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Edición Impresa Edición N° 37 - Julio de 2017 Gestión

En esta segunda entrega, les ofrecemos una serie de recomendaciones para que generen indicadores propios y con ellos medir el desempeño médico, pero también económico y financiero de sus emprendimientos.

7 INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO

1) Tendencia de los ingresos: ¿Cuánto crecen los ingresos mes a mes y en lo que va del año? ¿Contra qué variables o datos nos pensamos comparar?
2) Crecimiento o decrecimiento de los ingresos: ¿En qué actividad se está modificando la situación: visitas a campo, cirugía, consultas, medicamentos…? ¿Qué parte del crecimiento se debe a un incremento de precios y cuál a un aumento de actividad?
3) Calidad (composición) de los ingresos: ¿Qué porcentaje de mis ingresos proviene de servicios de alto valor agregado y poco replicables por mi competencia directa? ¿Y de servicios “indiferenciados”?
4) Productividad de los recursos humanos: ¿Qué porcentaje de los ingresos totales se destinan a pagar los costos salariales del equipo? ¿Cuántos clientes activos tenemos por cada veterinaria?
5) Costo por minuto de atención veterinaria: ¿Cuánto le cuesta a la clínica cada vez que un veterinario dedica un minuto a un cliente? ¿Cuál debería ser el precio mínimo para nuestros honorarios profesionales por minuto?
6) Equilibrio: ¿Cuál es el número mínimo de transacciones diarias que me permite sobrevivir y cubrir mis costes fijos?
7) ABC de clientes: ¿Cuál es mi grado de concentración clientes/ingresos? ¿Qué grupo me genera qué porcentaje de ingresos?

Fuente: Pere Mercader.
Referencia: dosmasdos.com.ar.

Tener seriamente en cuenta su administración y gestión es un primer gran paso para lograr buenos rendimientos en los emprendimientos médico – comerciales.
Bajo ese concepto desarrollamos en la edición de mayo de esta Revista 2+2 la primera de cinco entregas que le darán forma a “Mi primera veterinaria”, una sección específica por medio de la cual pretendemos generar contenidos que orienten (sobre una perspectiva real) a aquellos que decidan invertir en el rubro.
Diferencias entre ser Monotributistas o Responsable Inscriptos, importancia de cumplir con las habilitaciones municipales y provinciales, conocer las legislaciones vigentes y las claves estratégicas del negocio, fueron algunos de los temas desarrollados y que ya están disponibles en dosmasdos.com.ar.
A ellos se sumaron la necesidad de analizar y decidir la ubicación de la veterinaria, el valor del diagnóstico y la planificación al momento de definir en el nombre de la misma, la importancia de contar con un sueldo propio preestablecido (como ordenador de la economía general de la empresa) y referencias concretas en torno a lo imperativo de manejar un mínimo de información contable.

Señales a la vista
Más allá de las muy buenas intenciones por gestionar de manera adecuada un comercio veterinario, existen algunos temas sobre los cuales poco o nada se podrá influir desde el accionar individual.
En ese marco podemos destacar los contextos económicos nacionales; el poder adquisitivo de los clientes; las condiciones climáticas que afectan a las producciones; la antigüedad y trayectoria de las veterinarias; su ubicación geográfica y la presión que ejercen los competidores directos (otras veterinarias), entre otras.
Sin embargo, también existen variables a considerar con el objetivo de agregarles valor no sólo a los productos y servicios que se ofrecen, sino también de promover el crecimiento sustentable de la veterinaria propiamente dicha.
¿Son los ingresos que generaremos mayores a los que se podrían lograr alquilando ese mismo local a un tercero?
¿Lograremos un mejor salario siendo propietarios que empleados en otra empresa del mismo rubro? Todos estos interrogantes pueden sonar desafiantes, pero sin dudas resulta clave tenerlos al menos en cuenta, para lo cual es imprescindible conocer los números propios.

Contar, es para todos
Retomando los temas planteados en la primera entrega de “Mi primera veterinaria”, profundizaremos en uno de los conceptos recientemente vertidos por Valeria Magali Ogresta y Gonzalo Agustín Pérez (de la Fundación UADE) en este medio hace unos meses: “Los profesionales ajenos a las Ciencias Económicas suelen considerar a la Contabilidad como una carga necesaria a los efectos de cumplir con las obligaciones tributarias”, explicaron los especialistas.
Y luego completaron: “En este sentido, la perciben como un fin y no como un medio”.
Más allá de esto, es imprescindible que quienes se inician en la actividad comprendan que los indicadores contables son verdaderamente muy útiles si se los considera como un sistema de información integrada, y una importante herramienta para la toma de decisiones en distintos niveles.
Nos referimos a la posibilidad de disponer de datos confiables que nos permitan una aproximación a la realidad del negocio… una perspectiva respecto de cómo marcha la empresa y sobre qué cuestiones deberemos prestar mayor atención.
Así, se podrá dar respuesta a preguntas como cuál es la rentabilidad del negocio (retorno que reciben los dueños por su inversión); cuál es el margen de ventas (porcentaje de gastos operativos que representan las ventas totales) o cuál es el nivel de endeudamiento, reflejando este último el nivel de financiación ajena.
¿Para qué sirve conocer los números de la veterinaria?“Si bien podemos obtener cada vez más datos acerca de lo que ocurre en el comercio, nos sigue costando analizarlos de manera eficiente para obtener información que permita tomar decisiones”, destacaba hace un tiempo ante esta Revista 2+2 el español Pere Mercader, fundador de VMS (empresa de análisis económico sobre las clínicas veterinarias).
Ya en aquel entonces, el también miembro de la junta directiva de la Asociación de Gestión de Clínicas Veterinarias en España, dejaba en claro la importancia de trabajar tanto en base a indicadores económicos, como también “profesionales” dentro de los locales.
“El Ratio de Diagnóstico contempla todos los ingresos “médicos” generados en materia de análisis de sangre, orina, coprocultivos, electrocardiogramas, diagnóstico por imágenes y ecografía, entre otros, los cuales deberían dividirse por los ingresos totales, a fin de lograr un valor que en el caso ideal rondaría entre el 20 y el 25%. Menos que eso, deja en claro que no hacemos medicina basada en la evidencia, sino en la intuición”, enfatizaba Mercader. Y completaba: “Este indicador podría medirse de forma individual entre todos los profesionales que trabajan en la clínica, a fin de establecer una sola filosofía de trabajo”.

Lo urgente
Hoy más que nunca en los últimos años, será clave para el segmento de empresas veterinarias avanzar en la ejecución de buenas prácticas de gestión.
Las mismas engloban -a nivel general- una mayor predisposición para con la cultura económica y financiera dentro de los comercios; un mejor y continuo análisis de los ingresos percibidos, de las deudas contraídas y de la capacidad de pago estimada, así como también una estructura sustantivamente más eficiente que la actual en cuanto a la determinación de costos, no sólo de los productos que se comercializan, sino -fundamentalmente- de los servicios que se brindan.
Para esto será clave que los responsables de las veterinarias comiencen a valorar índices de fácil seguimiento (cantidad de nuevos clientes necesarios, bajas asumidas, valor de cliente medio, promedio de ventas anuales indispensables, márgenes mejorables y rentabilidad deseada y esperada, entre otros).
Puntualmente y a modo de desafío les proponemos establecer un seguimiento mensual de la ecuación que se presenta en el Gráfico Nº 1.
Quienes puedan controlar, supervisar y gestionar estas variables mínimas comenzarán a ver en el día a día resultados concretos y medibles.
En ese sentido y considerando que los ingresos de una veterinaria dependen de la cantidad de Clientes Activos, la Frecuencia Media de su visita o consulta y el Ingreso Medio ($) que genera su “ticket”, veremos que independientemente de los factores externos, sí es posible tomar el control sobre el rendimiento propio.
Por ejemplo: ¿Cómo podríamos sostener los ingresos en caso que perdamos Clientes Activos durante un período determinado? Frente a esto, deberemos aumentar la Frecuencia Media del resto de la cartera de clientes, o bien incrementando el “ticket” medio en cada visita. ¿Y si lo que comienza a caer es el Ingreso Medio por transacción comercial? Podríamos seguir la misma lógica: o bien realizamos acciones para sumar más clientes a la empresa, o incrementamos la frecuencia media de las visitas generales con las que ya contamos.
Nadie dice que sea sencillo, pero sí ha quedado demostrado que es posible disponer desde las veterinarias de un plan de acción frente a los distintos inconvenientes que pudieran presentarse.
¿Cómo podemos avanzar en ese sentido? Primero y principal, conociendo los números de la veterinaria, preferentemente, desde el momento en que la misma se pone en marcha.

