El primer gran organizador de la administración de las veterinarias es el sueldo de su propietario. Sin este parámetro básico, seguirá resultando complejo avanzar en otros aspectos económicos.
Una de las principales falsas creencias que existen alrededor de la correcta administración de las empresas veterinarias tiene que ver con que sus propietarios no la llevan adelante porque no lo necesitan económicamente.
“El día que precisen la plata, sí o sí se van a tener que organizar y empezar a gestionar el negocio”, suelen decir aquellos que avalan esa teoría.
¿Pero es tan sencillo el tema? ¿Se puede simplificar tanto esta problemática?
¿Cuál sería, entonces, el primer paso a considerar para revertir la situación?
Sin sueldo no hay paraíso
En los múltiples encuentros en los cuales podemos dialogar con propietarios de comercios veterinarios de todo el país solemos hacerles una sencilla propuesta a partir de la cual –entre todos- poder evaluar niveles de ordenamiento económico comunes.
“Levanten la mano todos aquellos que tienen un sueldo fijo, surgido de su emprendimiento”, proponemos.
Y esperamos… esperamos, y esperamos.
Por costumbre, desorganización o lo que fuera, la profesión veterinaria es una de las pocas en nuestro país que sigue (a nivel general) sin establecerse un monto de ingreso fijo mensual que le permita garantizar las ganancias mínimas que corresponden a quien invierte tiempo y dinero en su emprendimiento.
Pero vayamos por partes.
Entendemos perfectamente que aún sin un sueldo fijo, los veterinarios generan ingresos y derivan parte de los mismos a sus ganancias. Eso es lógico.
Lo que planteamos es el desafío de –al menos informalmente- establecer un monto mensual que permita establecer determinadas comparaciones…
– ¿Generamos -siendo propietarios- ingresos personales superiores a los que obtendríamos si pusiéramos en alquiler el local del que disponemos?
– ¿Ganamos más dinero trabajando para nosotros mismos que haciéndolo para otro emprendimiento?
Estas preguntas no tienen por objetivo desmoralizar a nadie sino, por el contrario, concientizar o llamar la atención respecto de la importancia de genera un valor mínimo mensual de “ganancias” que todo emprendimiento debe generar. Y establecerlo desde el momento mismo en que se establece la sociedad entre veterinarios o se inaugura el local juega un rol estratégico.
¿Cuál es el límite?
Una vez desarrollado el concepto de “sueldo propio” será más sencillo establecer prioridades al momento de dividir los ingresos generados. ¿A quién le pagamos primero cuando tengamos personal a cargo?
¿Dependeremos siempre de tener “buenos meses” para sostener nuestro nivel de vida? ¿No es esa una opción demasiado arriesgada?
Más allá de esto, es importante considerar que el concepto de Sueldos en una veterinaria de las que solemos encontrar en nuestro país nunca debería superar el 35% de los ingresos totales que ese comercio genere si se pretende ser efectivamente rentable (considerando lógicamente en ese porcentaje las cargas sociales correspondientes: tanto las nuestras, como las de los colaboradores).
Lejos de todo software, capacitación o asesoramiento, los invitamos a avanzar en este sentido: al momento de abrir sus propias veterinarias inviertan un momento en fijarse el sueldo que desean cobrar todos los meses.
Verán que para lograrlo, deberán organizarse y trabajar de manera eficiente.
A fin de compartir experiencias reales, entrevistamos a Humberto Balbi (socio en la Veterinaria Pagate – Balbi de Pehuajo, Buenos Aires.
¿Qué te motivó a abrir la veterinaria?
La tradición era recibirse para tener una veterinaria propia donde los clientes puedan encontrarte.
¿Cuáles fueron los aciertos y errores que se dieron en los inicios?
El error fue no prestarle atención a la parte comercial y gerencial. En un comienzo no cobramos, ni facturamos de una manera eficiente. La elección de nuestros proveedores fue otro error, no es conveniente seleccionar de manera apurada. Los aciertos fueron los que hoy siguen siendo valorados por el cliente: el capital profesional y humano que ofrecemos y la ubicación del local.
