Trabajar junto a las mascotas es una tendencia en ascenso. Cada vez más empresas implementan programas y espacios para recibir animales de compañía en sus oficinas.
MARS, la compañía líder en el mercado de petfood que produce alimento para mascotas bajo las marcas Pedigree, Royal Canin, Whiskas, Iams y Eukanuba, convirtió sus oficinas de la planta de Mercedes en un espacio pet friendly. De esta manera, los asociados podrán asistir con sus mascotas cualquier día de la semana para que los acompañen durante la jornada laboral. La compañía implementa con éxito esta política en varios países en los que tiene operaciones.
El programa Pet Friendly de MARS es otra de las iniciativas con las que la compañía busca que los asociados compartan el amor y la alegría que les brindan sus mascotas. Para ser parte del programa, cualquier asociado que desee llevar su perro a la oficina, deberá completar una declaración jurada que exprese que la mascota se encuentra con todas las vacunas al día, está libre de parásitos, garrapatas y pulgas, y no tiene antecedentes de problemas de comportamiento. Una vez aprobada la solicitud, el asociado recibe el reglamento pet friendly y una credencial identificatoria de su mascota.
La compañía líder del sector petfood promueve la presencia de las mascotas en la oficina para que compartan el total de la jornada laboral con sus dueños. En caso de que el asociado tenga un compromiso al que su mascota no pueda acompañarlo, como por ejemplo una reunión, MARS pone a disposición el “Área Verde” que es un espacio al aire libre con bebederos para que las mascotas esperen a sus dueños.
“En MARS trabajamos para crear un mundo mejor para las mascotas porque ellas hacen un mundo mejor para nosotros. En este contexto, invitamos a nuestros asociados a compartir tiempo con sus mascotas en un contexto diferente. Además, sabemos que contar con la posibilidad de llevar a nuestras mascotas a la oficina brinda mayor comodidad para los asociados, ayuda a liberar el estrés, aumenta la productividad y mejora la socialización” comentó Mauro Williams, gerente de Asuntos Públicos de MARS.
MARS busca con estas iniciativas contagiar la pasión que tiene por las mascotas y dar a conocer la forma en la que entiende el rol que ellas cumplen en la sociedad, y que esto se refleje en el negocio, desde las oficinas hasta los productos. Desde este enfoque, y guiados por la creencia de que las mascotas mejoran nuestras vidas, MARS pretende liderar con el ejemplo siendo un empleador pet friendly.
Beneficios de llevar tu mascota a la oficina
• La presencia de mascotas en las oficinas produce un impacto positivo en el ambiente laboral:
o Según un estudio de la Universidad de Michigan, produce mayores niveles de interacción interpersonal y satisfacción personal. o Según un estudio de American Pet Products Association, el 73% de las personas afirmaron que sus habilidades interpersonales mejoraron. Además, un 58% de los dueños de mascotas alcanzaron más flexibilidad en sus horarios de salida.
• Ayuda a reducir los niveles de estrés
o Un estudio de Barker College indicó que aquellas personas que llevan su perro al trabajo bajaron sus niveles de estrés en el transcurso del día, mientras que los niveles subieron en aquellas que no.
• Las mascotas en la oficina mejoran la productividad de los empleados
o Según el estudio de American Pet Products Association, el 73% de las personas dijeron que las mascotas en la oficina aumentan su productividad en el ambiente.
• Un estudio realizado por American Pet Products Association en 50 empresas pet friendly arrojó los siguientes datos:
• 73% de los empleados afirmó que las mascotas crearon un ambiente de trabajo más productivo.
• 27% de los empleados bajó el ausentismo.
• 73% de los empleados afirmó que mejoraron sus habilidades interpersonales.
• 58% de los empleados dijo que se quedaba hasta más tarde (sin la necesidad de volver a sus casas a horarios para pasear a sus mascotas).
• 100% se manifestó a favor de la presencia de las mascotas en la oficina
En esta segunda entrega, les ofrecemos una serie de recomendaciones para que generen indicadores propios y con ellos medir el desempeño médico, pero también económico y financiero de sus emprendimientos.
7 INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO
1) Tendencia de los ingresos: ¿Cuánto crecen los ingresos mes a mes y en lo que va del año? ¿Contra qué variables o datos nos pensamos comparar?
2) Crecimiento o decrecimiento de los ingresos: ¿En qué actividad se está modificando la situación: visitas a campo, cirugía, consultas, medicamentos…? ¿Qué parte del crecimiento se debe a un incremento de precios y cuál a un aumento de actividad?
3) Calidad (composición) de los ingresos: ¿Qué porcentaje de mis ingresos proviene de servicios de alto valor agregado y poco replicables por mi competencia directa? ¿Y de servicios “indiferenciados”?
4) Productividad de los recursos humanos: ¿Qué porcentaje de los ingresos totales se destinan a pagar los costos salariales del equipo? ¿Cuántos clientes activos tenemos por cada veterinaria?
5) Costo por minuto de atención veterinaria: ¿Cuánto le cuesta a la clínica cada vez que un veterinario dedica un minuto a un cliente? ¿Cuál debería ser el precio mínimo para nuestros honorarios profesionales por minuto?
6) Equilibrio: ¿Cuál es el número mínimo de transacciones diarias que me permite sobrevivir y cubrir mis costes fijos?
7) ABC de clientes: ¿Cuál es mi grado de concentración clientes/ingresos? ¿Qué grupo me genera qué porcentaje de ingresos?
Tener seriamente en cuenta su administración y gestión es un primer gran paso para lograr buenos rendimientos en los emprendimientos médico – comerciales.
Bajo ese concepto desarrollamos en la edición de mayo de esta Revista 2+2 la primera de cinco entregas que le darán forma a “Mi primera veterinaria”, una sección específica por medio de la cual pretendemos generar contenidos que orienten (sobre una perspectiva real) a aquellos que decidan invertir en el rubro.
Diferencias entre ser Monotributistas o Responsable Inscriptos, importancia de cumplir con las habilitaciones municipales y provinciales, conocer las legislaciones vigentes y las claves estratégicas del negocio, fueron algunos de los temas desarrollados y que ya están disponibles en dosmasdos.com.ar.
A ellos se sumaron la necesidad de analizar y decidir la ubicación de la veterinaria, el valor del diagnóstico y la planificación al momento de definir en el nombre de la misma, la importancia de contar con un sueldo propio preestablecido (como ordenador de la economía general de la empresa) y referencias concretas en torno a lo imperativo de manejar un mínimo de información contable.
Señales a la vista
Más allá de las muy buenas intenciones por gestionar de manera adecuada un comercio veterinario, existen algunos temas sobre los cuales poco o nada se podrá influir desde el accionar individual.
En ese marco podemos destacar los contextos económicos nacionales; el poder adquisitivo de los clientes; las condiciones climáticas que afectan a las producciones; la antigüedad y trayectoria de las veterinarias; su ubicación geográfica y la presión que ejercen los competidores directos (otras veterinarias), entre otras.
Sin embargo, también existen variables a considerar con el objetivo de agregarles valor no sólo a los productos y servicios que se ofrecen, sino también de promover el crecimiento sustentable de la veterinaria propiamente dicha.