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Conociendo y valorando los gastos fijos de una veterinaria, podemos determinar cuántos son los ingresos a generar para salir ganando con el correr del tiempo.

En estas líneas les proponemos un ejercicio bien concreto.
Básicamente a lo que apuntamos es a que podamos, entre todos, pensar no sólo en cuánto dinero queremos que nuestras veterinarias nos dejen a lo largo de –por ejemplo- un año, sino más bien cuántos ingresos vamos a tener que generar, mínimamente, para hacer frente a costos que ya conocemos.
Esto que podría encuadrarse en el marco de la gestión empresarial, no es más que un simple desafío a resolver mediante un papel, un Excel o cualquier otra metodología que permita ver los números plasmados frente a nuestros ojos.
No todo es lo mismo
Tal como se manifiesta en el ejemplo que se adjunta en el Cuadro N° 1, también será vital que desde la veterinaria se puedan dividir los ingresos que se generan a diario en rubros específicos.
La primer gran segmentación deberá realizarse entre aquellos que tienen que ver con Servicios Médicos (consultas generales, vacunaciones, desparasitaciones, tactos, cirugías, diagnóstico, etc, etc) para luego avanzar en la categoría de “Salón Comercial” o “Mostrador”, por llamarla de algún modo.
En esta última, se deberán destacar los ingresos netos generados, a los cuales se sumarán los vinculados con la venta de alimentos balanceados, accesorios, productos para la higiene de las mascotas y peluquería, por ejemplo.

Cuadro N° 1.  Ingresos, segmentos y resultados
Servicios médicos Participación
Consultas generales 14.70 %
Vacunas 11.70 %
Cirugías 10.30 %
Desparasitaciones   5.30 %
Diagnóstico   2.30 %
Total  44.3 %
 

Salón comercial
Alimentos balanceados 27.10 %
Farmacia 15.20 %
Accesorios   7.50 %
Peluquería   4.00 %
Higiene   1.90 %
Total 55.7 %
Total ingresos 100 %

¿Para qué nos sirve esta información?
Una vez determinados los valores reales en cada uno de sus segmentos específicos, podrá asignárseles una participación porcentual respecto del ingreso total generado por la veterinaria en ese periodo.
Además y tal como se manifiesta en el Cuadro N° 2 (que complementa el mismo ejemplo), se deberá determinar el impacto de los costos generales de la empresa, entre los cuales se deberán incluir de manera obligatoria ítems como: Compras (de insumos); Salarios (de todos) y Estructura de la veterinaria.
De manera opcional, podrán sumar sus gastos financieros. En ese marco de acción, habrá que tener en consideración algunas situaciones estratégicas:
– Siempre será mejor (por un tema de rentabilidades) que la facturación generada a partir de los Servicios Médicos sea mayor a la de “Mostrador”. Como ven, en el Cuadro N° 1 se plantea un ejemplo opuesto a esta posibilidad, pero muy ligado a la realidad de buena parte de las veterinarias de pequeños animales en nuestro país.
– En una situación verdaderamente rentable, las compras de insumos no deberían representar más del 25% de los ingresos totales.
– A su vez, los salarios no podrían ser superiores al 40% de la facturación.
– Sería más que deseable que la diferencia entre el total de los gastos y la facturación, otorgue un beneficio de entre el 15% y el 25% antes de pagar impuestos, aunque lo más habitual es que las rentabilidades medias de las empresas del rubro ronden el 10%.

Cuadro N° 2 – ¿Cuál es la situación ideal?
Segmento  
Servicios médicos 44.3 %
Salón comercial 55.7 %
Total ingresos 100  %
Compras 28.50 %
Salarios 34.70 %
Estructura 18.90%
Gastos financieros 1.90%
Total gastos 84%
 

Beneficios (AI)

 16%
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Muchas veces no alcanza con dedicarles tiempo y esfuerzo: volcar dinero para impulsar el crecimiento de las veterinarias es una acción ineludible.

IDEAS A LA OBRA

Para aquellos que tras leer este breve artículo hayan dejado atrás eso de que “no tengo en qué invertir” o “eso no es para mí”, proponemos algunos disparadores, sobre los cuales basar sus primeras inversiones en la veterinaria:

1. En mantener actualizada y cuidada la imagen (tanto interna, como externa) del local, pensando inclusive en su rediseño periódico.
2. Sumar colaboradores al equipo.
3. Contratar los servicios de quien fomente la mayor cantidad de visitas mediante las nuevas tecnologías (redes sociales, por ejemplo).
4. Adquirir equipamiento.
5. Instalar un sistema de gestión comercial y ponerlo en marcha.
6. Realizar una consultoría sobre el potencial de la empresa.

Nadie duda que el tiempo que invertimos en llevar adelante las laborales, desarrollarnos y capacitarnos tiene un valor más que digno de ser destacado.
Sin embargo, en las próximas líneas nos referiremos al término “Inversión” en una forma 100% materialista.
Hablaremos de recursos… de plata.
Dicho esto, ampliamos la apuesta y les proponemos pensar en qué tipo de acciones puede invertir el propietario de una veterinaria. ¿Qué objetivos podría perseguir el desembolso periódico de dinero en un emprendimiento de este tipo?
¿Es necesario? ¿Alcanza con parecer y hacer siempre lo mismo?
Podría sin dudas asegurarse que la imagen de los locales es un aspecto central al cual se le debería volcar recursos.
No perdamos de vista que esté donde esté ubicado, sus clientes tendrán ya exigencias superiores a las del pasado en esta materia. ¿Deberían ustedes invertir en este rubro? Una buena inversión sería, desde el momento mismo de la apertura de la veterinaria, sumar –por ejemplo- al menos un colaborador al equipo.
No se debería subestimar esta posibilidad, pensando inclusive en poder prestar un servicio acorde a las expectativas o bien incrementar la frecuencia de trabajo.
Contratar a una empresa que diseñe y programe la página Web de la veterinaria y desde allí sus redes sociales, estimulando la mayor cantidad de visitas de los primeros clientes suena utópico, pero esa sí que sería una inversión a futuro.
¿No les parece?
Nuevas tecnologías, más colaboradores y mejor imagen son solo algunos ejemplos de una situación en la cual también podría considerarse la construcción de un depósito propio; la instalación de un sistema de gestión comercial y/o ¿por qué no?, la contratación y puesta en marcha de una consultoría por medio de cuyas propuestas potencien los rendimientos económicos y financieros…

Animarse, pensando en el futuro
Muchos de ustedes seguramente estarán planificando y ahorrando el dinero necesario para la compra de un ecógrafo, un microscopio, un equipo de rayos o cualquier otra aparatología destinada a brindar un servicio profesional integral.
Y bien que lo hagan, sobre todo si ya han analizado el modo (y el tiempo) en que se recuperará esa inversión.
Más allá de esto, la propuesta es pensar desde el inicio del emprendimiento en un cronograma de inversiones, cuantificando puntualmente el monto de dinero que destinaremos a tales fines.
Una vez realizado y visualizado el ejercicio, el desafío pasará por sumar el ítem en nuestra planificación anual y estimar cuál será el modo no solo de disponerlo, sino también de recuperarlo y hacerlo valer.

 

Edición Impresa Edición N° 37 - Julio de 2017 Gestión

Iniciamos una serie de artículos con foco en la democratización de la oferta que permite el comercio electrónico, sin olvidar el valor agregado que se garantiza a la demanda. ¿Tienen oportunidades los pequeños comercios?