¿A qué le darías más importancia si volvieras a abrir la veterinaria?
En primer lugar, la formación de un Equipo de trabajo, solido desde lo profesional y sobre todo desde lo humano.
Luego y en la parte Administrativa y gerencial, ordenamiento de los procesos dentro de la veterinaria.
Y por último la ubicación del local, que sea de fácil acceso para el productor.
Durante el mes de marzo, Panacea y Elanco convocaron a cerca de 100 veterinarios en el CEMV a fin de capacitarlos en temas vinculados a la gestión de sus empresas y al potencial de las herramientas digitales.
Escribe Luciano Aba
Con el objetivo de poner al alcance de los médicos veterinarios distintas herramientas vinculadas a la gestión de sus emprendimientos, Panacea y Elanco llevaron adelante una serie de encuentros durante el mes de marzo en las instalaciones porteñas del Centro de Especialidades Médicas Veterinarias (CEMV). De las jornadas participaron cerca de 100 profesionales, los cuales pudieron acceder a dos disertaciones, a cargo de Roberto Dughetti y Sofía Maglio, ambos representantes de la distribuidora organizadora.
Hacer mejor medicina
En primer lugar, fue Dughetti quien expuso algunas “Claves para la generación de demanda”, siempre en el marco del compromiso por hacer cada vez mejor medicina. “Es importante comprender que dentro del panorama competitivo actualnecesitamos capacitar y estimular la demanda mediante la comunicación con nuestros clientes”, le explicó a esta Revista 2+2 el profesional.
Y agregó: “Es ya imprescindible avanzar en generar demanda basados en el valor del servicio. A su vez será clave crear protocolos de servicios profesionales; mejorar la comunicación, el servicio, la demanda y el liderazgo en valor para, consecuentemente, lograr mayores ventas de servicios profesionales; e instaurar pautas de trabajo para que la veterinaria sea percibida como creadora y proveedora del más alto nivel de valor”.
En ese marco, el gerente comercial de Panacea compartió con los asistentes una serie de conceptos para la construcción de estrategias competitivas, teniendo en cuenta las características específicas del contexto actual.
“Nos desarrollamos en un mercado superpoblado y “ruidoso”, en el cual conviven muchas opciones competitivas y compradores con gran poder. Pero esto no es todo, puesto que la “diferenciación de productos” es cosa del pasado, teniendo hoy que ofrecer productos y servicios que son percibidos como esencialmente iguales”, aportó Dughetti. Y completó: “Hoy la competencia no es más por mercados, sino por clientes individuales y /o grupos de pertenencia”.
Frente a esto, llamó al veterinario a poner en marcha diferentes protocolos de atención: según las etapas de la vida, con especial hincapié en el paciente geriátrico, para el control y tratamiento de la salud odontológica, para el seguimiento en las enfermedades crónicas, entre otros. Asimismo, graficó la importancia de trabajar sobre los clientes actuales para mejorar los desempeños: “nadie debería irse de una veterinaria sin saber cuándo tiene que volver”.
El fichero
Si bien la presentación de Roberto Dughetti incorporó otros tantos temas, fue interesante escuchar su propuesta en cuanto a la posibilidad de crear valor y demanda por medio de una mejor utilización de los ficheros de las veterinarias.
En ese sentido, enumeró una serie de características centrales que esta herramienta debe cumplir para poder ser aprovechada al máximo:
– Los datos tienen que estar organizados.
– Debe ser nutrida con nueva información.
– La comunicación requiere ser personalizada y orientada a las necesidades, intereses y hábitos de compra de cada individuo.
– Debe aportar valor añadido en cada contacto con el cliente.
