Ariel Baños nos brinda una serie de recomendaciones claras y concretas para no desaprovechar oportunidades en las acciones comerciales. ¿Cómo manejar las segundas marcas? ¿Son buenos los descuentos?
Escribe Patricio Jiménez
TE RESUMIMOS LA NOTA EN OPTRAS 5 FRASES
1. “Debemos evitar las soluciones rápidas para definir los precios de venta. Como por ejemplo, aplicar un margen fijo de rentabilidad a los costos o simplemente imitar los precios de los competidores director”.
2. “Ante una baja en la demanda, y siempre que se trate de una situación generalizada, tendremos que sincerar las expectativas de venta”.
3. “Es importante considerar que para el cliente cualquier precio resultará caro si no comprende el valor que hay detrás de nuestra propuesta”.
4. “Se debe evaluar anticipadamente el volumen adicional que se necesita para compensar cualquier reducción de precios que se aplique”.
5. “No siempre vender más significa ganar más”.
Frente a un contexto comercial cambiante, en el cual la elasticidad de la demanda (poder de compra) resulta una verdadera incógnita de cara al resto de 2017 en el sector veterinario, será clave que los responsables de los puntos de venta minorista eviten errores al momento de establecer los valores tanto de sus honorarios, como de los productos y tecnologías que ofrecen al público.
Comprendiendo la importancia del tema y conscientes del día a día de quienes administran los mostradores de las veterinarias en nuestro país, es que desde esta Revista 2+2 decidimos entrevistar a Ariel Baños, economista de fijaciondeprecios.com y autor del libro “Los secretos de los precios”.
En ese marco y a lo largo de las próximas líneas podrán conocer los pormenores de una práctica que por más habitual que nos parezca, contempla una serie de claves y pormenores, dignos de ser compartidos, repasados y agendados de cara a las decisiones que se tomen en el futuro inmediato.
¿Qué consideraciones especiales se deben tener en cuenta desde los puntos de venta veterinarios para definir su política de precios?
Ariel Baños: En primer lugar, deberían evitarse las “soluciones rápidas” para definir los precios de venta. Como por ejemplo, aplicar un margen fijo de rentabilidad a los costos o simplemente imitar los precios de los competidores.
Estos enfoques tienen un enorme efecto negativo en las empresas, ya que desperdician oportunidades de alcanzar una mayor rentabilidad.
Como se dice habitualmente: “se deja mucho dinero sobre la mesa”.
“Comunicar un precio en forma aislada termina comoditizando nuestra propuesta, y nos pone al mismo nivel que la gran cantidad de opciones que aparecen masivamente en Internet y que sólo compiten por precio”.
No podemos perder de vista que el precio es una variable personalizable y que el objetivo de la empresa debe ser descubrir cuál es la máxima disposición a pagar de cada uno de sus clientes (o segmentos).
Un error frecuente consiste en adoptar un precio único de venta, en todo momento y lugar, para todos los clientes. ¿Por qué? Porque este precio podría ser muy alto para algunos clientes, los cuales directamente no comprarán.
A su vez, a otros podría resultarles inferior a su verdadera disposición a pagar.
En ambos casos, desaprovecharemos oportunidades de capturar valor.
Entonces una de las mayores fuentes de oportunidades del Pricing (o gestión profesional de precios) es la segmentación de precios: la empresa debe entender qué atributos generan mayor valor para cada segmento de mercado, e intentar cobrar un precio que refleje las distintas percepciones de valor.
Así, podrían ofrecerse diferentes paquetes de productos o servicios a distintos precios, o inclusive el mismo producto o servicio a diferentes precios, si se logra definir objetivamente las condiciones que debe cumplir cada cliente para acceder a cada precio.
Por ejemplo, en uno de los casos en los que me tocó trabajar como consultor, el administrador de un importante centro de salud notó que sus quirófanos se encontraban ociosos durante los fines de semana.
Los médicos que los alquilaban preferían programar las cirugías para los días hábiles, ya que ninguno quería sacrificar su fin de semana, sin obtener ningún beneficio a cambio. Entonces, el centro de salud reformuló la estrategia de precios estableciendo valores diferentes para los alquileres de acuerdo al día y horario en que se realizara la cirugía.
De esta forma impulsó su rentabilidad al alinear de mejor manera los precios con el valor que representaba el uso del quirófano en cada momento
“Los descuentos deben existir, pero la premisa es que deberían otorgarse sólo a cambio de que el cliente realice algún esfuerzo particular o bien esté dispuesto a sacrificar algo de la propuesta original”.