Escribe Sofía Maglio
Responsable de Marketing & Ventas en Distribuidora Panacea
Tec. Comercio Exterior (2012) – Diplomado Marketing UBA (2013)

 

10 BUENAS RAZONES PARA USAR INTERNET EN LA VETERINARIA

A partir de lo antes descripto en el artículo, compartimos algunos puntos a tener en cuenta para zambullirse en el mundo de los medios digitales.

Œ Conocimiento de nuestro negocio: Tener presencia digital con un sitio Web “responsive” será tan importante como invertir en anuncios digitales.
 Geolocalización: Georreferenciar nuestro negocio en Google Maps y en Waze, los dos sitios más recurridos, redundará en beneficios inmediatos. El 70% de los usuarios buscan información en sus teléfonos antes de ir a un lugar, aunque claro que el factor de proximidad es un gran determinante.
Ž Investigación del mercado: Internet nos permite observar y recolectar información.
 Atención a los clientes: La agencia Tendencias Digitales de LATAM ha demostrado que, quienes usan Internet para vincularse con la marca o el comercio tienen mayor grado de satisfacción entre sus clientes.
 Realización de transacciones: Tendremos la posibilidad de vender productos de manera electrónica y/o apoyar la gestión de venta. La principal ventaja de la tienda “virtual” es que está abierta las 24 horas.
‘ Ventajas relacionadas con el estudio del comportamiento de nuestro sector.
’ Comunicaciones: Las redes como Facebook, Instagram o Snapchat, permiten una relación de comunicación fluida con la sociedad e informarla sobre nuestros productos y servicios.
“ Generación de ahorro: Las aplicaciones bien utilizadas permiten disminuir costos frente a operaciones tradicionales. Las Ventajas relacionadas con comunicaciones, transacciones y servicios son generadoras de ahorro.
” Innovación: Usuarios colaborativos, feedback constante con la audiencia
• Ventajas en el reclutamiento de personal.

El empleo de las herramientas digitales disponibles puede beneficiar a nuestros negocios y profesiones. Es importante tener presente que Internet y los medios sociales deben ser utilizados como complemento… aditivos de valor. Podemos usarlas para mejorar y acompañar las buenas experiencias de nuestros clientes y, a su vez, contrarrestar y/o transformar las negativas.
Por eso, debemos dedicarles un espacio en nuestra agenda diaria, a fin de conocer algunos datos estadísticos que nos indiquen las tendencias digitales y en el campo de las redes sociales. Así, contaremos con la gran ventaja de estar inmersos en el mismo lugar donde están nuestros actuales y potenciales clientes.

En todos lados
Internet es parte de nuestra vida; se ha transformado en un medio omnipresente y ha acaparado las cosas que usamos: nuestras comunicaciones, funcionalidades y, más aún, nuestras formas de comprar.
No hablamos solo de un cambio de hábito meramente al momento de adquirir un bien o un servicio, sino de una modificación de todo el proceso de decisión que nos lleva hasta el desembolso y el intercambio.
¿Qué es lo primero que hacemos cuando –por estímulos internos o externos- se despierta en nosotros una necesidad? ¡Google!
Claro: vamos a la red en búsqueda de información nueva, que nos nutra de datos para hacer la mejor apreciación posible. En ese marco, la información que ya tenemos forma parte de nuestra “experiencia”.
Hoy en día, la opinión y la experiencia de otros usuarios respecto de lo que buscamos tiene tanta relevancia como la visión que una marca, un bien o un servicio pretenden comunicar de sí mismos.
Además, se ha generado un cambio radical en el acceso a la información por parte de los usuarios. Ya no son solo empresas las que cuentan con esta herramienta sino que, por numerosos motivos, se ha democratizado el acceso. El alto índice de exposición a los medios electrónicos ha permitido a los comerciantes apoderarse de los llamados “micro momentos” para hacer lugar a sus productos o servicios y así, estar en línea con su público.
Para tener una idea, en 2016 los usuarios sumamos en promedio 499 minutos (más de 8 horas) de exposición diaria a dispositivos electrónicos (con acceso a Internet). Es frente a este escenario donde los medios electrónicos vienen a complementar a los tradicionales, cuando las empresas tienen como objetivo estar donde están sus clientes.

La reputación manda
En los últimos 15 años hemos pasado de una economía de masas, en la que con un solo producto o servicio se buscaba satisfacer las necesidades de la mayor cantidad de gente, a una de nichos, con la que se busca vender más variedad de productos en menor cantidad y así poder, por ejemplo, satisfacer las necesidades por grupos con similares características, a los que denominamos segmentos.
En 2004, (mismo año en el que se lanza la red social Facebook), Chris Anderson economista estadounidense, denominó a esta tendencia como “The Long Tail”.
Este escenario resulta beneficioso para los pequeños negocios, ya que les permite mantener sus stocks a demanda y abastecer a sus clientes con más variedad de productos. La base de esta nueva Era está fundada en las experiencias que obtienen los consumidores de productos y servicios. Sus evaluaciones y opiniones sobre los mismos son el eje de un camino que conduce a la creación de una cartera más grande de clientes y a mejores resultados del negocio.
Los consumidores actuales generamos información de la misma manera en que la obtenemos: somos “info ciudadanos”.

Nuevas formas de comprar
En la actualidad existe una nueva forma de comprar, y frente a esto es imprescindible que los comercios minoristas conozcan de qué manera los medios interactivos están influyendo.
Hace algunos años se viene desarrollando una teoría por la cual se establece un “momento 0 de la verdad” con un hábito muy marcado hacia la búsqueda de información on line y la consulta a pares sobre el bien o servicio que se desea adquirir. Esto lleva a que los clientes formen mejores ideas sobre la decisión previamente a dirigirse a un comercio.
A su vez, el “momento 1 de la verdad” se refiere al momento en que el potencial cliente se encuentra cara a cara con el producto y sus alternativas. Ahora el “showrooming” (lugar de muestra o exhibición) convive con el “webrooming” (exhibición online) como espacio para desplegar opciones de productos y servicios con una cobertura y resultados mensurables, con menores costos e inversiones igual de eficientes.

¿Qué hacen las veterinarias?
Nuestra presencia en Internet puede ser pasiva y solamente observar lo que sucede con nuestro público, colegas, competidores y proveedores. O bien, activa, generando contacto, vitalizando nuestro negocio y empoderando a la audiencia para que contribuya en el desarrollo del canal.
Internet y la posibilidad real de estar cerca del clienteEs importante que si ya tenemos una presencia digital pensemos cuál es su objetivo… si se cumple o estamos en proceso de hacer. Siempre es necesario un plan para evitar que la exposición genere comentarios negativos.
Ahora bien, si aún no contamos con presencia digital, es momento de pensarla y concretarla, antes de que nos veamos forzados a pertenecer.
Debe quedar en claro que cuando hablamos de desarrollar el área digital, no nos referimos a realizar grandes inversiones de dinero, sino a tomar la decisión de hacernos presentes donde la gente ya nos está buscando.
Existen planes de páginas Web muy económicos, que permitirán hablar de nosotros en primera persona ante quien nos identifique en la búsqueda de una solución concreta. Claro que también disponemos de las redes sociales constituyen una plataforma viable para cumplir con este objetivo de “estar”.
El desafío es entonces: alcanzar la segmentación del público en Internet que constituya la audiencia objetivo y obtener relevancia con la calidad de las comunicaciones que generamos. En ese marco y en una primera instancia podemos realizar estas recomendaciones para aquellos que decidan poner en marcha una estrategia en las redes sociales.
– Comprendan que los negocios digitales representan una oportunidad para agregarle valor a nuestro desempeño tradicional.
– Es clave que adquieran las capacidades necesarias o incorporarlas, como por ejemplo, recurrir a un community manager. Existen planes realmente económicos para poder delegar las tareas en un tercero.
– Actúen rápido y basados en datos. La toma de decisiones es clave en los ambientes digitales, destacándose la virtud de flexible.
– Obsesiónense con los clientes. Ellos son la clave del éxito y brindarles experiencias que los mantengan satisfechos es hoy imprescindible.

