafío es entonces: alcanzar la segmentación del público en Internet que constituya la audiencia objetivo y obtener relevancia con la calidad de las comunicaciones que generamos. En ese marco y en una primera instancia podemos realizar estas recomendaciones para aquellos que decidan poner en marcha una estrategia en las redes sociales.
– Comprendan que los negocios digitales representan una oportunidad para agregarle valor a nuestro desempeño tradicional.
– Es clave que adquieran las capacidades necesarias o incorporarlas, como por ejemplo, recurrir a un community manager. Existen planes realmente económicos para poder delegar las tareas en un tercero.
– Actúen rápido y basados en datos. La toma de decisiones es clave en los ambientes digitales, destacándose la virtud de flexible.
– Obsesiónense con los clientes. Ellos son la clave del éxito y brindarles experiencias que los mantengan satisfechos es hoy imprescindible.
Organizado por la Revista 2+2 y Experiencia Líderes, el primero de los Talleres tuvo lugar en la sede porteña de la Universidad Blas Pascal y su tema central fue la Actitud Protagonista.
Escribe Nicolás de la Fuente
SIGUE ABIERTA LA INSCRIPCION
El Programa de Formación en Liderazgo propuesto por la Revista 2+2 y Experiencia Líderes dio comienzo el pasado 7 de junio y continuó el 5 de julio con un segundo encuentro en la sede porteña de la Universidad Blas Pascal.
Más allá de esto, los interesados en participar de las siguientes 2 convocatorias, podrán hacerlo inscribiéndose de manera particular en cada una de ellas y abonando la inscripción correspondiente.
Vale decir que las mismas tendrán lugar los días miércoles 2 de agosto y 6 de septiembre y tendrán como foco principal la Gestión (negociación) de Conflictos, y El Liderazgo Efectivo, respectivamente.
Los interesados en recibir más información pueden contactarse vía mail a info@dosmasdos.com.ar o bien telefónicamente al (011) 4717-2153.
Vale recordar que los talleres se caracterizan por ser espacios participativos, divertidos y por su lenguaje simple y ameno, en los cuales se integran dinámicas interactivas que propician un espacio para el aprendizaje y la reflexión. Se basan en una plataforma multimedia que incluye conceptos teóricos, juegos de rol y presentaciones.
El pasado 7 de junio se llevó adelante -en la sede porteña de la Universidad Blas Pascal- el primero de los cuatro talleres que conforman el Programa de Formación en Liderazgo puesto en marcha por esta Revista 2+2 y Experiencia Líderes, empresa especializada en la materia (Ver recuadro).
Del encuentro formaron parte 28 personas, entre veterinarios con comercios dedicados tanto a grandes como a pequeños animales y representantes de laboratorios y distribuidoras que operan en el país. Vale destacar el compromiso para con el tema y esfuerzo de profesionales que asistieron provenientes no solo de localidades bonaerenses como La Plata, Chascomús, Ayacucho, Mar del Plata y Pigué, sino también de aquellos que lo hicieron desde las provincias de Santa Fe, Corrientes y Misiones.
En ese maco y luego de las palabras de bienvenida a cargo del representante de la UBP, Oscar Gencarelli, y el editor de esta Revista 2+2, Luciano Aba, fueron Alfredo Lombardi y, especialmente, Bernardo Bárcena (Experiencia Líderes) quienes tomaron la posta e iniciaron la capacitación con foco en un concepto central a desarrollar por todo aquel que apueste por avanzar en materia de liderazgo, como lo es la Actitud Protagonista.
Salir del rol de víctima
En un ámbito distendido, con muy buena interacción entre Bernardo Bárcena y el público, el primero de los temas a desarrollar estuvo ligado a la importancia de reconocer los beneficios de abandonar del rol de víctima y posicionarse sobre el de protagonista.
“La clave para aumentar las probabilidades de alcanzar resultados pasa por combinar cantidad y calidad de intentos”, aseguró el disertante para luego continuar su presentación con un fuerte apoyo en actividades prácticas con los asistentes, videos y acciones específicas.