“Los clientes no quieren que les vendan. Pero, están dispuestos a consumir aquello que les interesa”, sostuvo Dughetti y concluyó, detallando la importancia de mantener la mencionada información actualizada: “para ello debemos no solo contar con los datos del cliente y su paciente, sino también conocer cuáles fueron los productos comprados; que servicios requirieron y cuáles son las otras áreas de interés de un cliente para avanzar en ese sentido”.
Marketing digital
A su turno, Sofía Maglio (Marketing y Ventas en Panacea), presentó a los asistentes alternativas para la gestión del comercio veterinario.“El empleo de las herramientas digitales disponibles en Internet puede beneficiar los resultados de nuestro negocio”, sostuvo Maglio. Y profundizó: “Conociendo algunos datos estadísticos y las tendencias en marketing digital, destinando una pequeña inversión de tiempo, podremos estar inmersos en las aguas donde estamos hoy nadando todos los consumidores”.
A lo largo de la presentación, la representante de Panacea dejó en claro que el desafío es hoy “estar donde esta nuestro cliente”.
En ese marco y ya refiriéndose a las herramientas digitales que los profesionales tienen a disposición, explicó que pueden aumentarel conocimiento de la marca; apoyar el proceso de decisión de compra, a la vez de servir para realizar investigaciones de mercado.
“El desafío es usar la tecnología para conocer qué opinan los clientes de nosotros”, aportó la disertante que, a partir de las próximas ediciones de esta Revista 2+2, compartirá más información respecto de cómo las veterinarias podrán generar una situación más que necesaria por los tiempos que corren: contar con una identidad digital propia.
La decisión de compra de mercaderías es del dueño de la veterinaria o de quien la administre. ¿Estamos trabajando el tema profesionalmente?
Escribe Lic. Gabriel Rodríguez
Existe un principio general básico en cuanto al manejo de los inventarios: no se gana dinero con el stock, sino con su venta. Es decir, con el movimiento del mismo.
Esto que parece (y es) “elemental”, es el disparador para el tratamiento del tema.
El stock es una consecuencia natural de la necesidad de vender (para lo que hay que tener mercadería), mucha de la cual -luego de su compra e ingreso- estará detenida durante un tiempo en un depósito. Ese stock promedio se constituye en un recurso oneroso, cuyo manejo debemos procurar optimizar.
Rotación de Inventarios
Es un clásico y sencillo indicador de productividad en donde se relaciona (divide) un “producto” con un “recurso”. En este caso, las ventas de un período (supongamos un mes) se dividen por el stock promedio del mismo lapso.
Este indicador, calculado y monitoreado en el tiempo, nos permite ver cuál es el nivel de eficiencia del inventario.
Representa cuántas veces vendemos el stock a lo largo de un período.
En el siguiente ejemplo (Tabla Nº 1 y Gráfico Nº 1) vemos que la rotación de stock está arriba de 2, con una tendencia claramente descendente en el año, siendo el mejor valor el de enero (2,47) y el más bajo el de octubre (2,24). La eficiencia así medida mejora cuánto más alta es la rotación. Pero medirla es el primer paso.
Mejorar la productividad de los inventarios (el recurso bajo estudio), implica por ejemplo aumentar las ventas sin incrementar el stock promedio; o al menos que éste aumente pero en menor porcentaje que las ventas. Inclusive, se puede mejorar la productividad sin subir las ventas, pero sí bajando el stock promedio.
La rotación de stock, que puede calcularse tanto en pesos como en unidades físicas, nos permite ver y analizar la evolución de la productividad de los stocks. Sin embargo, su seguimiento es tan solo una forma de monitorear el manejo de inventarios; la cuestión de fondo es: ¿cómo hacer para procurar una mejora de su productividad?
Gran parte del problema pasa por dar respuesta a dos cuestiones: cuánta mercadería comprar y en qué momento hacerlo.