¿Son los ingresos que generaremos mayores a los que se podrían lograr alquilando ese mismo local a un tercero?
¿Lograremos un mejor salario siendo propietarios que empleados en otra empresa del mismo rubro? Todos estos interrogantes pueden sonar desafiantes, pero sin dudas resulta clave tenerlos al menos en cuenta, para lo cual es imprescindible conocer los números propios.
Contar, es para todos
Retomando los temas planteados en la primera entrega de “Mi primera veterinaria”, profundizaremos en uno de los conceptos recientemente vertidos por Valeria Magali Ogresta y Gonzalo Agustín Pérez (de la Fundación UADE) en este medio hace unos meses: “Los profesionales ajenos a las Ciencias Económicas suelen considerar a la Contabilidad como una carga necesaria a los efectos de cumplir con las obligaciones tributarias”, explicaron los especialistas.
Y luego completaron: “En este sentido, la perciben como un fin y no como un medio”.
Más allá de esto, es imprescindible que quienes se inician en la actividad comprendan que los indicadores contables son verdaderamente muy útiles si se los considera como un sistema de información integrada, y una importante herramienta para la toma de decisiones en distintos niveles.
Nos referimos a la posibilidad de disponer de datos confiables que nos permitan una aproximación a la realidad del negocio… una perspectiva respecto de cómo marcha la empresa y sobre qué cuestiones deberemos prestar mayor atención.
Así, se podrá dar respuesta a preguntas como cuál es la rentabilidad del negocio (retorno que reciben los dueños por su inversión); cuál es el margen de ventas (porcentaje de gastos operativos que representan las ventas totales) o cuál es el nivel de endeudamiento, reflejando este último el nivel de financiación ajena. “Si bien podemos obtener cada vez más datos acerca de lo que ocurre en el comercio, nos sigue costando analizarlos de manera eficiente para obtener información que permita tomar decisiones”, destacaba hace un tiempo ante esta Revista 2+2 el español Pere Mercader, fundador de VMS (empresa de análisis económico sobre las clínicas veterinarias).
Ya en aquel entonces, el también miembro de la junta directiva de la Asociación de Gestión de Clínicas Veterinarias en España, dejaba en claro la importancia de trabajar tanto en base a indicadores económicos, como también “profesionales” dentro de los locales.
“El Ratio de Diagnóstico contempla todos los ingresos “médicos” generados en materia de análisis de sangre, orina, coprocultivos, electrocardiogramas, diagnóstico por imágenes y ecografía, entre otros, los cuales deberían dividirse por los ingresos totales, a fin de lograr un valor que en el caso ideal rondaría entre el 20 y el 25%. Menos que eso, deja en claro que no hacemos medicina basada en la evidencia, sino en la intuición”, enfatizaba Mercader. Y completaba: “Este indicador podría medirse de forma individual entre todos los profesionales que trabajan en la clínica, a fin de establecer una sola filosofía de trabajo”.
Lo urgente Hoy más que nunca en los últimos años, será clave para el segmento de empresas veterinarias avanzar en la ejecución de buenas prácticas de gestión.
Las mismas engloban -a nivel general- una mayor predisposición para con la cultura económica y financiera dentro de los comercios; un mejor y continuo análisis de los ingresos percibidos, de las deudas contraídas y de la capacidad de pago estimada, así como también una estructura sustantivamente más eficiente que la actual en cuanto a la determinación de costos, no sólo de los productos que se comercializan, sino -fundamentalmente- de los servicios que se brindan.
Para esto será clave que los responsables de las veterinarias comiencen a valorar índices de fácil seguimiento (cantidad de nuevos clientes necesarios, bajas asumidas, valor de cliente medio, promedio de ventas anuales indispensables, márgenes mejorables y rentabilidad deseada y esperada, entre otros).
Puntualmente y a modo de desafío les proponemos establecer un seguimiento mensual de la ecuación que se presenta en el Gráfico Nº 1.
Quienes puedan controlar, supervisar y gestionar estas variables mínimas comenzarán a ver en el día a día resultados concretos y medibles.
En ese sentido y considerando que los ingresos de una veterinaria dependen de la cantidad de Clientes Activos, la Frecuencia Media de su visita o consulta y el Ingreso Medio ($) que genera su “ticket”, veremos que independientemente de los factores externos, sí es posible tomar el control sobre el rendimiento propio.
Por ejemplo: ¿Cómo podríamos sostener los ingresos en caso que perdamos Clientes Activos durante un período determinado? Frente a esto, deberemos aumentar la Frecuencia Media del resto de la cartera de clientes, o bien incrementando el “ticket” medio en cada visita. ¿Y si lo que comienza a caer es el Ingreso Medio por transacción comercial? Podríamos seguir la misma lógica: o bien realizamos acciones para sumar más clientes a la empresa, o incrementamos la frecuencia media de las visitas generales con las que ya contamos.
Nadie dice que sea sencillo, pero sí ha quedado demostrado que es posible disponer desde las veterinarias de un plan de acción frente a los distintos inconvenientes que pudieran presentarse.
¿Cómo podemos avanzar en ese sentido? Primero y principal, conociendo los números de la veterinaria, preferentemente, desde el momento en que la misma se pone en marcha.
Hacia finales de junio, esta Revista 2+2 fue invitada –por intermedio de su editor, Luciano Aba- a disertar sobre el “Panorama actual de la población de animales de compañía”, en el marco de la materia: Bienestar Animal y Tenencia Responsable de Animales de Compañía, a cargo del Dr. Juan Enrique Romero, perteneciente a la Especialidad de Bienestar Animal de la Facultad de Ciencias Veterinarias de la UBA.
Interesante fue compartir con los profesionales asistentes una serie de cifras y tendencias en cuanto a este segmento específico del mercado veterinario.
Gracias por abrirnos la puerta para compartir nuestra visión y fomentar el debate en torno al rol de los veterinarios en la difusión de las distintas tecnologías que existen hoy para impulsar la tenencia responsable de perros y gatos.
Quizás muchos no lo sepan, o no lo tengan presente, pero la rabia transmitida por perros causa unas 59.000 muertes al año alrededor del mundo.
Hablamos de algo así como unas 160 personas fallecidas por día (principalmente niños) a causa de una enfermedad “que es casi 100% fatal, pero también casi 100% prevenible, siendo la forma más rentable de controlarla con la prevención mediante vacunación de los perros y de las personas”, tal como se asegura desde la Alianza Mundial para el Control de la Rabia.
Vale decir también que en América Latina las campañas implementadas han dado sus frutos. A tal punto que, según datos de la Organización Mundial de la Salud, la reducción de la enfermedad en los perros ha sido de un 98% en tres décadas. ¿Cómo es esto? Si en 1980 se contabilizaban 25.000 casos en los animales de la región, en 2010 no fueron más de 400. Esto tuvo su correspondencia en los casos humanos: sólo se contabilizaron 10 en 2012, por ejemplo.
Queda claro entonces que la vacunación de perros y gatos juega un rol preponderante en el combate de una de las zoonosis más temidas, razón por la cual esta acción es, en nuestro país, obligatoria para los animales mayores de 3 meses de edad, con su correspondiente revacunación anual.