“Ante las situaciones que vivimos diariamente, asumimos uno de los dos roles: víctimas o protagonista. Somos nosotros los que elegimos esto ante cada situación”, agregó Bárcena. Y completó: “Nadie es totalmente víctima o totalmente protagonista. Tenemos tendencia a asumir un rol o el otro”.
Más allá de esto, durante el encuentro se compartieron una serie de características específicas para poder identificar cada una de las actitudes reinantes, en cada momento-
La víctima – Piensa: lo que me pasa; lo que me hacen. – Cree que todo lo hace bien y que los demás son culpables de sus problemas e insatisfacciones. – Busca culpables y los encuentra siempre (y si no es una persona será “la mala suerte”). – Brinda explicaciones tranquilizadoras (ya que se mantiene tranquilo al saber que quien debe cambiar es “el otro”). – No cambia su realidad porque espera que el otro la cambie.
El protagonista – Piensa: Lo que pasa y qué hago yo con eso que pasa. – Sabe que está en una situación de permanente aprendizaje. – Busca aprendizaje. Se pregunta: ¿Qué no hice? ¿Qué hice mal?¿Qué aprendí? ¿Qué haré diferente la próxima vez?” – Da explicaciones generativas (porque generan un cambio). – Cambia su realidad cuando no está conforme con ella.
Solo el comienzo
El taller prosiguió con una serie de ejercicios en las instalaciones de la UBP, los cuales combinaron el buen ambiente generado por los asistentes con la posibilidad de compartir ejemplos concretos y reales en los cuales cada uno de ellos se ve inmerso en el ejercicio diario de su actividad.
Culminada su primera convocatoria, el Programa de Formación en Liderazgo seguirá adelante hasta septiembre de este año, con una primera camada que ya comienza a adquirir diversos aprendizajes, en favor de un desempeño más armonioso de sus tareas cotidianas.
Al igual que en una mesa, el funcionamiento de un local con venta de zooterápicos se asientan sobre cuatro pilares firmes que no hay que pasar por alto.
¿Qué acciones están realmente a nuestro alcance?
Escribe Diego Pasjalidis
No hablaremos aquí de medicina, ni de pacientes; sino de negocios y de clientes.
Para ser buen veterinario se requieren conocimientos y habilidades muy diferentes que para ser un buen empresario.
Y debido a que es común que un profesional deba desarrollar ambos roles para sostener su negocio, esta diferencia puede generar conflictos o dudas a la hora de desarrollarnos de manera rentable.
Una forma realmente sencilla de ayudarnos a definir una estrategia consiste en identificar las siguientes cuatro patas en donde la misma puede sostenerse y avanzar: producto o servicio, segmento de clientes, necesidades e intereses, y ventajas competitivas.
Productos y servicios
Solo con observar la cantidad de productos y/o servicios que ofrecemos; prestando atención a sus márgenes, niveles de stock y el esfuerzo que nos demandan, podremos comprender que no todos tienen el mismo impacto, ni requieren de igual forma nuestra intervención.
Algunas actividades podemos delegarlas, pero otras deberemos hacerlas exclusivamente nosotros o bien de manera diaria o bien con un monitoreo mensual o semanal.
Una de las primeras formas de organizar la gestión de una veterinaria puede ser realizando un listado de productos o servicios, definiendo una columna en donde indicamos el margen de ventas de cada uno (%), la cantidad de unidades vendidas en el último mes, y el nivel de stock que tenemos.
Organizando esta lista de mayor a menor, podemos identificar que alrededor del 20% de los productos o servicios que ofrecemos son los que reportan el 80% de las ganancias de nuestro negocio; lo que nos va a permitir establecer prioridades y orientar nuestro esfuerzo para buscar ideas para potenciarlos.
¿Ya lo hicieron?
Segmento de clientes
Más allá de los productos, debemos ser conscientes que no todos los clientes son iguales. Algunos de ellos son “fieles” y nos eligen por afecto o confianza; otros “eventuales” que acceden ante una urgencia. Están también aquellos que vienen a visitarnos de manera esporádica para llevar un regalo y tal vez otros llegan de paso a consultar por el valor del corte de pelo o un baño.
¿Es lo mismo vender una bolsa de alimentos, por ejemplo, a un cliente fiel que a uno eventual?
Es probable que esta pregunta lleve a analizar varios aspectos, pero podemos coincidir que -aunque lo que facturemos sea lo mismo- la calidad es distinta.