Esas decisiones están, sin duda, al alcance del veterinario como administrador de negocio. Equivocarse atentará contra la productividad y, en consecuencia, contra la rentabilidad del negocio. El modelo del “lote óptimo”
Un modelo que ofrece respuesta a estas preguntas es el del “lote óptimo” o de cantidad de compra fija. El modelo es de compra fija pero intervalo de compra variable. En esencia, indica “cuantas unidades comprar” cada vez que el stock de mercadería llegue hasta un nivel mínimo previamente determinado.
Es de cantidad fija porque si los datos involucrados en el análisis no cambian, cada vez que se compre, el número de unidades deberá ser el mismo.
Este modelo asegura que, cumpliendo con su prescripción, el nivel de stock promedio será el mínimo indispensable para sostener el nivel de ventas pronosticado. Y en consecuencia, mejora la eficiencia.
Tabla N° 1
Indicadores / meses
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ventas (u)
120
134
140
135
120
142
140
137
128
132
144
150
Stock inicio (u)
50
47
62
53
58
40
77
42
75
38
80
46
Stock cierre (u)
47
62
53
58
40
77
42
75
38
80
46
82
Stock promedio (u)
48,5
54,5
57,5
55,5
49
58,5
59,5
58,5
56,5
59
63
66
Rotación Stock (u)
2,47
2,46
2,43
2,43
2,45
2,43
2,35
2,34
2,27
2,24
2,29
2,27
Un caso sencillo
Supongamos que en una veterinaria queremos optimizar el stock de una pipeta contra pulgas y garrapatas.
Las ventas promedio anuales de dicho producto se estiman para dicha veterinaria en 420 unidades, el tiempo de entrega desde que se pide el producto hasta que se recibe es de 7 días; el costo de pedir y recibir mercadería es de $60 (cada vez que se pide se asume dicho costo, más allá del precio de la misma, por ejemplo por flete); y el costo de tener mercadería inmovilizada (costo de oportunidad, más seguro, más riesgo de pérdidas, más mantenimiento aplicable al stock) se estima en el 3% anual sobre el costo unitario (supongamos un precio de compra de $50 por unidad).
Las fórmulas del lote óptimo y punto del pedido son:
Lote óptimo (q)= (2 x D x S)÷H
En donde D es la demanda o ventas anuales en unidades; S es el costo del pedido; y H es el costo de mantener una unidad en stock durante 1 año.
El punto del pedido es:
Punto del pedido (L) = d x t
Siendo d, las ventas diarias y t, el tiempo que demora la entrega de la mercadería desde que se pide la misma.
Aplicando la fórmula del lote óptimo al caso tenemos que:
Lote óptimo (q)= (2 x 420 x 60)÷1,50=183,30
El valor H surge del 3% de $50, es decir $1,50 por año por unidad.
El punto del pedido para el caso es:
Punto del pedido (L)= 420 x 7 = 8,05
365
¿Qué nos dice el modelo?
Cada vez que el stock de pipetas llegué a 8 unidades (punto del pedido), debemos hacer un pedido al proveedor de 183 unidades (lote óptimo). Si respetamos esta recomendación, el nivel de stock promedio de este producto será el mínimo posible para las ventas pronosticadas.
Analizando las variables incluidas en las fórmulas del modelo, hay algunos conceptos para describir.
Las recomendaciones cambian si los datos se modifican (ejemplo, sube la demanda promedio); por tanto hay que actualizar periódicamente toda la información, considerando objetivamente la estacionalidad del producto.
El punto del pedido sube (y por lo tanto lo hace el stock promedio) si suben las ventas o bien si el proveedor demora más días las entregas.
Cuánto más altos son los costos de mantener mercadería en el stock (seguro, limpieza, manejo, pérdidas por deterioro o vencimiento del producto, inmovilización del capital) se reduce el tamaño del lote óptimo. Esto es, conviene comprar cantidades más reducidas cada vez.
Las dos variables que van en relación directa con el volumen de compra son las ventas y el costo de pedir; cualquiera que se incremente impulsa el volumen de pedido (y por tanto el nivel de stock promedio) hacia arriba.