¿Con eso alcanza? Parecería que no.
Desde este medio hemos insistido periódicamente en el rol tanto del Estado, como de los veterinarios (públicos y privados) y de la propia industria elaboradora de biológicos en el control de esta enfermedad en Argentina.
¿Cómo? En primer lugar, generando mensajes comunes y estrategias acordes a la gravedad de la problemática, lo cual inclusive en este 2017 pareciera no poder hacerse realidad.
Murciélagos, perros y personas
Más allá de la obligatoriedad de las vacunaciones, las dosis de producto actualmente certificadas y aprobadas (tanto para el circuito privado, como en el caso estatal) no alcanzarían si quiera para vacunar al 35 / 40% (siendo generosos) de las mascotas que habitan en nuestro país (cerca de 10 millones de perros y gatos en total).
¿Por qué no se producen y aprueban más? Básicamente porque no se usan.
Quizás en sus respectivas zonas esto sí ocurra, pero vale un repaso de lo reportado en los últimos meses para darnos cuenta que la realidad es inclusive más compleja de lo que parece, siendo ya indispensable que tanto desde el Estado, como desde las veterinarias privadas se mejore y profesionalice la comunicación con la sociedad respecto de las implicancias de esta zoonosis y la gravedad de no vacunar a los animales, para evitar el contagio en las personas.
Casos reales
¿Alcanzará con destacar que el ministerio de Salud bonaerense identificó hacia finales de junio 5 casos en murciélagos infectados en Luján, La Plata, Vicente López, Ameghino y Pergamino para dejar atrás aquello de que “acá no hace falta vacunar porque no hay rabia hace años”? Quien sabe…
Pero profundicemos un poco más.
Y allí podrían entrar en juego los casos detectados recientemente en distintos puntos de Santa Fe, siendo particularmente la ciudad de Esperanza donde el 22 de mayo una persona fue mordida por un murciélago que se encontraba debajo de una bolsa de consorcio. Si bien este hombre se encuentra fuera de peligro, la situación nos habla a las claras de un tema a considerar. ¿No les parece?
Sobre todo, si tenemos en cuenta las recomendaciones de Fernando Carmona, a cargo de Zoonosis de la Municipalidad, quien explicó que –luego de tomar las medidas de seguridad correspondientes- se procedió a vacunar(en los 200 metros alrededor de la vivienda donde apareció el murciélago) la friolera de 15 animales que no estaban vacunado contra la rabia.
¿Se vacuna o no se vacuna, entonces? ¿Sabe la gente de sus obligaciones? ¿Quién es el responsable de ponerlas en su conocimiento?
Estas preguntas cobran aún más fuerza si analizamos lo ocurrido (también hace pocos meses) en una zona rural cercana a Coronel Moldes, departamento de Río Cuarto, Córdoba, donde se confirmó el caso positivo a rabia de un perro de cuatro meses, el cual no había sido vacunado y que tenía antecedentes de posible contacto con murciélagos.
Murciélagos, pero también perros y personas son las que han estado involucradas en una seguidilla de brotes que dejan mucha tela para cortar en cuanto a las cantidades de dosis de vacuna actualmente disponibles en nuestro país, pero también sobre el rol de los agentes de salud en la transmisión de directrices claras, justificadas y concretas hacia la sociedad en su conjunto.
¿Es necesario que desde los centros municipales de zoonosis se recuerde a los profesionales médicos veterinarios que deben indicar la vacuna antirrábica a partir de los tres meses de edad, con revacunaciones anuales, en perros y gatos?
Podría ser que no, pero parece que tan mal no nos viene.
Invitados por el Consejo Profesional de Corrientes, compartimos con un nutrido grupo de veterinarios ideas y conceptos prácticos para llevar adelante en sus emprendimientos comerciales.
Escribe Luciano Aba
Con el objetivo de revitalizar el rol de los médicos veterinarios en Corrientes, la nueva comisión directiva del Consejo Profesional de la provincia se encuentra desde hace unos meses generando diversas acciones y actividades de interés para sus matriculados.
En ese sentido, fue que a fines de abril Diego Cayo tomó contacto con esta Revista 2+2 a fin de invitarnos a disertar en un Taller sobre imagen profesional y administración de veterinarias, al cual finalmente asistieron más de 50 veterinarios locales, dedicados tanto al rubro de pequeños, como de grandes animales.
Allí tuvimos la posibilidad también de dialogar con el actual presidente de la entidad Alexis Burna, quien nos brindó un panorama sobre la situación que vive la profesión en su provincia y los planes de la entidad para seguir reforzando conceptos estratégicos no solo entre los matriculados sino también en la sociedad en su conjunto. “Hemos comenzado a recibir en nuestra entidad a grupos de estudiantes para conversar con ellos sobre el día a día que les espera en la práctica profesional”, nos explicó Burna, destacando el apoyo de la Facultad de Veterinaria de la UNNE para que esta actividad se lleve adelante. Los temas y su vigencia
Ya al momento de compartir con los asistentes nuestra presentación, desarrollamos una serie de temas que consideramos estratégicos a la hora de administrar los comercios veterinarios, basados siempre en la experiencia real y exitosa de profesionales y/o empresarios del rubro a lo largo y ancho de nuestro país. En ese sentido, analizamos junto con los veterinarios locales (también asistieron de provincias cercanas a Corrientes) la importancia de contar con indicadores simples de la realidad que viven sus empresas, invitándolos a identificar variables concretas que les permitan tener un seguimiento y mejorar día a día no solo sus servicios, sino también los ingresos económicos que reciben a cambio.
No menos importante fue el abordaje del trinomio Servicios + Imagen + Productos para determinar el potencial de crecimiento en cada caso y el repaso de diversas técnicas comerciales, con el objetivo de no solo “dejar que nos compren, sino también nosotros ponernos a vender”.
Finalmente se realizaron una serie de actividades prácticas, pensadas para que los presentes generen mensajes técnico – comerciales que favorezcan las visitas y compras en los comercios veterinarios.
En los tiempos que corren, aquellos que son propietarios de sus veterinarias deben desarrollar, al mismo tiempo, el rol de empresario, profesional y gerente o administrador. ¿Por dónde conviene comenzar? ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta?
Escribe Roberto Dughetti
Entender y ser excelente en el trabajo técnico de un negocio no significa entender y ser bueno en el negocio en el cual se desempeña ese trabajo técnico. Esta posible incongruencia entre las distintas capacidades necesarias y los diferentes roles que el veterinario debe desempeñar puede generar confusiones respecto del pronóstico futuro de su emprendimiento.
De hecho, si el veterinario es dueño de la clínica, son tres los papeles que debe ejercer y articular: de empresario, de profesional y de gerente o administrador.
Indudablemente, una mezcla apropiada y equilibrada de las habilidades y atributos para cumplir esas funciones, asegurará el éxito del negocio.
Sin embargo, lo único ineludible como líder de su empresa es que sepa qué quiere de su proyecto, cuál es su visión de futuro y también qué pasos debe dar hoy para poder vislumbrar el mañana deseado.