Si al fin del día “hacemos la caja” y nos encontramos con $10.000 ¿creen que la estrategia que deben considerar dos profesionales es la misma para el caso que las ventas hayan provenido en 95% de clientes fieles, que si lo hubieran hecho en un 50%-50% con la participación de “eventuales”?
El dinero nos habla de la cantidad y no de la calidad de donde proviene.
Si a un local ingresan cada año menos clientes frecuentes implica que algo está fallando y que el negocio puede verse afectado en el futuro. Si, en cambio, no ingresan nuevos clientes, podemos decir es que nos estamos perdiendo un potencial de crecimiento por alguna razón.
Nuevamente, las estrategias deben ser diferentes de acuerdo a la situación en la que se encuentren en cada caso, y pueden ser generadas con preguntas como: ¿qué ideas puedo implementar para que vengan nuevos clientes? ¿Qué puedo hacer para que los clientes actuales se sientan reconocidos? ¿Quién puede ayudarme o con quien puedo complementarme para esto?
Ventajas competitivas
La ventaja competitiva es la suma de tres factores: un atributo que ofrecemos (ej: precio, calidad, cercanía, prestigio, etc.), que el cliente valora y que la competencia no posee. Deben darse las tres condiciones para decir que estamos ante una real ventaja competitiva.
¿Por qué los eligen sus clientes? ¿Consideran los mismos atributos aquellos que los visitan por una emergencia, que aquellos que van a una consulta, una aplicación, o los que adquieren una bolsa de alimento o un juguete para su mascota?
Como imaginarán, la respuesta es no.
Es común que en lo asociado a la salud de un animal, los clientes fieles se mantengan fieles con el médico veterinario de confianza; pero esto no los obliga a comprar la bolsa de alimento o los accesorios en nuestro local si es que ven una mejor alternativa en un supermercado o por Internet.
Por esto es relevante pensar cuál es nuestra ventaja competitiva en cada producto o servicio que ofrecemos, y tratar de – en caso de no tenerla – desarrollarla.
Por ejemplo: si un pet shop vende correas a un precio más elevado que un supermercado (debido a que estos últimos tienen un mayor poder de compra) lo que puede hacer el local es lanzar una “tarjeta de puntos” o armar un combo de productos en donde la desventaja de unos se licúen con las ventajas de otros.
No olvidemos que los segmentos de clientes se comportan diferente ante una emergencia o aspectos de salud (donde privilegian la calidad del servicio médico) que ante la compra de un producto, en donde prevalece el aspecto económico o de moda.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio consiste en determinar cuánto debemos facturar por mes para cubrir los gastos de nuestro negocio. Esto es clave porque nos permitirá monitorear los ingresos de forma periódica y accionar antes de que sea tarde.
Para poder determinarlo necesitamos saber cuáles son los márgenes (diferencia entre precio de venta y costo de compra) y cuáles los costos fijos (sueldos, alquiler, servicios, mantenimiento; es decir, aquellos que tenemos que pagar igual aunque no vendamos nada).
Matemáticamente podemos calcular el punto de equilibro dividiendo los costos fijos totales por el margen promedio sobre ventas.
Supongamos que una veterinaria tiene costos fijos de $70.000 mensuales y que calcula que en promedio gana el 40% sobre las ventas de los productos o servicios que ofrece.
Matemáticamente $70.000/0.4 es igual a $175.000 y esto es lo que deben vender como mínimo por mes para (solamente) cubrir los costos del negocio (fijos y variables, sin tener ninguna ganancia) por lo que debe ser el piso mínimo de ventas.
Así, también puede estimarse que por día debe vender al menos $7.000 (si abre 25 días al mes) o $700 por hora, si atiende 10hs por día.
Con este dato podrá tener un primer indicador para controlar cuan cerca está del punto mínimo de equilibrio y determinar la urgencia e importancia de tomar alguna de las medidas de los puntos anteriores a tiempo.
Si hacemos “caminar” nuestra estrategia teniendo en cuenta estas cuatro patas, más cerca estaremos de desarrollar un negocio más rentable y sostenible.