Como puede observarse, las variables que componen el modelo se dividen entre las que están sujetas a nuestro control y las externas.
Entre las primeras está sin dudas el costo del pedido (que puede disminuirse), y en buena medida el costo de mantener stocks, dado que pueden intentarse acciones para su moderación.
Otras, sin embargo, son de índole externa: la demanda y el tiempo de demora de entrega. Más allá de esto, aún en estos casos hay algo que puede hacerse: esfuerzos por estimar la demanda a atender (clave en cualquier decisión empresarial), y selección de proveedores que entreguen las mercaderías en menor tiempo.
En este último caso, comprar a proveedores locales o regionales es una buena medida para reducir la necesidad de elevados stocks.
El manejo de stocks y la inflación
El contexto de inflación en que nuestro país vive con vaivenes en los últimos 40 años, plantea un verdadero desafío respecto de los stocks: la necesidad de protegerse contra la inflación mediante acumulación de mercaderías.
Esto que parece razonable e intuitivo, es explicado por el modelo con respuestas concretas. La razón para comprar de forma moderada está centralmente en el costo de mantener inventario. Sin embargo dicho costo (el H de nuestra fórmula) se ve compensado (disminuido) en la protección respecto de la inflación que se verifica al cambiar dinero por mercadería.
En definitiva, el “H” (nuestro 3%) se reduce, y entonces el lote óptimo o cantidad a comprar es mayor. La intuición del empresario va en línea con la respuesta del modelo de decisión.
Comentarios finales
Los modelos nos ayudan a decidir e identificar las variables a considerar en la decisión: con números es más fácil convencer y convencerse.
Por caso podemos calcular cuándo sube la productividad del stock por cada día que se reduce el tiempo de entrega de mercadería.
Salir de las decisiones intuitivas o poco pensadas es una plataforma para mejorar.
A diario se toman mucha decisiones en el negocio; si cada una de ellas se profesionalizaran aplicando técnicas e indicadores, el camino de la mejora se habrá iniciado.
La decisión de compra es del dueño del negocio o de quien lo administre ¿lo estamos realmente?
Gabriel Rodríguez
Licenciado en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural – Facultad de Ciencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado.
E – mail: cpnrodri@gmail.com.
Un cliente desertor es aquel que no ha realizado ninguna transacción económica en nuestro centro veterinario durante los últimos 12 meses.
Sería deseable separar aquellos clientes desertores de la clínica (uso de nuestros servicios) de aquellos que los son de la tienda (compra de productos: alimentación, medicamentos, accesorios).
Por el contrario, los clientes activos son aquellos que, al menos, realizaron una transacción económica en los últimos 12 meses. ¿Qué acciones habría que hacer para recuperar a los desertores, en estos primeros meses de 2017?
Identificar número y porcentajes
Con ayuda del programa informático de gestión, tendremos que identificar el número de clientes y su porcentaje. ¿Son muchos o pocos?
Lo ideal, en una clínica ya consolidada, con 5-10 años funcionando, es que el porcentaje de desertores no sobrepase el 30%.
Enlistar a los clientes
El veterinario propietario, con un primer vistazo, puede ir identificando nombres significativos que conozca y piense que eran buenos clientes.
Aquí podemos hacer una primera selección. Posteriormente, el auxiliar debería asociar en Excel la cantidad que gastó cada uno de los clientes desertores en el año 2015 y su antigüedad. Una vez que tengamos esto, ordenemos a los clientes de manera decreciente en base a ingresos.
Con la primera selección y esta segunda (eliminando aquellos que vinieran para procedimientos diagnósticos o quirúrgicos especiales, o pacientes remitidos), podremos empezar por los 100 primeros clientes. Podríamos iniciar cn los que han dejado de venir a la clínica. ¿Qué hacer?
Preparar un plan
Nos deben de interesar las causas de su deserción, y en función de ella, si su antigüedad el alta y sus gastos anuales aceptables (por encima de la media de un cliente tipo de la clínica), deberemos preparar un plan de recuperación.