Si lo que más disfruta ese profesional es desempeñarse como médico y desplegar sus saberes técnicos, la proa debe ser puesta en esa dirección.
Tal vez no lo consiga inmediatamente, pero sus esfuerzos deben estar orientados hacia allí, considerando, siempre, que hay una sola condición que es indispensable que no delegue: se trata de las directrices de su negocio, aquellas que le brindan la visión que él ha delineado.
Objetivos claros
El conductor fija el destino (meta u objetivo) elige el camino (estrategia) y sus colaboradores (equipo) para que lo acompañen hacia el horizonte anhelado.
Así descripta, la labor parece sencilla, pero no es fácil llevarla a cabo.
La ecuación económica de la operación no siempre brinda la renta necesaria que permita la incorporación de personal, los temores por las dificultades y la falta de entrenamiento para liderar personas siempre están vigentes y los miedos por las implicancias de una desvinculación de personal, muchas veces, desalientan esa decisión, sobre todo en una primera etapa del ciclo de vida de una veterinaria.
A pesar de estos inconvenientes, y sobre todo en los primeros años, muchos colegas se ponen en los hombros esta mochila y, con valentía y afán de evolucionar, crecer y desarrollarse, enfrentan, sobrellevan y ejecutan esta faena.
Algunos, a tiempo, logran implementar un cambio de rumbo que les permite elegir más libremente, trazar el camino deseado y decidir -entre los roles recientemente descriptos- cuál escoger como el más valioso para que represente cabalmente su realización personal.
Ello implicará poder formar un equipo de trabajo, capacitarse y formar a los colaboradores que lo acompañarán en los quehaceres y responsabilidades que el veterinario resuelva delegar.
En contraste, atosigados por esa multiplicidad de tareas que los desbordan y estresan, otros veterinarios -en forma paradojal- asumen esa incomodidad como parte de la realidad, y entonces, aunque insatisfechos, dejan pasar el tiempo y no generan el cambio de paradigma que los libere de aquello que consideran una carga para poder torcer el destino.
Sabemos que lo que a la mayor parte de los colegas le interesa es dedicarse a aquello para lo cual se formaron; esto es: prevenir y/o resolver los problemas de salud de las mascotas y las personas que son sus clientes.
La dinámica diaria
El otro día conversaba con un joven, pero experimentado, vendedor del sector quien me transmitía que observaba el fervor con que algunos profesionales veterinarios -con poco tiempo de egresados- brindaban indicaciones, asesoramiento y explicaciones a los propietarios acerca de sus mascotas. “Lo hacían con entusiasmo”, me decía.
¿Cómo hacer para conservar ese idealismo y esa pasión?
La única manera es si se logra seguir disfrutando intensamente de lo que uno hace, parar a pensar, hallar los motivos de insatisfacción, si los hubiera, para corregir el rumbo y tomar verdadera conciencia de lo que está (le está) ocurriendo para modificarlo, si ello es necesario.
Es imprescindible, para ese propósito, separar las áreas de responsabilidad, describir las posiciones y las tareas inherentes a cada función y que el veterinario elija con qué se quiere quedar, en cuál se considera más valioso, cuál es el modelo de negocio que quiere desarrollar para su emprendimiento, planificar ese cambio, ponerlo en acciones dentro de un cronograma y ejecutarlo.
La ecuación necesaria para poder empezar a delegar es tener el caudal suficiente de trabajo que motive la toma de decisiones.
En este sentido, son varios los cursos de acción que el profesional puede seguir. Podrá restringir la cantidad de pacientes que el tiempo disponible le permita atender y ocuparse, entonces, del trabajo gerencial, resignando ingresos; podría, también, integrar a la consulta nuevos colegas que atiendan el excedente de pacientes o, finalmente, incorporar un recurso en el que delegar los asuntos administrativos y/o gerenciales.
Al delegar la operación cotidiana de la veterinaria a una persona adecuadamente calificada, el médico se liberará de tales responsabilidades y podrá seguir practicando el trabajo para el que es más competente y eficaz.
Al cabo de poco tiempo, tanto el mayor flujo de servicios médicos que pueden ser atendidos por el director (por contar con más tiempo disponible), como la posibilidad de un manejo más eficiente de aspectos administrativos del negocio por parte del gerente, harán que se generen los recursos necesarios para que la clínica pueda enfrentar los costos salariales adicionales, así como un excedente que brinde mayores ingresos.
Alternativas
Los nuevos formatos de negocio múltiple con más de un propietario, también tienen impacto en los resultados.
Por una parte le permiten distribuir mejor las responsabilidades entre los recursos humanos más numerosos, mientras que por otro generan, en ocasiones, compromisos más laxos y mayor dificultad para visualizar en forma directa los resultados de los cambios.
Como hemos expresado en un número anterior de esta Revista 2+2 (Nº 33 Sep/2016) algunos veterinarios, equiparan confusamente liderar con gerenciar o administrar. Mientras la gerencia o administración es la que permite planificar, realizar un presupuesto, organizar, proporcionar los recursos humanos, ordenar las tareas y delinear los procesos para dar un grado de previsibilidad y armonía, liderar es establecer una visión de futuro que brinde una dirección determinada, y conseguir el apoyo de los demás siendo genuinos y mostrando el compromiso e interés por el provecho mutuo, generando el cambio permanente y la mejora continua.
Un buen ejercicio de liderazgo, promueve la integración de la cultura de la clínica veterinaria, y de los equipos de trabajo; tiene en cuenta el largo plazo, define estrategias de riesgo controlado, favorece la circulación de poder, innova y trabaja en la motivación de las personas involucradas en los cambios, contribuye a la construcción de una visión compartida y marca rumbos.
Asimismo, un buen ejercicio de gerenciamiento, se orienta a la planificación, administra estrategias, establece un marco laboral predecible, define un marco normativo que facilita los procesos de resolución de problemas y administra el cumplimiento de los tiempos y de las reglas de juego.
Por todo lo expuesto, existen dos aspectos complementarios que pueden determinar los resultados y logros para que los roles de gerente, profesional y empresario se enlacen exitosamente.
Por un lado será decisivo adquirir los conocimientos y las capacidades para realizar la tarea multifacética del veterinario propietario pero, por otra parte, será fundamental una adecuada administración del tiempo, fijando prioridades, registrando el uso del mismo y minimizando el tiempo improductivo.
Analizamos el impacto de las bonificaciones y los descuentos por sobre la posibilidad de establecer recargos en las compras de nuestros clientes.
Escribe Ariel Baños
VIDEO PARA SUMERGIRSE EN LA GESTION DE ESTOS TEMAS
A la hora de fijar precios, las alternativas en las góndolas o los mostradores pueden ser variadas: bonificaciones y descuentos, son solo algunas de ellas.
Sin embargo, hay una que representa en la mente de los consumidores poco menos que una mala palabra. ¿Ya descubrieron cuál? Si: el recargo.
Es muy recomendable evitar desde todo punto de vista la aplicación de recargos.