Diego Pasjalidis
Director de Ingeniería Industrial y de la Licenciatura en Gestión Ambiental en la Fundación UADE. Autor del libro “Inspiración Extrema” y conferencista internacional en estrategias e innovación.
Destacamos la importancia del mostrador de las veterinarias como herramienta central para generar y cerrar la venta de productos y servicios. ¿La clave? Salir del rol pasivo que predomina en el rubro.
Escribe Rodolfo Ganim
¡MIRA LA PRESENTACION DE RODOLFO GANIM
Antes de introducirnos de lleno en una serie de recomendaciones centrales para eficientizar la venta de mostrador en las veterinarias argentinas dedicadas tanto a los rubros de grandes, como de pequeños animales, avanzaremos en un repaso general en cuanto al desempeño actual en estos temas.
En ese marco y luego de compartir en los últimos años diversas actividades con profesionales privados, de la mano de laboratorios y distribuidoras, pudimos observar cómo la gestión comercial de estas empresas se limita, muchas veces, a un rol receptivo… algo pasivo, con tendencia a la atención reactiva.
Es decir, los clientes requieren productos y servicios de manera urgente y allí vamos, a “apagar incendios”.
Sin dudas que los veterinarios se han convertido en expertos frente a esta dinámica, más allá de lo cual aún falta proactividad en la gestión comercial.
Es por esto que abordamos el tema junto con esta Revista 2+2, por medio de un video explicativo, el cual ya está disponible en dosmasdos.com.ar y sus distintas redes sociales. Allí encontrarán una versión didáctica y pormenorizada de muchos de los conceptos que compartiremos a continuación.
¿Cuál es el objetivo entonces? Invitarlos a revisar lo que están haciendo y evaluar si pueden mejorar algunos aspectos estructurales.
Pero vayamos por partes.
ALGUNAS RAZONES QUE EXPLICAN POR QUE SOLEMOS FALLAR
Un dato imprescindible para darle valor a la atención que se brinda en los mostradores de las veterinarias tiene que ver con que más del 50% de las ventas que no se concretan están vinculadas a la falta de seguimiento.
Esto es: podemos recibir la inquietud y proponer un presupuesto tentativo por lo adquisición de los productos y servicios que ofrecemos, sin que esto derive necesariamente en una venta. De ese modo, resulta clave seguir al cliente.
¿Cómo? O bien con una llamada telefónica, un mensaje directo o un correo electrónico, siempre pensando en trasladar a esa persona o empresa la inquietud por avanzar (y cerrar) en la operación.
No podemos perder de vista que es relativamente bajo el porcentaje de compradores que toman este tipo de decisiones en una primera visita.
La perseverancia del vendedor y la disciplina de la veterinaria en esta materia será verdaderamente imprescindible.
Aunque muchas veces no lo tengamos presente, son diversos los canales de venta que se tienen a disposición desde las veterinarias. Entre ellos, lógicamente se destaca el mostrador.
¿Por qué? Básicamente porque son los clientes quienes se acercan a nosotros en la búsqueda de soluciones ante necesidades bien concretas, situación ideal para comenzar una venta.
Sin embargo, no podemos tampoco perder de vista las distintas herramientas que tanto las páginas Web, como las redes sociales y la telefonía (fija y móvil) nos brindan en la actualidad.
La venta telefónica puede ser receptiva (nos llaman) o proactiva (llamamos) y no compite, en absoluto, con aquellas que generemos en el mostrador.
Por el contrario, los celulares hoy nos permiten potenciar la difusión de los servicios y productos que tenemos para ofrecer (mensajes, WhatsApp, etc), permitiéndonos un contacto inicial con los clientes, entre otras tantas posibilidades que debemos aprender a administrar.
Una cuestión de actitud
Tal como solía decir un referente internacional en la materia, “vendemos cuando estamos con el cliente”; cuando no estamos con ellos hacemos otra cosa: organizar, administrar, pagar o atender, pero no vender.
En base a esto, será estratégico determinar qué porcentaje de nuestro tiempo útil nos encontramos cara a cara con el cliente.
Para que tengan una idea, a nivel global se sostiene que, en promedio, este periodo no supera el 20% del total. Esto, sin dudas, nos lleva a replantear nuestro accionar, poniendo especial atención en la necesidad de generar contactos con quienes adquieren los productos y servicios que comercializamos.