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Organizado por la Revista 2+2 y Experiencia Líderes, el primero de los Talleres tuvo lugar en la sede porteña de la Universidad Blas Pascal y su tema central fue la Actitud Protagonista.

Escribe Nicolás de la Fuente

SIGUE ABIERTA LA INSCRIPCION

El Programa de Formación en Liderazgo propuesto por la Revista 2+2 y Experiencia Líderes dio comienzo el pasado 7 de junio y continuó el 5 de julio con un segundo encuentro en la sede porteña de la Universidad Blas Pascal.
Más allá de esto, los interesados en participar de las siguientes 2 convocatorias, podrán hacerlo inscribiéndose de manera particular en cada una de ellas y abonando la inscripción correspondiente.
Vale decir que las mismas tendrán lugar los días miércoles 2 de agosto y 6 de septiembre y tendrán como foco principal la Gestión (negociación) de Conflictos, y El Liderazgo Efectivo, respectivamente.
Los interesados en recibir más información pueden contactarse vía mail a info@dosmasdos.com.ar o bien telefónicamente al (011) 4717-2153.
Vale recordar que los talleres se caracterizan por ser espacios participativos, divertidos y por su lenguaje simple y ameno, en los cuales se integran dinámicas interactivas que propician un espacio para el aprendizaje y la reflexión. Se basan en una plataforma multimedia que incluye conceptos teóricos, juegos de rol y presentaciones.

El pasado 7 de junio se llevó adelante -en la sede porteña de la Universidad Blas Pascal- el primero de los cuatro talleres que conforman el Programa de Formación en Liderazgo puesto en marcha por esta Revista 2+2 y Experiencia Líderes, empresa especializada en la materia (Ver recuadro).
Del encuentro formaron parte 28 personas, entre veterinarios con comercios dedicados tanto a grandes como a pequeños animales y representantes de laboratorios y distribuidoras que operan en el país. Vale destacar el compromiso para con el tema y esfuerzo de profesionales que asistieron provenientes no solo de localidades bonaerenses como La Plata, Chascomús, Ayacucho, Mar del Plata y Pigué, sino también de aquellos que lo hicieron desde las provincias de Santa Fe, Corrientes y Misiones.
En ese maco y luego de las palabras de bienvenida a cargo del representante de la UBP, Oscar Gencarelli, y el editor de esta Revista 2+2, Luciano Aba, fueron Alfredo Lombardi y, especialmente, Bernardo Bárcena (Experiencia Líderes) quienes tomaron la posta e iniciaron la capacitación con foco en un concepto central a desarrollar por todo aquel que apueste por avanzar en materia de liderazgo, como lo es la Actitud Protagonista.

Salir del rol de víctima
En un ámbito distendido, con muy buena interacción entre Bernardo Bárcena y el público, el primero de los temas a desarrollar estuvo ligado a la importancia de reconocer los beneficios de abandonar del rol de víctima y posicionarse sobre el de protagonista.
“La clave para aumentar las probabilidades de alcanzar resultados pasa por combinar cantidad y calidad de intentos”, aseguró el disertante para luego continuar su presentación con un fuerte apoyo en actividades prácticas con los asistentes, videos y acciones específicas.
“Ante las situaciones que vivimos diariamente, asumimos uno de los dos roles: víctimas o protagonista. Somos nosotros los que elegimos esto ante cada situación”, agregó Bárcena. Y completó: “Nadie es totalmente víctima o totalmente protagonista. Tenemos tendencia a asumir un rol o el otro”.
Más allá de esto, durante el encuentro se compartieron una serie de características específicas para poder identificar cada una de las actitudes reinantes, en cada momento-

La víctima
– Piensa: lo que me pasa; lo que me hacen.
– Cree que todo lo hace bien y que los demás son culpables de sus problemas e insatisfacciones.
– Busca culpables y los encuentra siempre (y si no es una persona será “la mala suerte”).
– Brinda explicaciones tranquilizadoras (ya que se mantiene tranquilo al saber que quien debe cambiar es “el otro”).
– No cambia su realidad porque espera que el otro la cambie.

El protagonista
– Piensa: Lo que pasa y qué hago yo con eso que pasa.
– Sabe que está en una situación de permanente aprendizaje.
– Busca aprendizaje. Se pregunta: ¿Qué no hice? ¿Qué hice mal?¿Qué aprendí? ¿Qué haré diferente la próxima vez?”
– Da explicaciones generativas (porque generan un cambio).
– Cambia su realidad cuando no está conforme con ella.

Solo el comienzo
El taller prosiguió con una serie de ejercicios en las instalaciones de la UBP, los cuales combinaron el buen ambiente generado por los asistentes con la posibilidad de compartir ejemplos concretos y reales en los cuales cada uno de ellos se ve inmerso en el ejercicio diario de su actividad.
Culminada su primera convocatoria, el Programa de Formación en Liderazgo seguirá adelante hasta septiembre de este año, con una primera camada que ya comienza a adquirir diversos aprendizajes, en favor de un desempeño más armonioso de sus tareas cotidianas.

Edición Impresa Edición N° 37 - Julio de 2017

Al igual que en una mesa, el funcionamiento de un local con venta de zooterápicos se asientan sobre cuatro pilares firmes que no hay que pasar por alto.
¿Qué acciones están realmente a nuestro alcance?

Escribe Diego Pasjalidis

No hablaremos aquí de medicina, ni de pacientes; sino de negocios y de clientes.
Para ser buen veterinario se requieren conocimientos y habilidades muy diferentes que para ser un buen empresario.
Y debido a que es común que un profesional deba desarrollar ambos roles para sostener su negocio, esta diferencia puede generar conflictos o dudas a la hora de desarrollarnos de manera rentable.
Una forma realmente sencilla de ayudarnos a definir una estrategia consiste en identificar las siguientes cuatro patas en donde la misma puede sostenerse y avanzar: producto o servicio, segmento de clientes, necesidades e intereses, y ventajas competitivas.

Productos y servicios
Solo con observar la cantidad de productos y/o servicios que ofrecemos; prestando atención a sus márgenes, niveles de stock y el esfuerzo que nos demandan, podremos comprender que no todos tienen el mismo impacto, ni requieren de igual forma nuestra intervención.
Algunas actividades podemos delegarlas, pero otras deberemos hacerlas exclusivamente nosotros o bien de manera diaria o bien con un monitoreo mensual o semanal.
Una de las primeras formas de organizar la gestión de una veterinaria puede ser realizando un listado de productos o servicios, definiendo una columna en donde indicamos el margen de ventas de cada uno (%), la cantidad de unidades vendidas en el último mes, y el nivel de stock que tenemos.
Organizando esta lista de mayor a menor, podemos identificar que alrededor del 20% de los productos o servicios que ofrecemos son los que reportan el 80% de las ganancias de nuestro negocio; lo que nos va a permitir establecer prioridades y orientar nuestro esfuerzo para buscar ideas para potenciarlos.
¿Ya lo hicieron?

Segmento de clientes
Más allá de los productos, debemos ser conscientes que no todos los clientes son iguales. Algunos de ellos son “fieles” y nos eligen por afecto o confianza; otros “eventuales” que acceden ante una urgencia. Están también aquellos que vienen a visitarnos de manera esporádica para llevar un regalo y tal vez otros llegan de paso a consultar por el valor del corte de pelo o un baño.
¿Es lo mismo vender una bolsa de alimentos, por ejemplo, a un cliente fiel que a uno eventual?
Es probable que esta pregunta lleve a analizar varios aspectos, pero podemos coincidir que -aunque lo que facturemos sea lo mismo- la calidad es distinta.
Si al fin del día “hacemos la caja” y nos encontramos con $10.000 ¿creen que la estrategia que deben considerar dos profesionales es la misma para el caso que las ventas hayan provenido en 95% de clientes fieles, que si lo hubieran hecho en un 50%-50% con la participación de “eventuales”?
El dinero nos habla de la cantidad y no de la calidad de donde proviene.
Si a un local ingresan cada año menos clientes frecuentes implica que algo está fallando y que el negocio puede verse afectado en el futuro. Si, en cambio, no ingresan nuevos clientes, podemos decir es que nos estamos perdiendo un potencial de crecimiento por alguna razón.
Nuevamente, las estrategias deben ser diferentes de acuerdo a la situación en la que se encuentren en cada caso, y pueden ser generadas con preguntas como: ¿qué ideas puedo implementar para que vengan nuevos clientes? ¿Qué puedo hacer para que los clientes actuales se sientan reconocidos? ¿Quién puede ayudarme o con quien puedo complementarme para esto?