¿Y para el caso de los servicios? ¿Qué hacer si baja la demanda? ¿Qué errores se deben evitar en ese contexto?
Ante una baja en la demanda, y siempre que se trate de una situación general del mercado, en primer lugar, deben sincerarse las expectativas de venta.
Continuar con proyecciones de venta desactualizadas en función de la realidad del mercado nos expone a cometer más errores con los precios, como por ejemplo recurrir a un exceso de descuentos o promociones con el afán de llegar a los objetivos de facturación. En un contexto recesivo, este tipo de acciones es probable que terminen desatando una guerra de precios, con consecuencias nefastas para todo el mercado.
¿Cuáles son las claves a considerar al momento de transmitir precios a los clientes tanto en el mostrador, como de manera telefónica?
Es importante considerar que para el cliente cualquier precio resultará caro si no comprende el valor que hay detrás de nuestra propuesta.
Por esta razón, antes de comunicar el precio, debemos transmitir claramente cómo nuestra propuesta le ayudará a solucionar sus problemas, evitar conflictos futuros y reducir costos, entre otros factores. Comunicar un precio en forma aislada termina comoditizando nuestra propuesta, y nos pone al mismo nivel que la gran cantidad de opciones que aparecen masivamente en Internet y qué sólo compiten por precio.
¿Cómo trabajar con las segundas marcas? ¿Es un año en el cual las mismas deban tomar una preponderancia mayor en las ventas?
Las segundas marcas son un gran recurso para atender a aquellos clientes cuya principal preocupación es el precio. Hay ciertos grupos de clientes que aún luego de que se les explique el valor diferencial que pueden tener las propuestas más caras, siguen preocupados por ahorrar en la compra. Para no perderlos, las segundas marcas son una buena alternativa.
Sin embargo, debe tenerse cuidado de que no se produzca canibalización de ventas con las primeras marcas. Para evitar este problema debe comunicarse claramente al cliente las diferencias entre ambas propuestas.
Quiero aclarar aquí, que la diferencia entre las primeras y segundas marcas no siempre es la calidad de los productos. El principal diferencial es que las primeras marcas poseen un reconocimiento y un halo de confianza que permite a muchos clientes elegir una determinada marca y “dormir tranquilos”.
¿De qué manera se puede llevar adelante una estrategia adecuada de descuentos en este contexto? ¿Cuáles son los riesgos?
Hay que desterrar un mito: no está mal dar descuentos.
Los descuentos son una herramienta útil para llegar a ciertos clientes para los cuales el precio es un obstáculo real al momento de definir la compra.
Sin embargo, lo que deben evitarse son los abusos, ya que muchas veces se utiliza al descuento como un atajo para acelerar las ventas o evitar negociaciones con clientes difíciles.
Entonces los descuentos deben existir, pero la premisa es que deberían otorgarse sólo a cambio de que el cliente realice algún esfuerzo particular o bien esté mayormente dispuesto a sacrificar algo de la propuesta original.
Por ejemplo, podríamos otorgar un descuento, pero solo a aquellos que compren más de una determinada cantidad, o bien a quienes realicen sus pedidos con 30 días de anticipación, o a quienes compren el paquete completo de productos o servicios, entre otras posibilidades.
¿Cómo negociar precios en productos de márgenes reducidos?
En los productos de márgenes reducidos deberíamos analizar si tienen algún tipo de “efecto arrastre” a nivel ventas, que favorezca a otros productos de la empresa. En caso de que así fuera, entonces no es conveniente analizar el margen a nivel individual, sino considerar el margen conjunto de todos aquellos productos que ayuda a vender este ítem de margen reducido.
Esta técnica es muy frecuente en retail y se llama “loss leader”. Existen productos en los cuales se sacrifica margen debido a que son “llamadores” para los clientes, ayudando a generar tráfico hacia el local de ventas.
Una vez que los clientes visitan el local, la compra de otros artículos permite compensar el menor margen del producto “loss leader”.
¿Es hoy el precio una limitante para crecer en ventas por volumen?
Hay que tener en cuenta que no siempre vender más significa ganar más.
La facturación de manera aislada no es un buen indicador de rentabilidad.
Aquí el precio tiene un rol fundamental, ya que cuando se otorga un descuento, no siempre el volumen adicional compensa el menor margen por unidad.
La recomendación es que las empresas evalúen anticipadamente el volumen adicional que se necesita para compensar cualquier reducción de precios que se aplique. Este análisis es fundamental, por ejemplo, al momento de implementar promociones o al realizar acuerdos de volumen con clientes importantes.
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