La mejor opción es realizar llamadas telefónicas, por parte del personal auxiliar, preparando un pequeño argumentario (con su jefa/e, veterinario) y ensayándolo previamente. El argumentario debe de incluir las preguntas a realizar, de forma general y de forma particular, en función del motivo de la deserción del cliente.
Analizar resultados
El estudio, con esos 100 clientes, debería hacerse en una semana; dedicando una hora diaria, sin interrupciones, en una sala aparte orientada a este único trabajo y haciendo 20 llamadas (de las cuales serán efectivas; la mitad). Los resultados deben de ser valorados por el propietario veterinario, siendo éste el que deba tomar nota sobre dos áreas importantes:
• Motivos de la deserción.
• Porcentaje de clientes recuperados.
Habría que realizar un pequeño informe con las principales conclusiones.
Tomar decisiones
Una vez que se tenga claro qué debe hacerse para mejorar el porcentaje de clientes desertores, podremos tomar 1-2 decisiones para poner en marcha lo antes posible. Informar al equipo de los resultados del estudio, explicar la medidas a tomar (si ya están decididas, sólo informar; no pedir opiniones, y luego no hacer caso e imponer: esto es anti liderazgo y crea desmotivación y malestar) e involucrar a todos en su puesta en marcha.
Establecer un plan de control y seguimiento, por ejemplo, mensual; de los nuevos procedimientos.
Se podría buscar una persona, en función del tipo de cambio que se vaya a hacer, que se dedique a este menester e informe mensualmente, ofreciendo un pequeño incentivo por este trabajo.
Seguro que si avanzamos en este sentido veremos algo que no no nos resultará del todo placentero: saber a qué centros veterinarios competidores se suelen ir nuestros clientes y sus motivos. Muchas veces, este tipo de relevamientos nos dará información de algo que podemos mejorar.
En este caso debemos asumirlo y ver cómo podemos paliarlo: con creatividad, innovación, saliendo de tu círculo de confort y buscando nuevas oportunidades… Cuando una puerta se cierra, se abre otra.
Para aumentar la productividad en la ganadería de cría no es suficiente con trabajar sobre los pilares tradicionales: nutrición, sanidad, genética y manejo. Debemos introducir en esta matriz un factor clave: el empresario.
Es conocido que en Argentina los indicadores de la actividad ganadera no están en su punto óptimo. Por citar un caso, la tasa de preñez a nivel nacional ronda el 60%.
Dicho de otra manera, el 40% (promedio) de los vientres que se utilizan en un establecimiento ganadero de cría solo producen gastos y ningún ingreso. La situación se agrava si tenemos en cuenta otros indicadores de productividad, tales como la tasa de parición y la de destete.
Generalmente se atribuyen estas pérdidas (con distinta ponderación) a alguno de los 4 pilares tradicionales que observan en los sistemas ganaderos de cría: nutrición (problemas en la cantidad y calidad de los recursos nutricionales), genética (falta de aprovechamiento de las tecnologías disponibles para el mejoramiento del rodeo), sanidad (estricto control de enfermedades a través del diagnóstico y la vacunación) y manejo (selección de machos y hembras por aptitud funcional, servicio controlado, control eficaz de toros, diagnóstico de preñez, correcto empleo de la IA y adecuada metodología para el destete de terneros, entre otras acciones a considerar).
No obstante, se omite tener en cuenta un factor que actúa como integrador de todas las herramientas y tecnologías disponibles en el sector: el empresario.
¿A qué hacemos referencia?
Fundamentalmente a la formación empresaria de quienes dirigen los establecimientos ganaderos de cría y a la utilización de herramientas que ofrecen las Ciencias de la Administración.
Está ampliamente demostrado que las mencionadas herramientas tienen una relación directa con los indicadores de productividad de cualquier organización.