Ventajas competitivas
La ventaja competitiva es la suma de tres factores: un atributo que ofrecemos (ej: precio, calidad, cercanía, prestigio, etc.), que el cliente valora y que la competencia no posee. Deben darse las tres condiciones para decir que estamos ante una real ventaja competitiva.
¿Por qué los eligen sus clientes? ¿Consideran los mismos atributos aquellos que los visitan por una emergencia, que aquellos que van a una consulta, una aplicación, o los que adquieren una bolsa de alimento o un juguete para su mascota?
Como imaginarán, la respuesta es no.
Es común que en lo asociado a la salud de un animal, los clientes fieles se mantengan fieles con el médico veterinario de confianza; pero esto no los obliga a comprar la bolsa de alimento o los accesorios en nuestro local si es que ven una mejor alternativa en un supermercado o por Internet.
Por esto es relevante pensar cuál es nuestra ventaja competitiva en cada producto o servicio que ofrecemos, y tratar de – en caso de no tenerla – desarrollarla.
Por ejemplo: si un pet shop vende correas a un precio más elevado que un supermercado (debido a que estos últimos tienen un mayor poder de compra) lo que puede hacer el local es lanzar una “tarjeta de puntos” o armar un combo de productos en donde la desventaja de unos se licúen con las ventajas de otros.
No olvidemos que los segmentos de clientes se comportan diferente ante una emergencia o aspectos de salud (donde privilegian la calidad del servicio médico) que ante la compra de un producto, en donde prevalece el aspecto económico o de moda.

Punto de equilibrio
El punto de equilibrio consiste en determinar cuánto debemos facturar por mes para cubrir los gastos de nuestro negocio. Esto es clave porque nos permitirá monitorear los ingresos de forma periódica y accionar antes de que sea tarde.
Para poder determinarlo necesitamos saber cuáles son los márgenes (diferencia entre precio de venta y costo de compra) y cuáles los costos fijos (sueldos, alquiler, servicios, mantenimiento; es decir, aquellos que tenemos que pagar igual aunque no vendamos nada).
Matemáticamente podemos calcular el punto de equilibro dividiendo los costos fijos totales por el margen promedio sobre ventas.
Supongamos que una veterinaria tiene costos fijos de $70.000 mensuales y que calcula que en promedio gana el 40% sobre las ventas de los productos o servicios que ofrece.
Matemáticamente $70.000/0.4 es igual a $175.000 y esto es lo que deben vender como mínimo por mes para (solamente) cubrir los costos del negocio (fijos y variables, sin tener ninguna ganancia) por lo que debe ser el piso mínimo de ventas.
Así, también puede estimarse que por día debe vender al menos $7.000 (si abre 25 días al mes) o $700 por hora, si atiende 10hs por día.
Con este dato podrá tener un primer indicador para controlar cuan cerca está del punto mínimo de equilibrio y determinar la urgencia e importancia de tomar alguna de las medidas de los puntos anteriores a tiempo.
Si hacemos “caminar” nuestra estrategia teniendo en cuenta estas cuatro patas, más cerca estaremos de desarrollar un negocio más rentable y sostenible.

Diego Pasjalidis

Director de Ingeniería Industrial y de la Licenciatura en Gestión Ambiental en la Fundación UADE. Autor del libro “Inspiración Extrema” y conferencista internacional en estrategias e innovación.

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De aquí en adelante realizaremos una serie de entregas para repasar algunas de las actividades y tareas habituales que se llevan a cabo en una veterinaria, con el propósito de mejorarlas y optimizar la percepción de valor por parte de los clientes. En la primera entrega, nos ocuparemos de la atención telefónica.

Escribe Roberto Dughetti

Roberto DughettiComo en muchos aspectos del manejo de una veterinaria, la atención telefónica es presa de la idoneidad, el criterio y la experiencia de quienes realizan esta tarea, ya que se suele elegir a la persona que tiene ciertas habilidades para ello, pero se ignora la capacitación al respecto. Sin embargo, debe considerarse la profesionalización de esta labor que constituye una de las formas de relacionamiento más habituales.
De alguna manera, la forma en que las personas contestan el teléfono de la veterinaria y dan la bienvenida a los clientes le da al público una primera impresión acerca del cuidado que se le brinda a los propietarios y a sus animales, tanto para los clientes nuevos como para los existentes.
En este sentido, todos los empleados que tienen un contacto estrecho y habitual con los clientes debieran ser entrenados en el uso del teléfono.
Sin lugar a dudas es el medio más habitualmente utilizado para solicitar turnos y organizar la agenda de atención por parte de los profesionales, en aquellas clínicas o consultorios en los que se atiende al público mediante turnos preestablecidos, aunque también para servicios periféricos no médicos como, por ejemplo, la peluquería, el pensionado y la compra con entrega a domicilio de alimentos balanceados u otros productos.
Hay una premisa elemental para evaluar la atención telefónica: lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor. Por lo tanto, es atribuible al emisor de la veterinaria, la verdadera responsabilidad por una correcta comunicación.
Las claves de una buena atención telefónica son: la recepción del llamado, usar la voz, saber escuchar, saber preguntar, manejar los silencios.

Recepción del llamado

¿Cómo profesionalizar la atención?

Para manejar mejor la atención telefónica es conveniente diseñar un protocolo de atención para el personal existente y los nuevos empleados que se incorporen.
El mismo puede incluir: normas para una atención adecuada, cómo manejar las llamadas en espera, cómo responder cuando el emisor quiere hablar con el Doctor, qué respuestas dar a las preguntas más habituales acerca del cuidado de la salud, cómo otorgar turnos, porqué es conveniente que traiga a consulta a su mascota, cómo confirmar horarios y/o asistencia a cirugía, qué respuestas dar a preguntas sobre dietas o nutrición y cómo manejar llamadas de emergencia, entre otras.
Es aconsejable un adecuado entrenamiento acerca de la atención telefónica para los nuevos empleados.
Con ese propósito y luego de la capacitación, es conveniente que las primeras atenciones sean supervisadas por miembros experimentados del plantel para que le brinden a aquellos su feedback que ayude a la formación en esta actividad.

Aunque parezca un detalle menor, el lugar en donde se encuentre el receptor del teléfono tiene su relevancia, sobre todo para que sea de fácil acceso y, también es valioso contar con el auxilio de los accesorios que optimicen su uso (receptores inalámbricos, cabezales de manos libres, etc.),
Cada vez es más desaconsejable el uso de los contestadores automáticos con un menú de opciones ya que los consumidores han declarado, a través de numerosas encuestas de satisfacción, su desagrado con ese tipo de atención, el deseo de ser atendidos por una persona real que escuche y resuelva sus necesidades. Mucho más cuando está en juego un vínculo emocional como es el del propietario y su animal.
Para la recepción del llamado es propicio conocer –previamente a la atención- el menú del sistema y sus funciones, de manera de familiarizarse con la herramienta si se trata por ejemplo, de una central telefónica. El teléfono no debiera sonar más de tres veces consecutivas hasta ser atendido.
La respuesta inicial deberá ser personalizada, es decir, no basta con recibir el llamado con un “-Hola” sino que es conveniente responder con la denominación de la clínica, el nombre del operador que atiende y algunas palabras de apertura como:
“-¿En qué la/lo puedo ayudar?”
Es importante tener a mano el fichero o la base de datos para acceder al cliente o mascota en cuestión (si es un cliente actual), los números telefónicos de consulta que pueden ser requeridos (por ej. laboratorio, especialista) y block de notas para apuntar datos o registros durante la conversación.