Se trata de una acción con connotación claramente negativa que es siempre mal interpretada por los clientes. Por eso, es preferible intentar establecer como punto de partida un precio base o un precio de lista más alto, para luego –y en caso que sea necesario- premiar con descuentos o bonificaciones a quienes asuman conductas alineadas con los objetivos de nuestro emprendimiento.
Caso testigo
En el comercio se debe pensar una estrategia de precios. Es clave.
Debemos evitar implementar recargos a los usuarios o consumidores que realicen pedidos a último momento o entorpezcan por alguna cuestión nuestra operatoria con su compra. Por el contrario, tendremos que incentivarlos para que opten por una alternativa que satisfaga nuestros intereses. ¿Cómo?
En el caso de aquellos que pretenden estimular la compra vía Internet podrían ofrecer descuentos a quienes escojan esa opción o bien bonificar el pago anticipado de servicios, si es que ese fuera el objetivo a lograr.
Otro ejemplo interesante se encuentra en el mundo financiero.
Tanto en el exterior como también en Argentina, los bancos buscan estimular el uso del homebanking; es decir, las operaciones bancarias vía Internet.
Para esto han desarrollado una estrategia de precios.
¿Qué hacen? Las transacciones normales en las entidades bancarias tienen un cierto costo, pero a aquellas personas que eligen hacer la misma operación vía Internet o bien se les bonifica la misma o se les realiza algún tipo de descuento.
A partir de una comunicación acertada (con el descuento como “anzuelo”) se busca estimular conductas que sean más favorables para mi empresa.
Los bancos jamás le dijeron a sus clientes que ya no pueden ir a sus sucursales; jamás se advirtió un mensaje del tipo: “no quiero recibir más clientes”. Por el contrario, establecieron una política de precios acorde y son los clientes quienes tomen la decisión de adoptar o no esa conducta.
Además, en este caso, la misma está alineada a sus propios intereses, ya que obtienen un beneficio económico.
En resumen, comunicando adecuadamente los precios puedo lograr transferir demanda al canal que me resulta más conveniente.
Nuestra política comercial debe considerar a los descuentos y bonificaciones como herramientas clave, al tiempo que deberemos evitar aplicar recargos a los clientes.
En otras palabras: siempre es recomendable partir de un precio relativamente alto en nuestros productos y servicios para, en todo caso, después ofrecer descuentos o bonificaciones para con clientes de interés para la empresa.
Recorremos distintas instancias por medio de las cuales poder calcular indicadores válidos para cuantificar los niveles productivos en los establecimientos ganaderos.
Escribe Eduardo E. Ponssa
Muchas veces escuchamos acerca de “la importancia de ser eficientes”; más aún en el ámbito de la producción agropecuaria.
Pero a veces se confunde el concepto “eficiencia” con el de “eficacia”. ¿Cuál es la diferencia? Simple: mientras la eficiencia es la relación entre la cantidad de producto logrado en cierto período y la cantidad de recursos aplicados para ello; la eficacia se relaciona con el logro de los objetivos últimos del proceso.
En definitiva: la eficiencia tiene que ver con el cómo, mientras que la eficacia, con el por qué. Ahora bien, ¿se puede ser eficaz y no eficiente?
Por supuesto que sí. Por ejemplo, cuando logramos un objetivo pero su cumplimiento nos llevó más tiempo o insumos de lo previsto. Asimismo, de poco valdría ser eficiente (usar adecuadamente los recursos) si no nos estuviéramos dirigiendo en la dirección deseada.
En el ámbito de la actividad ganadera, por ejemplo, de nada valdría buscar eficiencia en la producción de hacienda para exportación mientras existieran trabas para la colocación del producto en el mercado externo.
La eficiencia debería supeditarse a la eficacia, y no a la inversa. Cumplir los objetivos planteados, ir en la dirección correcta y utilizar adecuadamente los recursos disponibles, de eso se trata ser eficientes y eficaces. A esto (eficacia + eficiencia) podría llamársele “ser efectivos”.
¿Cómo se calcula un índice de eficiencia? Siempre hay que relacionar una variable de producto con otra de insumo o recurso (tierra, capital, trabajo), efectuando el cociente entre ellos. Por ejemplo, el rendimiento de un cultivo (Kilos logrados/ Hectárea).
Con esto en mente, avancemos en un ejercicio sencillo. ¿Se animan a identificar –al menos mentalmente- cuáles de estos indicadores constituyen índices de eficiencia y cuáles no?
A Kilos de carne producidos en un año.
B Litros de leche producidos por día.
C Kilos de carne producidos por hectárea.
D Kilos de carne producidos por cabeza y por día.
E Superficie del campo (en hectáreas).
F Litros de leche producidos por vaca en ordeñe por día.
G Cantidad de terneros destetados al año.
H Porcentaje de toros en relación a las vacas.
I Porcentaje de terneros destetados sobre vacas entoradas.
J Carga animal en kilos de peso vivo por hectárea.
K Porcentaje de rendimiento en res.
L Relación de conversión de alimento en carne.
M Número de vientres en servicio.
N Cantidad de vientres preñados sobre los entorados (tasa de preñez).
O Área ojo de bife.
Una vez que terminen de responder, estarán en lo cierto si marcaron como indicadores de eficiencia las respuestas: C, D, F, I, K, L y N.
Veamos, entonces, ¿por qué los otros no lo son? Ocurre que tanto los kilos de carne producidos en un año, así como los litros de leche logrados por día y los terneros destetados en un año(puntos A, B y G) constituyen variables de producción pero no se relacionan con una unidad de recurso, por lo que indican escala productiva, pero no eficiencia. Asimismo, las hectáreas de superficie y la cantidad de vientres en servicio (E y M) tampoco indican eficiencia, sino que dan cuenta de la cantidad de recurso disponible (tierra, hacienda) independientemente de lo que ocurra con la producción a obtener.
Son indicadores de tamaño.
A su vez, el porcentaje de toros (H) y la carga en Kg/ha (J) señalan la relación entre dos variables de recurso (toros en relación a vacas, Kg de hacienda en relación a la superficie) pero no se vinculan al producto que se obtiene del proceso, por lo que no indican necesariamente eficiencia.
Por último, el Area Ojo de Bife (O) se relaciona en primer lugar con la calidad del producto (eficacia) antes que con la eficiencia. Resumiendo, podemos decir que existen indicadores de:
– Eficiencia: miden la relación Producto/Insumo (por ejemplo kilogramos de carne producida / hectárea ganadera).
– Eficacia: miden la calidad (nivel de satisfacción de los requerimientos del mercado) o el grado de cumplimiento de objetivos.
– Efectividad: a la Eficiencia y Eficacia le suman el balance entre resultados deseados y no deseados del proceso.
– Tamaño: miden la cantidad absoluta de recurso disponible (por ejemplo cantidad de vacas o de hectáreas disponibles).
– Escala: miden la cantidad absoluta de producto logrado en un período determinado (por ejemplo kg totales de carne en un año).
La producción de carne
Así como en agricultura lo primero que se determina es el rendimiento obtenido por hectárea, un indicador comúnmente utilizado en sistemas ganaderos es el de la “Producción de Carne anual”, el cual -al relacionarse con la superficie empleada- permite medir la eficiencia en kilos por hectárea. Ahora bien: ¿cómo se calcula?