No tengan dudas: si no se acercan a nosotros, deberemos salir a buscarlos.
¿Cómo? Mediante un cronograma de visitas a campo, por solo citar un ejemplo.
Debemos dejar atrás tanta pasividad y comprender que hacer y mantener las relaciones públicas es también vender.
Otro dato: si nosotros no lo hacemos, alguien lo hará… inclusive sin el asesoramiento necesario.
Debemos, entonces, dedicarle tiempo a la atención de nuestros clientes y aprovechar cada uno de los contactos que tengamos para intentar vender.
Será clave tener en cuenta también que, a nivel general, el cliente compra cuando se entera de las cosas que estamos vendiendo. De allí la importancia de aprovechar al máximo el mix de posibilidades que tengamos a disposición para estar presentes en sus mentes al momento de requerir servicios y productos.
La frecuencia de las compras
Otro dato indispensable a la hora de eficientizar nuestro desempeño comercial tiene que ver con identificar qué porcentaje de los clientes vuelve a comprarnos: ¿cómo se hace?
Si contamos con un sistema informático, podremos desde allí tomar un reporte de ventas por cliente, en un periodo determinado. En caso que el mismo no nos provea esta estadística, deberemos darle seguimiento a las transacciones efectuadas, por cliente, para luego volcar y analizar esta información en un Excel.
¿Por qué es importante conocer este dato? Porque nos encontramos en un rubro en el cual los productores seguramente seguirán produciendo y los tenedores de mascotas, muy probablemente seguirán siéndolo. Con lo cual en algún lugar van a realizar sus compras y debemos cuidarlos a lo largo del tiempo.
Que quede claro: la venta receptiva no necesariamente debe ser pasiva.
Es clave contactar a aquellas personas que no han vuelto a nuestros locales para saber qué ocurrió y cuáles son los motivos por los cuales esto ocurrió.
Igualmente importante será conocer el porcentaje de recomendaciones.
¿COMO DEBEMOS MANEJARNOS EN EL MOSTRADOR?
Compartimos aquí algunas recomendaciones estratégicas.
– Hablar poco; lo justo. Ser un maestro en el arte de hacer preguntas. Tener ganas de escuchar al cliente para ver qué nos quiere contar.
– Escuchar las respuestas. Concentrarme en esa información para avanzar en la venta.
– Ponerse al hombro el problema del cliente. Hacérselo percibir. Es más fácil que compre.
– Usted es el que sabe, compórtese como tal. Vienen por necesidad. Haga valer su opinión profesional.
– Cierre las ventas. Haga preguntas de cierre. Siempre, toda venta -por más absurdo que parezca- hay que hacerlo:
– Te la muestro. ¿Te la llevás?
– Darlo por entendido: ¿Te la subo a la camioneta? ¿Cómo la vas a pagar?
– Alternativo: ¿Una o dos?
– Desafío: plantearle el desafío de hacerlo.
– Hacer seguimiento: certero y oportuno, del que compró y del que no compró. Van a venir cada vez más clientes.
– Analizar la cartera: ¿Quiénes son los que dejan de comprar? ¿Qué beneficio podemos darles a los “A”? ¿Una suerte de cuenta corriente”.
– No se quede solo con que vengan. Es clave que vuelvan.
¿Cuánta gente viene de parte de alguien? Si son pocas tenemos que replantearnos el trabajo que estamos haciendo.
La venta en el mostrador
También denominada “receptiva”, la venta en el mostrador se focaliza en el momento en el cual el cliente “viene a nosotros”.
Allí será clave que podamos cumplir con tres objetivos básicos y centrales: – Que compren: Debemos lograr que los clientes compren lo que vinieron a buscar… y algo más.
No podemos limitarnos solo a despachar mercadería; debemos escuchar a las personas para entender la totalidad de su necesidad y colaborar para que la satisfaga 100% con nosotros.
– Que vuelvan: Una persona o empresa se convierte en cliente cuando es un comprador frecuente, con cierta lealtad. – Que nos recomienden: La recomendación a terceros no es ni más ni menos que un indicador de qué tan bien hacemos nuestro trabajo.