Uso de la voz
Lo primero que se debe considerar es que la comunicación telefónica, al ser impersonal, puede sonar fría, si ese contacto no es debidamente humanizado.
La voz crea la primera impresión emocional acerca de la clínica y le genera al oyente percepciones que brindan confianza o desconfianza, que demuestran o no hablar con un interlocutor de un establecimiento competente, cuidadoso, compatible o incompatible con aquello que ese propietario valora.
La creación de ese clima determinará –en muchas ocasiones- que el cliente concurra a la veterinaria o no.
El estado anímico, la actitud postural, la comunicación gestual, la sonrisa, son aspectos que deben ser cuidados porque se escuchan y se “ven” del otro lado del audífono y porque ayudan a crear empatía con la otra persona.
Se debe hablar claramente, con un tono natural y buena dicción o articulación de la voz que le dé a los mensajes la musicalidad o modulación que revele el interés y la predisposición hacia el cliente.
Los tonos, también, deben variarse y adecuarse a diferentes situaciones, así el de bienvenida debe ser cálido y afable, al argumentar sobre el tema de conversación se deberá brindar un tono de conocimiento y seguridad, en contraste, si se desea persuadir respecto de una decisión es preferible usar un tono sugerente. Ante una queja o reclamo el tono deberá ser conciliador y sereno.
En cuanto al lenguaje, el mismo deber ser sencillo, seguro, prescindente de las frases negativas (entendiendo que ese diálogo intenta solucionar un problema) y tendiente a evitar las expresiones personales.
Es crucial mantener ciertas formas y delicadeza durante la charla telefónica por lo cual, aunque suene obvio, el telefonista no debería fumar, masticar o beber durante la misma. No hay que dudar en el uso de palabras amigables para mostrar el deseo de ayudar y la amabilidad: “-gracias por llamar” o “-un gusto saludarla, Sra. Ana” y si conoce el nombre de la mascota, preguntar, por ejemplo: “-¿cómo está Brocco?”

Saber escuchar
Una escucha activa (por ejemplo asintiendo) exhibirá una buena predisposición hacia el cliente y el interés por lo que dice; asimismo facilitará la detección de sus necesidades haciendo hincapié no sólo a lo qué se dice sino a cómo se lo dice para interpretar, también, aquello que no se expresa en forma explícita.
El registro del mensaje en forma de notas puede ayudar a recordar los puntos más relevantes de la conversación.
La correcta devolución o respuesta del empleado de la veterinaria que atiende el teléfono, es indicador de una escucha atenta.

Saber preguntar
Las preguntas pueden ser, simplemente, para confirmar si se ha interpretado correctamente el mensaje del cliente. Las mismas, durante el diálogo telefónico, pueden ser abiertas o cerradas. Las primeras habilitan al cliente a dar una explicación, por ejemplo: “-¿cuáles son sus horarios disponibles para asistir?”.
Se utilizan para comprender las necesidades o el pedido de un cliente, desarrollar un problema o ampliar la información suministrada. En cambio, las preguntas cerradas se contestan por sí o por no, por ejemplo: “-¿puede asistir con Brocco el próximo viernes a las 10:30 horas?” Son para confirmación, o para precisar alguna situación.

Manejar los silencios
La utilización correcta de los silencios se vincula con la escucha propiamente dicha, o bien, con un breve espacio de tiempo para tomar notas o pensar preguntas.
Sin embargo, puede tener una connotación negativa si el silencio indica un abandono por parte del interlocutor o aquel no entiende qué es lo que el receptor está haciendo.
Las llamadas en espera son un auxilio si se usan correctamente pero pueden tener consecuencias no deseadas si están mal manejadas. Si es necesario poner la llamada en espera se debe preguntar al cliente: “-¿podría usted esperar un momento?” y luego, será fundamental esperar la aprobación del cliente antes de digitar el botón correspondiente. Podría tratarse de una emergencia, pero aun cuando ello no sucediera, es una muestra de buenos modales y de respeto aguardar la respuesta del cliente. Siempre existe la chance de devolver la llamada a la brevedad si el cliente no desea quedar en espera.
La finalización de cada llamado es tan importante como la recepción; es el momento de conocer y repasar si se ha comprendido todo, de preguntar si hay algo más para agregar, de agradecer y despedir con cortesía al cliente.

“Quiero hablar con la Doctora”
Habitualmente los clientes solicitan hablar con el profesional y no con otras personas. En ese caso es importante –si fuese posible- satisfacer la inquietud del cliente y su necesidad sin involucrar el tiempo del profesional veterinario, sobre todo si la preocupación del dueño puede ser atendida por personal debidamente entrenado.
En los casos extremos, cuando se le deben dar malas noticias a los clientes respecto de su mascota, discutir opciones médicas u otros temas con veterinarios especialistas, o cuando existe algún descontento por parte del propietario, es adecuado que quien tome la llamada sea el veterinario. Excepto en estos casos, el tiempo del profesional debe ser preservado para la atención médica o quirúrgica.
Si un cliente llama con una pregunta de salud acerca de su mascota, es inapropiado y un acto de negligencia que alguien del personal ofrezca consejos de salud por teléfono, excepto las recomendaciones necesarias, si las hubiere, para transportar a la mascota a la clínica.
Siempre es importante contener al dueño del animal pero al final es conveniente recomendar una cita con el profesional para que lo consulte y aleje su aflicción.
Si es imprescindible interrumpir al veterinario, es primordial que no se lo haga más de una vez durante un mismo examen, tanto por la concentración en su trabajo como por el respeto hacia el dueño de la mascota que se encuentra en el consultorio.
Es mucho más adecuado responder: “-La Doctora no está disponible en este momento” que: “La Doctora no puede atender su llamada”, pues en este caso se personaliza esta respuesta que -como se dijo- es lo que se intenta evitar.
También se puede brindar ayuda telefónicamente mediante preguntas (es esencial tomar nota de la situación planteada) y, en ciertos casos, proponerle al cliente un llamado posterior por parte del profesional. Si se pacta que al desocuparse, el veterinario telefonee al cliente, la responsabilidad es de quien toma y transmitirá el recado, siendo indispensable el cumplimiento de la promesa dentro del horario acordado. Para ello el receptor debe tomar los datos completos del cliente y su mascota, su teléfono, horarios y el motivo del llamado.

Telemarketing activo
Las llamadas telefónicas salientes o telemarketing activo es una herramienta de marketing muy poco utilizada y de excelentes posibilidades. Por supuesto que las situaciones más redituables de tales llamadas salientes está centrada en tres aspectos básicos: ofrecer e incrementar la venta de prácticas médicas veterinarias, mejorar la calidad de servicio ofrecida y recuperar cuentas perdidas.
El recordatorio de las fechas de vencimiento de las vacunas o la caducidad del intervalo entre limpiezas dentales, por ejemplo, son avisos muy bien recibidos por los clientes. En ocasiones, la llamada telefónica representa el refuerzo de un aviso ya realizado por otros modos o medios de comunicación como el mail, chats o mensajes de texto. En los casos en que a través de esos medios no se obtuvo respuesta, una conversación personalizada que muestre la preocupación por conocer la decisión del cliente, suele ser bien acogida.
También es importante tomar la iniciativa de un llamado proactivo en diferentes circunstancias tales como un cliente insatisfecho o irritado; si bien no debe confrontarse con el mismo, tomar la iniciativa de llamarlo es un indicador para el cliente del esfuerzo por entender su disconformidad.
En ocasiones, es apreciado proporcionar información durante las internaciones ofreciendo un parte médico de la evolución del animal que brinde tranquilidad a su propietario.
Otra situación que promueve un llamado proactivo es, por ejemplo, un caso no resuelto o para conocer si la ejecución de un determinado tratamiento ha generado alguna confusión o dificultad, así como también, para los casos en que el paciente ha sido sometido a una cirugía o a una práctica delicada.
Realizar el llamado también está indicado cuando se trata de clientes ansiosos.
Esto permite tomar la iniciativa de la conversación y anticiparse a que lo haga el propietario, por ejemplo, durante una cirugía, brindando información acerca de la prosecución de la misma, a la vez de avisar que tan pronto como concluya recibirá un nuevo llamado.