Lo determinaremos en base a un ejemplo de Análisis de Gestión para un ejercicio anual (1° de julio y 30 de junio del año siguiente).
Supongamos que al inicio del ejercicio anual había en el campo 100 novillitos de 230 kg cada uno. De estos y a lo largo del año, se vendieron 75 (entre 390 y 400 kg) y murieron 2, quedando 23 en el campo (410 kg al 30 de junio).
Claro que a ello se sumó la compra de 70 terneros con un peso medio de 180 kg, los cuales al 30 de junio (cierre del ejercicio) pesan 250 kg.
Con la calculadora en la mano
Para establecer la producción de carne de los 100 novillos iniciales deberemos sumar a los kilogramos vendidos, los de los animales que permanecieron en el campo y se le restan los kilos (no se produjeron durante el año bajo estudio).La mortandad de animales no debe restarse, ya que se encuentra implícita al restar el peso de la cantidad inicial a los 98 animales restantes.
Siguiendo el ejemplo en cuestión, se resolvería con este cálculo:
Operación Nº 1 = (40 x 390) kg + (35 x 400 kg) + (23 x 410 kg) – (100 x 230 kg) = (39.030 kg – 23.000 kg) = 16.030 kg.
En definitiva, la operación que se ha realizado es: (1) Kilos salidos + Kilos de inventario final – Kilos de inventario inicial.
Avancemos: para calcular la producción de los 70 terneros comprados se debe establecer la siguiente operación: (2) Kilos de inventario final – Kilos ingresados. Siguiendo el ejemplo:
Operación Nº 2 = (70 x 250 kg) – (70 x 180 kg) = 4.900 kg.
Ahora sí podemos calcular la “Producción de Carne anual”. ¿Cómo? Uniendo las operaciones Nº 1 y Nº 2 en una sola. Hablaremos entonces de Salidas – Entradas + Inventario final – Inventario inicial (todo expresado en kilos vivos). ¿Y cómo llegamos a esos valores? Siguiendo este breve repaso:
– Salidas = (40 x 390 kg) + (35 x 400 kg) = 29.600 kg
– Entradas = (70 x 180 kg) = 12.600 kg
– Inventario final = (23 x 410 kg) + (70 x 250 kg) = 26.930 kg
– Inventario inicial = (100 x 230 kg) = 23.000 kg
En definitiva, el cálculo a realizar será:
Producción anual de carne =29.600 kg –12.600 kg + 3.930 kg = 20.930 kg
Hablar de eficiencia
Vale decir entonces que mediante esta fórmula arribamos a un indicador de escala, paso obligatorio para luego poder determinar los de eficiencia.
Si deseamos ahora evaluar la eficiencia en el uso del recurso tierra, deberemos dividirlo por la superficie efectiva ganadera. Supongamos que en el ejemplo que venimos desarrollando la misma fuera de 80 hectáreas, entonces la Producción por Hectárea (índice de eficiencia) sería:
(20.930 kg / 80 has) = 262 kg/ha
Otros indicadores de eficiencia podrían ser la “Producción de Carne por cabeza promedio” o la “Producción de carne por Kg de carga (Eficiencia de Stock). Sobre esta última profundizaremos.
Ya disponiendo de la “Producción de Carne/Ha”, nos queda determinar la carga media, la cual la estimaremos del siguiente modo:
Carga media total = 7.233 kg + 8.269 kg + 7.360 kg + 3.762 kg = 26.624 kg.
Clave es destacar que este valor determina una carga media anual de:
A estos valores arribamos considerando el siguiente razonamiento:
– 40 animales con peso promedio de 310 kg, durante 7 meses. Stock medio = 40 x 310 kg x 7/12 meses = 7.233 kg.
– 35 animales con peso promedio de 315 kg, durante 9 meses. Stock medio = 35 x 315 kg x 9/12 meses = 8.269 kg.
-] 23 animales con peso promedio de 320 kg, durante 12 meses. Stock medio = 23 x 320 kg x 12/12 meses = 7.360 kg.
– 70 animales con peso promedio de 215 kg, durante 3 meses. Stock medio = 70 x 215 kg x 3/12 meses = 3.762 kg.
Finalmente, la eficiencia del stock es:
¿Qué significa este valor? Que por cada 100 kg de carga se producen 78,7 kg de carne al año, lo cual sería comparable a una “tasa de interés” (ganancia en relación al “capital” invertido) anual en kilogramos (en vez de en pesos).
En la producción de commodities, el imperativo de eficiencia es fundamental a fin de lograr eficacia (cumplimiento de objetivos).
En definitiva, medir es el primer paso para conocer, y conocer es un requisito para gestionar. La ganadería de precisión a la que aspiramos requiere de información cuanti y cualitativa para constituirse como tal y facilitar la toma de decisiones bajo un criterio empresarial.
Eduardo E. Ponssa
Area Economía y Administración Rural. Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad Nacional del Centro. Tandil, Buenos Aires.
El tiempo del emprendedor tiene un costo de oportunidad muy elevado, y resulta fundamental que no abandone su dedicación a la elaboración de estrategias para realizar solo tareas operativas.
Escribe Sandra Felsenstein
En tiempos de crisis es natural que las Pymes retraigan sus gastos e inversiones e implementen medidas de ahorro. Por otra parte, muchas veces ocurre que la necesidad lleva a las empresas a la búsqueda de una mayor eficiencia, lo cual podría ser el aspecto positivo de estas situaciones.
Una acción que detona habitualmente este tipo de períodos es el estancamiento en la contratación de personal y, muchas veces, inclusive el despido de colaboradores. En varios casos, los dueños de Pymes evalúan “esta función la puedo hacer yo” o “puedo empezar a tomar más tareas de la empresa”.
Hay que tener mucho cuidado con este tema y no olvidar que el tiempo del empresario vale mucho; tiene un costo de oportunidad elevado y resulta fundamental que no abandone su dedicación a la elaboración de estrategias de la compañía para realizar tareas operativas.
¿Bajar costos?
En un mercado retraído, dónde existen muchos players compitiendo por “ganar” las ventas que se generan, resulta fundamental ofrecer un alto valor agregado, no solamente en el producto que se comercializa, sino también a través de toda la experiencia de compra del cliente.
Al momento de disminuir costos es indispensable tratar de simplificar los procesos: hacerlos más sencillos y simples.
No solamente para reducir los gastos habituales de la empresa sino también los “superfluos” que no generan un valor agregado al producto final, incrementando su costo y, como consecuencia, su precio.
Esto significa reducir al máximo los procesos burocráticos internos que, en definitiva, emplean tiempo y recursos que no se traducen en ventajas o beneficios para el consumidor.
Es hora de optimizar los recursos y procesos existentes, e identificar los productos o servicios con mejores resultados.
Si bien esta visión debería estar siempre presente, es en tiempos en los que el consumo se encuentra en retroceso donde debe efectivamente hacerse realidad.
¿Por qué? Hoy el consumidor hace una evaluación mucho más profunda de en qué invertir su dinero y a qué precio.