Claro que cumplir con este trinomio no será tarea sencilla y deberemos establecer algunos pasos previos.
Tal es así que lo primero que deberemos hacer es tomar nota de qué cantidad de clientes entran a nuestra veterinaria y cuántas llamadas telefónicas recibimos, en una semana, por ejemplo. No queda otra más que registrar, porque el segundo paso es avanzar en un indicador estratégico en lo que son las ventas de mostrador: ¿qué porcentaje de conversión logramos entre quienes nos quieren comprar y aquellos que lo hacen?
Como se dijo, este dato es clave y suele lograr mejores resultados en el mostrador de las veterinarias que en lo que es la venta telefónica o Web, por una razón concreta: el clienta ya evaluó su necesidad y decidió acudir a nosotros.
Ahora bien, si vemos que este porcentaje se encuentra por debajo del 50 o 40% deberemos movernos y salir a “producir” más interesados.
Conociendo la dinámica diaria de las veterinarias, es clave también dejar en claro que no existe gente que entre al local solo a perder el tiempo.
Por el contrario, deberíamos referirnos a una tasa de personas que no nos compran.
Será clave conocerlos, evaluar qué ocurre y perfeccionar nuestro accionar.
¿De quién es la responsabilidad de que ello ocurra? ¿Fallamos en materia de precios, de disponibilidad, de asesoramiento?
Paso a paso
Avancemos ahora sí en el proceso mismo de la venta en el mostrador. – Recepción del cliente: Por menos valor que ustedes puedan asignarle a esta acción, será clave saludar y mirar a los ojos a las personas que ingresan a la veterinaria, independientemente que estemos en ese momento atendiendo a otro cliente.
Nunca está de más dirigirnos a ellos y hacerlos sentir bienvenidos con un simple “ya estoy con vos”…
Esto servirá para calmar las ansiedades y dar la sensación de que ya está siendo atendido. El cliente tiene que tener la sensación de que es importante para nosotros y debemos hacérselo notar.
Caso contrario, corremos riesgo que no vuelvan por la indiferencia o atención rutinaria que les brindamos (Ver recuadro).
No perdamos de vista que, en el lenguaje no verbal, la sonrisa juega un rol especialmente preponderante. – Escuchar y detectar necesidades: La atención en mostrador no se limita únicamente a escuchar lo que el cliente quiere.
Deberemos realizar varias preguntas para conocer puntualmente sus necesidades y comenzar a generar una relación fructífera que pueda perdurar en el tiempo. – Proponer: Cuanto mejor conozcamos las necesidades de los clientes, más clara y lógica será la propuesta que les realicemos.
En el caso de las veterinarias (y cuando está el profesional al frente del mostrador) se debe destacar su rol de líder de opinión. – Manejar las objeciones: Una frase característica es: “más adelante lo decido”, mientras que cuando se trata de una urgencia el precio pasa a segundo plano; pesa la disponibilidad.
Allí es cuando debemos ayudar al cliente a decidir: si o no. Comprar o no comprar, por el motivo que sea. – Cerrar la venta: Una buena forma es preguntando: “¿cómo lo vas a pagar…? o ¿cuántas querés?
– Seguimiento (certero y oportuno). Es clave entender que al momento de cerrar la venta se puede ofrecer algo más… aunque nos digan que no. Damos la posibilidad de “ganar” en caso que acepten y así podremos agrandar el ticket. – La despedida: Debe ser algo que al cliente le den ganas de volver.
Tan cordial como la recepción y mejor y con más esmero para el que no compró… porque inclusive puede ser solo por eso que piense en volver.
Rodolfo Ganim
Es Director de ProActiva (pro-activa.com.ar), Consultoría y Capacitación en Ventas.Contador, Universidad Nacional de Tucumán y Master en Dirección de Empresas (MBA), Instituto de Altos Estudios Empresariales (IAE), Buenos Aires, Argentina. Mail: rodolfo.ganim@pro-activa.com.ar.
Es importante que si ya tenemos una presencia digital pensemos cuál es su objetivo… si se cumple o estamos en proceso de hacer. Siempre es necesario un plan para evitar que la exposición genere comentarios negativos.
Diego Pasjalidis
Rodolfo Ganim