Sin importar su tamaño o el rubro en el que se desempeñe, una adecuada utilización de las mismas mejorará la rentabilidad (siempre) de la empresa.
Esto, por supuesto, involucra también al conjunto de compañías, cuya actividad es la cría de ganado bovino.
Pero avancemos en el tema e intentemos resolver cómo poder mejorar los rendimientos en ese sentido.
Tomemos como punto de partida las funciones básicas de la administración: planificar, organizar, coordinar (dirigir) y controlar e intentemos responder las siguientes preguntas:
Planificación
– ¿Hemos definido la misión, la visión y valores que guiarán a la empresa?
– ¿Tenemos en claro los objetivos productivos, económicos, financieros, de corto, mediano y largo plazo?
– ¿Están trazadas concretamente las metas para cumplirlos?
– ¿Definimos las actividades para dar cumplimiento de objetivos y metas?
– ¿Realizamos un diagnóstico adecuado de nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas?
– ¿Trazamos las estrategias a llevar adelante o nos guiamos por el instinto?
Organizar
– ¿Están definidos los sectores, las funciones y los procedimientos a llevar a adelante en cada una de las áreas de la empresa ganadera?
– ¿Y las actividades e instrucciones para cada sector / función?
– ¿Tenemos un organigrama?
– ¿Contamos con recursos humanos suficientes y capacitados para llevar adelante las actividades definidas?
– ¿Están definidos los perfiles necesarios para cada actividad / función dentro de la empresa?
Coordinar (dirigir)
– ¿Todos en la empresa conocen su función / sector en el cual se desempeñan?
– ¿Todos en la empresa conocen el alcance de sus actividades?
– ¿Existen indicadores de desempeño?
– ¿Hemos delegado la toma de decisiones en forma adecuada?
– ¿Está clara la autoridad y responsabilidad que cada uno tiene?
– ¿Están armados los equipos de trabajo? Controlar
– ¿Definimos los indicadores de desempeño para cada sector / proceso?
– ¿Quiénes registran esta información para luego tomar las decisiones correspondientes en caso de desvíos?
– ¿Los indicadores de desempeño son congruentes con los objetivos, metas que fijamos en la planificación?
– ¿Realizamos reuniones para reflexionar sobre errores y aciertos?
– ¿Hay una retroalimentación de los niveles superiores de la empresa?
Si frente a la mayoría de estas preguntas la respuesta ha sido “No”, usted seguramente tendrá una empresa; pero su comportamiento dista sustancialmente del de un empresario.
La actividad ganadera centra su atención en estadísticas y herramientas relacionadas con aspectos productivos, olvidando cuestiones fundamentales para una empresa como son los indicadores económicos y financieros.
A ello, deberemos sumarle el uso de herramientas tales como: presupuestos económicos, de inversiones, flujos proyectados de caja, análisis de costos marginales, diseño de sistemas administrativos eficientes, selección y entrenamiento de los recursos humanos, entre otras.
Cuando desde la gestión de la empresa no se llevan adelante las funciones básicas de administración (planear, organizar, coordinar, controlar) y los circuitos administrativos clave no están definidos adecuadamente (compras, ventas, cobros y pagos), los procesos de toma decisiones (definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción) son incompletos.
Todo ello conduce a perder de vista un principio económico fundamental que es el de hacer un uso eficiente de los recursos (escasos), y adaptarlos a las necesidades que son ilimitadas.
Las herramientas y tecnologías están disponibles, y al alcance de todos.
¿Por qué es entonces que al ganadero le cuesta tanto incorporar tecnología?
Tal vez la respuesta esté ligada a las actividades que las personas que participan del rubro realizan en su rol de productor, pero poco de empresario.
*Este artículo fue publicado en la revista Noticias Veterinarias del Laboratorio Azul Diagnóstico.
Con la participación de disertantes de distintos países del mundo, el tema captó la atención de los asistentes en el 50º Congreso Nacional de la Asociación Española de Veterinarios.