La consulta de precios
Uno de los motivos de llamado es la consulta de precios por productos o servicios. Es un tema difícil ya que la persona interesada desea obtener una respuesta inmediata, sin embargo, es importante transmitir más el valor que el precio, es decir, brindar una explicación detallada que permita entender los alcances del servicio. Una forma de eludir brindar un precio exacto es solicitar información completa de la mascota y luego responder con tal información de modo personalizado, dando un intervalo o franja de precios a confirmar y si es posible fijar un turno de consulta para precisarlo.
Cuando se trata de un producto es muy provechoso servirse de toda la argumentación acerca del aval de la clínica, la detallada prescripción y el asesoramiento alrededor del mismo, inclusive brindando una demostración, si fuese necesaria. Muchas veces el llamado es para saber si el precio está dentro de los valores que ese cliente considera razonables o que puede pagar y no tanto por buscar al oferente más barato. A pesar de todo si el cliente decide no tomar el producto o servicio sugerido, se debe aceptar y respetar esa decisión.

Foto CV DughettiRoberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A.
roberto.dughetti@panacea.com.ar

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Los profesionales ajenos a las Ciencias Económicas suelen considerar a la Contabilidad como una carga necesaria a los efectos de cumplir con las obligaciones tributarias. ¿Es solo eso?

Escriben Valeria Magali Ogresta y Gonzalo Agustín Pérez*

¿Cuál es la utilidad de la información contable?Los profesionales ajenos a las Ciencias Económicas suelen considerar a la Contabilidad como una carga necesaria a los efectos de cumplir con las obligaciones tributarias. En este sentido, la perciben como un fin y no como un medio. Sin embargo, la información contable puede ser muy útil, si se la considera como un sistema de información integrada, y una importante herramienta para la toma de decisiones en los distintos niveles.
La contabilidad de presentación externa (patrimonial) es aquella que trasciende a terceros, suele ser el común denominador de todos los pequeños emprendimientos y se utiliza para el cumplimiento de obligaciones fiscales.
No obstante, dicha información es también la puerta de entrada para la obtención de financiamiento: existen líneas de crédito para profesionales, PyME y monotributistas otorgadas por bancos públicos y privados, y que permiten el acceso a un crédito contra la presentación de la información contable.
Es importante mencionar que estos reportes no son exactos y que presentan sus limitaciones. Uno de los atributos más importantes de este tipo de información es la confiabilidad, lo que a su vez implica la aproximación a la realidad.
Como puede notarse, no se habla de exactitud sino de aproximación; en el sentido de que debe ser consistente con la realidad que intenta transmitir, pero que existen situaciones o mediciones que deben estimarse.
Un ejemplo claro son las contingencias negativas, que la contabilidad permite su registro cuando éstas son altamente probables, aunque el hecho aún no haya ocurrido.

Patrimonio
La contabilidad patrimonial también le permite a un emprendedor tener una perspectiva de la marcha de su negocio. Con la información contenida en los reportes contables se pueden construir distintos índices que diagnostiquen la situación económica y financiera.
De este modo, se da respuesta a preguntas como cuál es la rentabilidad del negocio, es decir cuál es el retorno que reciben los dueños por su inversión; cuál es el margen de ventas, siendo éste el porcentaje de gastos operativos que representan las ventas totales; cuál es el nivel de endeudamiento, reflejando éste último el nivel de financiación ajena; la conveniencia de tomar financiación ajena y cómo es la capacidad de pago, la que indica si un negocio está en condiciones de hacer frente a sus obligaciones en tiempo y forma con los recursos que tiene en un momento dado.
No obstante, es importante que el analista no se aferre al cálculo matemático, ya que estos ratios son promedios y se basan en informes contables que, como se mencionó antes, tienen sus limitaciones.
En este sentido, es fundamental que, al realizar un diagnóstico, se comprenda correctamente el contexto económico, político y social en el que se desenvuelve la empresa, como así también el momento de desarrollo en el que se encuentra el emprendimiento y el sector al que pertenece.
Así, un determinado nivel de rentabilidad puede ser adecuado para un emprendimiento que recién se ha iniciado; pero negativo para un negocio con larga trayectoria en el mercado.
Finalmente, la información contable puede verse como la plataforma para realizar proyecciones de distintos escenarios a futuro, teniendo en cuenta variables del entorno que pueden influir en el emprendimiento. Los distintos escenarios podrán ofrecer una visión prospectiva y pueden reducir el riesgo e incertidumbre que trae aparejado, por ejemplo, la adopción una nueva política o estrategia de negocio.
En conclusión, la contabilidad brinda información histórica y prospectiva para facilitar la toma de decisiones en el ámbito de los negocios, así como para cumplimentar con requisitos legales e impositivos.
Esta información se materializa tanto en informes de presentación externa como en presupuestos, y puede derivar en la construcción de diversos indicadores que ayudan a interpretar las variables. No obstante, es importante tener presente sus limitaciones, ya que brinda aproximaciones de la realidad que intenta transmitir.

* Los autores de este artículo son profesores del Departamento de Contabilidad e Impuestos de la Fundación UADE

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Compartimos una serie de conceptos que deberían ser considerados por los interesados al momento establecer su propia empresa en el mercado. Tener seriamente en cuenta su administración y gestión es un primer gran paso.

MapaConsiderando los interrogantes que frecuentemente suelen plantearse en la mente de los profesionales en relación a la apertura de una primera empresa veterinaria es que esta Revista 2+2 presenta a continuación la primera entrega de un trabajo que constará de cinco capítulos, los cuales serán compartidos en las sucesivas ediciones de esta publicación.
De más está decir que, al mismo tiempo, estos contenidos quedarán almacenados en dosmasdos.com.ar.
Si bien no podemos dar cuenta de cifras oficiales que valoren nuestros dichos, coincidiremos en que más allá de las distintas salidas laborales que tienen los veterinarios argentinos tras recibirse, los primeros pasos en el campo laboral suelen darse en el marco de la empresa veterinaria.
Puede que se comience mediante pasantías o contrataciones formales entre terceros, o bien poniendo en marcha el emprendimiento propia.

Mi primera veterinaria
Más allá de las inquietudes vocacionales y el optimismo de quienes avanzan en la apertura de una Veterinaria, será imprescindible comprender que al momento de decidir comprar o crear una empresa propia se deberán considerar aspectos legales, económicos, familiares, materiales, humanos y financieros, entre otros.
¿A qué nos referimos? Por ejemplo a una decisión estructura que comenzará a introducirnos en el mercado: ¿nos inscribimos como Monotributistas o avanzamos hacia la figura del Responsable Inscripto?
Si bien es clara la necesidad de responder este interrogante bajo el asesoramiento de un contador, vale mencionar que el Monotributo es un régimen opcional, en el cual el límite de facturación máximo es de $ 1,05 millones al año (Categoría K), lo cual, en ese caso, redunda en un tributo mensual estimado de $ 4.725 y demanda los siguientes requisitos: un mínimo de tres empleados, hasta 20.000 KW de consumo eléctrico anual, una superficie cubierta en uso igual o menor a los 200 m2 y un alquiler anual máximo de $ 126.000.
Por su parte, el Régimen General exige el pago de Jubilación, IVA e Impuesto a las Ganancias, en el caso que corresponda.
En este régimen, no hay límite de facturación, pero el contribuyente está obligado a emitir factura electrónica, debe hacer una declaración mensual de IVA y una anual de Impuesto a las Ganancias.

Habilitaciones
A su vez, será imprescindible que los involucrados en el emprendimiento se nutran de la legislación vigente vinculada a la comercialización de zooterápicos y el libre ejercicio de la profesión, conociendo sus alcances y limitantes.
La recomendación en este campo es sin dudas recurrir a los distintos colegios y consejos profesionales de nuestro país, los cuales no solamente podrán suministrar la documentación mencionada, sino también informar sobre las distintas normativas vigentes a nivel municipal y provincial.
Cumplir con estas obligaciones desde el inicio de la puesta en marcha del proyecto sin dudas que aportará a la mayor seguridad y tranquilidad de los involucrados y, fundamentalmente, sus clientes.