Lo ideal sería instrumentar esta reducción de costos a través del análisis y la optimización de procesos, pero lo cierto es que, en muchos casos (en la desesperación) se acortan procesos -o parte de ellos- que en realidad generan valor en el producto o servicio que se comercializa.
De este modo, lo que logramos es un deterioro de la calidad.
Elementos que pesan, pero no aprietan
En relación al tema inventarios, se generan dos situaciones contrapuestas: en algunos casos la falta de liquidez, la incertidumbre de mercado y el retroceso en las ventas genera la decisión de disminuir el stock de muchas empresas.
En otros y por el contrario, la inflación genera un aumento en el inventario por el constante incremento en sus costos de reposición. Esto depende en gran medida de la capacidad financiera de la empresa, la característica de los productos (perecederos, estacionales, etc.) y de la capacidad de almacenaje. Siempre debe recordarse que el stock se traduce en capital inmovilizado, espacio ocupado, costos de manipulación y riesgos de rotura, con lo cual y para cada caso deben analizarse las ventajas y desventajas de aumentar o disminuir el inventario.
¿Dejamos de comunicar? Por otra parte, existe la contracción en la inversión en publicidad y marketing de las Pymes. Hoy en día, podemos ubicar muchísimas herramientas que permiten gestionar la relación con los clientes sin la necesidad de invertir demasiado, por eso es que desde DINKA siempre recomendamos que lo importante es colocar los recursos económicos de forma más eficiente, sin abandonar la gestión comercial, que justamente es fundamental en los momentos en los que el consumo se retrae.
La implementación y utilización de las redes sociales, el mailing, el marketing directo, las encuestas, etc., resultan herramientas muy efectivas y económicas para establecer un fluido contacto entre las empresas y sus clientes.
En cualquier caso, es fundamental la clara identificación del perfil de cliente para luego ejecutar acciones más efectivas.
Paralelamente y en relación a la gestión comercial, es de suma utilidad disponer de tableros (sencillos) para el monitoreo de la satisfacción de los clientes, rotación de los mismos y contactos mensuales.
En este sentido, se destaca la importancia de tener un cabal conocimiento de la experiencia de nuestro cliente al consumir nuestros productos o servicios.
En un mercado retraído, dónde existen muchos players compitiendo por “ganar” las ventas que se generan, resulta fundamental ofrecer un alto valor agregado, no solamente en el producto que se comercializa, sino también a través de toda la experiencia de compra del cliente.
Muchas veces con “poco” logramos destacarnos en el mercado, apalancando resultados realmente beneficiosos. Mente fría
Lo importante es colocar los recursos económicos de forma más eficiente, sin abandonar la gestión comercial, que justamente es fundamental en los momentos en los que el consumo se retrae.
La desesperación por querer vender más también es una situación característica de tiempos de crisis y retracción del mercado, si bien no se trata de un concepto directamente asociado a un ajuste. Es habitual observar a los empresarios intentando incrementar las ventas en forma desesperada, como para contrarrestar la baja en los resultados.
Lo cierto es que el foco debería estar puesto en la optimización del rendimiento de las empresas, con especial atención en apalancar el segmento de productos y clientes que representan el mayor rendimiento.
Vender mejor y no “solo” más
Hay que poder identificar, de todas las unidades de negocios o productos que se ofrecen, cuáles son las que generan mejores resultados y poner la energía ahí.
Es decir, alocar la mayor cantidad de recursos para apalancar lo más rentable.
Lo mismo sucede al identificar los tipos de clientes: siempre existe un grupo al que conviene dedicar especial atención.
Por otra parte, cabe destacar que para las Pymes existen programas de apoyo a la reestructuración empresarial, subsidios y préstamos a tasas competitivas, a los que se puede acceder no solamente para afrontar los efectos de los tiempos difíciles sino también aplicando esta inyección de capital para reorganizar la empresa, redefinir objetivos e instrumentar estrategias y herramientas que apunten a una mayor eficiencia.
Esto puede resultar una buena inversión para apalancar resultados futuros de la empresa veterinaria, si bien en los casos reembolsables también debe evaluarse muy bien la capacidad de repago posterior antes de afrontar el compromiso.
Como conclusión, las crisis no hacen más que volvernos más eficientes, más creativos, más innovadores. Hoy en día, en un mercado tan competitivo, esto resulta fundamental no sólo para superar la coyuntura sino también para crecer, desarrollarse y destacarse como emprendedores.
La innovación es un proceso, no un acto aislado, que consiste en hacer las cosas de manera diferente para adaptarnos a las nuevas exigencias del mercado.
No significa forzosamente tener que inventar un producto nuevo, sino quizás cómo añadir valor al que ya se tiene.
Reinventarnos constantemente significa un desafío, pero que hoy en día debería ser parte de la cultura de cada empresa.
Tal como dice el motivador estadounidense Anthony Robbins, los problemas económicos no se resuelven con dinero, sino con imaginación.
Ing. Sandra Felsenstein
Ingeniera Industrial egresada UBA. Directora y fundadora de la Consultora DINKA, asesoramiento a Emprendedores y Empresarios de PyMES.
En esta segunda entrega, les ofrecemos una serie de recomendaciones para que generen indicadores propios y con ellos medir el desempeño médico, pero también económico y financiero de sus emprendimientos.
7 INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO
1) Tendencia de los ingresos: ¿Cuánto crecen los ingresos mes a mes y en lo que va del año? ¿Contra qué variables o datos nos pensamos comparar?
2) Crecimiento o decrecimiento de los ingresos: ¿En qué actividad se está modificando la situación: visitas a campo, cirugía, consultas, medicamentos…? ¿Qué parte del crecimiento se debe a un incremento de precios y cuál a un aumento de actividad?
3) Calidad (composición) de los ingresos: ¿Qué porcentaje de mis ingresos proviene de servicios de alto valor agregado y poco replicables por mi competencia directa? ¿Y de servicios “indiferenciados”?
4) Productividad de los recursos humanos: ¿Qué porcentaje de los ingresos totales se destinan a pagar los costos salariales del equipo? ¿Cuántos clientes activos tenemos por cada veterinaria?
5) Costo por minuto de atención veterinaria: ¿Cuánto le cuesta a la clínica cada vez que un veterinario dedica un minuto a un cliente? ¿Cuál debería ser el precio mínimo para nuestros honorarios profesionales por minuto?
6) Equilibrio: ¿Cuál es el número mínimo de transacciones diarias que me permite sobrevivir y cubrir mis costes fijos?
7) ABC de clientes: ¿Cuál es mi grado de concentración clientes/ingresos? ¿Qué grupo me genera qué porcentaje de ingresos?
Tener seriamente en cuenta su administración y gestión es un primer gran paso para lograr buenos rendimientos en los emprendimientos médico – comerciales.
Bajo ese concepto desarrollamos en la edición de mayo de esta Revista 2+2 la primera de cinco entregas que le darán forma a “Mi primera veterinaria”, una sección específica por medio de la cual pretendemos generar contenidos que orienten (sobre una perspectiva real) a aquellos que decidan invertir en el rubro.
Diferencias entre ser Monotributistas o Responsable Inscriptos, importancia de cumplir con las habilitaciones municipales y provinciales, conocer las legislaciones vigentes y las claves estratégicas del negocio, fueron algunos de los temas desarrollados y que ya están disponibles en dosmasdos.com.ar.
A ellos se sumaron la necesidad de analizar y decidir la ubicación de la veterinaria, el valor del diagnóstico y la planificación al momento de definir en el nombre de la misma, la importancia de contar con un sueldo propio preestablecido (como ordenador de la economía general de la empresa) y referencias concretas en torno a lo imperativo de manejar un mínimo de información contable.
Señales a la vista
Más allá de las muy buenas intenciones por gestionar de manera adecuada un comercio veterinario, existen algunos temas sobre los cuales poco o nada se podrá influir desde el accionar individual.
En ese marco podemos destacar los contextos económicos nacionales; el poder adquisitivo de los clientes; las condiciones climáticas que afectan a las producciones; la antigüedad y trayectoria de las veterinarias; su ubicación geográfica y la presión que ejercen los competidores directos (otras veterinarias), entre otras.
Sin embargo, también existen variables a considerar con el objetivo de agregarles valor no sólo a los productos y servicios que se ofrecen, sino también de promover el crecimiento sustentable de la veterinaria propiamente dicha.
¿Son los ingresos que generaremos mayores a los que se podrían lograr alquilando ese mismo local a un tercero?
¿Lograremos un mejor salario siendo propietarios que empleados en otra empresa del mismo rubro? Todos estos interrogantes pueden sonar desafiantes, pero sin dudas resulta clave tenerlos al menos en cuenta, para lo cual es imprescindible conocer los números propios.
Contar, es para todos
Retomando los temas planteados en la primera entrega de “Mi primera veterinaria”, profundizaremos en uno de los conceptos recientemente vertidos por Valeria Magali Ogresta y Gonzalo Agustín Pérez (de la Fundación UADE) en este medio hace unos meses: “Los profesionales ajenos a las Ciencias Económicas suelen considerar a la Contabilidad como una carga necesaria a los efectos de cumplir con las obligaciones tributarias”, explicaron los especialistas.
Y luego completaron: “En este sentido, la perciben como un fin y no como un medio”.
Más allá de esto, es imprescindible que quienes se inician en la actividad comprendan que los indicadores contables son verdaderamente muy útiles si se los considera como un sistema de información integrada, y una importante herramienta para la toma de decisiones en distintos niveles.
Nos referimos a la posibilidad de disponer de datos confiables que nos permitan una aproximación a la realidad del negocio… una perspectiva respecto de cómo marcha la empresa y sobre qué cuestiones deberemos prestar mayor atención.
Así, se podrá dar respuesta a preguntas como cuál es la rentabilidad del negocio (retorno que reciben los dueños por su inversión); cuál es el margen de ventas (porcentaje de gastos operativos que representan las ventas totales) o cuál es el nivel de endeudamiento, reflejando este último el nivel de financiación ajena. “Si bien podemos obtener cada vez más datos acerca de lo que ocurre en el comercio, nos sigue costando analizarlos de manera eficiente para obtener información que permita tomar decisiones”, destacaba hace un tiempo ante esta Revista 2+2 el español Pere Mercader, fundador de VMS (empresa de análisis económico sobre las clínicas veterinarias).
Ya en aquel entonces, el también miembro de la junta directiva de la Asociación de Gestión de Clínicas Veterinarias en España, dejaba en claro la importancia de trabajar tanto en base a indicadores económicos, como también “profesionales” dentro de los locales.
“El Ratio de Diagnóstico contempla todos los ingresos “médicos” generados en materia de análisis de sangre, orina, coprocultivos, electrocardiogramas, diagnóstico por imágenes y ecografía, entre otros, los cuales deberían dividirse por los ingresos totales, a fin de lograr un valor que en el caso ideal rondaría entre el 20 y el 25%. Menos que eso, deja en claro que no hacemos medicina basada en la evidencia, sino en la intuición”, enfatizaba Mercader. Y completaba: “Este indicador podría medirse de forma individual entre todos los profesionales que trabajan en la clínica, a fin de establecer una sola filosofía de trabajo”.
Lo urgente Hoy más que nunca en los últimos años, será clave para el segmento de empresas veterinarias avanzar en la ejecución de buenas prácticas de gestión.
Las mismas engloban -a nivel general- una mayor predisposición para con la cultura económica y financiera dentro de los comercios; un mejor y continuo análisis de los ingresos percibidos, de las deudas contraídas y de la capacidad de pago estimada, así como también una estructura sustantivamente más eficiente que la actual en cuanto a la determinación de costos, no sólo de los productos que se comercializan, sino -fundamentalmente- de los servicios que se brindan.
Para esto será clave que los responsables de las veterinarias comiencen a valorar índices de fácil seguimiento (cantidad de nuevos clientes necesarios, bajas asumidas, valor de cliente medio, promedio de ventas anuales indispensables, márgenes mejorables y rentabilidad deseada y esperada, entre otros).
Puntualmente y a modo de desafío les proponemos establecer un seguimiento mensual de la ecuación que se presenta en el Gráfico Nº 1.
Quienes puedan controlar, supervisar y gestionar estas variables mínimas comenzarán a ver en el día a día resultados concretos y medibles.
En ese sentido y considerando que los ingresos de una veterinaria dependen de la cantidad de Clientes Activos, la Frecuencia Media de su visita o consulta y el Ingreso Medio ($) que genera su “ticket”, veremos que independientemente de los factores externos, sí es posible tomar el control sobre el rendimiento propio.
Por ejemplo: ¿Cómo podríamos sostener los ingresos en caso que perdamos Clientes Activos durante un período determinado? Frente a esto, deberemos aumentar la Frecuencia Media del resto de la cartera de clientes, o bien incrementando el “ticket” medio en cada visita. ¿Y si lo que comienza a caer es el Ingreso Medio por transacción comercial? Podríamos seguir la misma lógica: o bien realizamos acciones para sumar más clientes a la empresa, o incrementamos la frecuencia media de las visitas generales con las que ya contamos.
Nadie dice que sea sencillo, pero sí ha quedado demostrado que es posible disponer desde las veterinarias de un plan de acción frente a los distintos inconvenientes que pudieran presentarse.
¿Cómo podemos avanzar en ese sentido? Primero y principal, conociendo los números de la veterinaria, preferentemente, desde el momento en que la misma se pone en marcha.
kanuba, convirtió sus oficinas de la planta de Mercedes en un espacio pet friendly. De esta manera, los asociados podrán asistir con sus mascotas cualquier día de la semana para que los acompañen durante la jornada laboral. La compañía implementa con éxito esta política en varios países en los que tiene operaciones.
“Si bien podemos obtener cada vez más datos acerca de lo que ocurre en el comercio, nos sigue costando analizarlos de manera eficiente para obtener información que permita tomar decisiones”, destacaba hace un tiempo ante esta Revista 2+2 el español Pere Mercader, fundador de VMS (empresa de análisis económico sobre las clínicas veterinarias).
Roberto Dughetti
Eduardo E. Ponssa
Ing. Sandra Felsenstein