Estrategia
La bibliografía en Administración de Empresas suele destacar que el origen de una pequeña empresa generalmente está asociado con la detección de una necesidad u oportunidad de negocio.
Es decir que para abrir una veterinaria, primero debería existir la necesidad de que esto se concrete en la realidad. Caso contrario, se podrá avanzar con la iniciativa, pero los resultados a lograr podrían no ser los esperados.
De allí la importancia de determinar si es factible el emprendimiento, averiguando cuáles serían las condiciones favorables para hacerlo.
Este tipo de trabajos sin dudas que incluirá valuar la potencial ubicación del local, las características físicas internas y externas de las instalaciones, y la inversión (al menos en tiempo) de concretar un estudio de mercado previo.
¿Qué situaciones debería contemplar este trabajo?
Estimar el personal que deberá contratarse en el presente y en el futuro, trabajar sobre proyecciones de venta y costos, presupuesto de ventas mínimas anuales, proyecciones financieras mínimas anuales, estados de flujo de efectivo, fijación de puntos de equilibrio y balances generales, entre otras.
En momentos donde se deberá salir a competir con veterinarias de mayor trayectoria en el mercado, el no disponer de la información mencionada (por más compleja que parezca) llevará a que el único argumento de venta que exista esté ligado a la baja de los precios, tanto en productos, como en honorarios.
Es una elección de cada uno…

La ubicación de la veterinaria
Esta variable sin dudas que puede ser considerada un factor de éxito para el desempeño comercial de una Veterinaria.
Sobre todo si tenemos en cuenta que existen determinadas empresas, como las de venta al por menor, que tienen un alto grado de riesgo de fracaso si están mal ubicadas físicamente.
Si bien esto puede llegar a comprenderse, al momento de avanzar realmente suele tomarse a este tipo de decisionesa la ligera pensando solo en la posibilidad de encontrar un lugar disponible en el momento justo de la búsqueda, la cercanía del lugar donde uno vive, la familiaridad con el barrioy/o la disponibilidad de una empresa en venta.
Lamentablemente, suele creerse que estas son razones suficientes para decidir la instalación de la empresa en determinado lugar.
Lejos de este tipo de razonamientos, los expertos aseguran que una buena decisión en materia de ubicación “es el resutado de una secuencia de decisiones ordenadas previas, las cuales han ayudado a eliminar alternativas hasta formar la decisión definitiva del sitio presiso donde se ubicará el local”.
De allí la importancia de comprender que las Veterinarias deberían instalarse, preferentemente, en una zona geográfica donde se prevea que tendrá un buen futuro económico.
¿Y cómo podemos certificar esta situación? Investigando, preguntando en cámaras de comercio, organismos de gobierno o simplemente recorriendo la zona con la mente puesta en el objetivo inicial.
Una vez seleccionada la zona, se debería avanzar en el lugar específico, para lo cual se debiera considerar información vinculada a la composición comercial e industrial de la zona, el poder adquisitivo, la cercanía con parques y plazas o con los sitios de reunión entre productores ganaderos, el acceso a los establecimientos productivos y situación de la competencia.
Y es esta última la cual no podemos descuidar. Será clave estudiar y conocer qué empresas de la zona venden o prestan un servicio similar al nuestro.
Como queda claro, realizar estudios de factibilidad permite identificar obstáculos que podrían presentarse, descubrir áreas de oportunidad que no se habían considerado y evitar realizar malas inversiones.

Bibliografía consultada: Administración de Pymes. Emprender, dirigir y desarrollar empresas. Editorial Pearson.

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¿Existen reglas generales que deban seguirse para definir el nombre de la Veterinaria? ¿Qué sucede en la realidad? ¿Es una decisión importante?

Como en la vida de las personas, el nombre que se le ponga a un comercio veterinario muy probablemente termine siendo el único… el de siempre, y de allí la importancia de comprender el valor que esta decisión puede llegar a tener en el desempeño a futuro del emprendimiento.
La carga en valores y significados que atañe a nombres y logos puede ser más o menos descriptiva de un comercio y su oferta, pero de algo deberemos estar seguros: estas dos herramientas estratégicas de comunicación jamás pasan desapercibidas entre los potenciales clientes.
Esto hace que se trate de una de las primeras grandes decisiones que quien o quienes se encuentren prontos a abrir su primer local debe tomar.

Tendencias
“Uno debe decidir qué tan descriptivo busca ser con el nombre de su empresa. Se puede optar por una palabra que describa lo que se ofrece o priorizar que la marca sea fácilmente recordable, variante que se suele emplear en emprendimientos minoristas”, describía entrevistado por esta Revista 2+2 el consultor y asesor en comunicación e imagen y creativo en ilustraciones, Omar Tiraboschi.
Empezar a prestar atención en estos temas nos hará comprender que, en realidad, desde que se abre una veterinaria siempre se estará comunicando.
Sería un error creer que solo con la elección de nombre y logo se crea la imagen que buscamos.
“En realidad, lo que va a cargar de significado al nombre es el resto de las acciones que haremos desde el local. Es decir, cuando la gente observe nuestro logo y marca lo asociará con una determinada manera de actuar, con ciertas características especiales. En otras palabras: logo y nombre son un disparador de significados; un punto de partida sobre el cual poder sustentar una manera de ser, de atender y de brindar servicios y productos”, nos ilustraba Tiraboschi. Y concluía: “En los casos de comerciantes con solo un local, muchas veces es conveniente tener en la cartelería un logo bien descriptivo para hacer el primer contacto con los clientes; es una clara herramienta publicitaria”.

¿Qué debemos considerar previamente?
Frente a los interrogantes que suelen plantearse entre lasdistintas posibilidadesde nombres de veterinaria es que avanzamos en desmitificar algunas cuestiones.
– Nada de malo tiene ponerle a una veterinaria el nombre de la calle en la cual está ubicada. Sin embargo, tomando esa decisión es poco lo que podemos esperar lograr en materia de diferenciación respecto de los competidores que compartan esa elección.
– ¿”Agroveterinaria”, ”Clínica Veterinaria” o “Servicios Veterinarios”? Pensar en cuál de estas alternativas adoptar en las marquesinas no es un detalle menor, sobre todo al momento de dotar de contenido estos términos.
Por ejemplo: ¿puede un local sin consultorio ser considerado una clínica? Esta sencilla pregunta puede ayudar a resolver parte de la cuestión.
También es cierto que al tomar la decisión de ofrecer desde la marca “Servicios Veterinarios” se deberá considerar la atención al cliente y la imagen de las instalaciones como prioridad absoluta para la empresa.
– Otra alternativa adoptada es la que incluye el nombre y apellido (o solo el apellido) del profesional responsable del lugar: Clínica Veterinaria Dr. / Dra. “X”.
Válida como las anteriores, esta posibilidad obligará al veterinario referente a ser la cara visible del lugar. Se deberá comprometer no solo con sus pacientes, sino fundamentalmente con el trato a sus clientes. Exponer nuestros nombres y apellidos genera confianza y cercanía, pero también nos exige una atención especial sobre nuestro accionar como empresa.

No ser uno más
Más allá del valor que cada empresario veterinario pueda otorgarle al nombre y logo de su comercio, resultará clave entender que estas dos herramientas de comunicación pueden –en conjunto- constituir la única (o de las pocas) posibilidad de promoción y publicidad que se tenga a disposición desde los locales.
Hablamos del primer contacto con los usuarios y la consecuente percepción que puedan llegar estos a hacerse respecto a la seriedad y el profesionalismo con los que en esa veterinaria pueden o no encontrarse.
Si bien es complejo establecer alguna regla o consejo útil al momento de establecer el nombre y el logo de este tipo de emprendimientos, compartimos al menos una mirada interesante respecto del tema: tome la elección que se tome, el nombre de las veterinarias debería poder reflejar el perfil profesional y comercial que sus propietarios pretenden desarrollar a lo largo del tiempo.