PATRICIO JIMENEZ
La Asociación Española de Veterinarios celebró su 50º Congreso Nacional del 15 al 17 de octubre en Barcelona, España, donde también se llevó adelante la IX Southern European Veterinarian Conference (SEVC).
En ese ámbito, frente a profesionales de todo el mundo y con un programa científico con más de 80 horas de clases, los organizadores lograron “cubrir todos los aspectos de la atención veterinaria de animales de compañía”, desde el diagnóstico hasta su tratamiento, con temas específicos como el manejo del dolor y la anestesia; dermatología, ortopedia, odontología, reproducción, emergencia o cuidados intensivos, comportamiento, diagnóstico por imágenes y cirugías.
Además de esto, la jornada contó con un cronograma de acciones de dos días y medio ligado pura y exclusivamente (con sala propia) a la Gestión de la Clínica.
Allí y con una masiva concurrencia de público, se abordaron cuestiones tales como las prácticas de aplicación y los programas de capacitación, preparación y ejecución de planes de comercialización; estrategias para aumentar los ingresos y mejorar el trabajo en equipo, entre otros.
“Durante esta iniciativa, se pudo percibir una gran preocupación por la formación de los futuros veterinarios, no solo desde el punto de vista de la enseñanza en sí de la Carrera, sino fundamentalmente en lo que hace a la importancia de fortalecer los vínculos que los profesionales generan con los propietarios de animales”, le comentó a esta Revista 2+2 el Dr. Carlos Imparato, gerente comercial de Holliday Scott, quien asistió al encuentro realizado en Barcelona (Ver recuadro).
“Las acciones individuales ya no sirven”
Dr. Carlos Imparato, Holliday Scott.
En el marco de los conceptos que Carlos Imparato logró transmitirnos en base a su participación en el Congreso de AVEPA realizado en Barcelona, España, se destacaron aquellos por los que considera que la sala de Gestión en Clínicas logró una masiva concurrencia de público. “Entiendo que cada vez son más los profesionales que reconocen una falencia en esta área e intentan buscar alternativas más allá de lo que es la competencia por precios”, sostuvo. Y agregó: “Fue interesante ver cómo los disertantes llamaron a ejercer una buena medicina, dejando ya de hablar de “recomendaciones profesionales” y centrándose en la necesidad de cumplir con los tratamientos”.
Por último, Carlos Imparato compartió una de sus principales conclusiones: “Queda claro que en esa búsqueda por la fórmula del éxito, deberemos comprender que si los dueños de las veterinarios no involucran a sus equipos, poco podrán lograr”, explicó. Y concluyó: “Es clave alcanzar esa sintonía”.
Además, dejó en claro que “ya no se duda de la calidad académica (es un bien que los iguala a todos), con lo cual el desafío pasa por dilucidar cómo van a interactuar con sus clientes en el futuro”.
Disertantes y temas
Vale decir que la sala de Gestión Clínica desarrollada en estas IX conferencias (sevc2015.com) contó con la participación de destacados expositores internacionales, quienes compartieron sus visiones y experiencias con profesionales privados y propietarios de centros veterinarios.
Entre ellos, se destacaron los estadounidenses Ernie Ward (fundador de la Association for Pet Obesity Prevention y miembro fundador de Vet Partners) y Steve Kriton (experto en marketing y fundador de Circa Healthcare), así como también el español Héctor Gómez Asenjo (socio fundador de Hospital veterinario Abros y miembro del grupo de gestión de AVEPA, desde su formación) y el inglés Brian Faulkner (integrante de la junta de la Society of Practising Veterinary Surgeons y creador de la serie ‘Colourful Culture’).
“En todos los casos se dejó bien en claro que gestionar las clínicas es mucho más que administrarlas, destacándose –a la vez- la necesidad de focalizar los esfuerzos en alcanzar el máximo potencial en cuanto a los servicios a ofrecer en los clientes actuales, por sobre los potenciales”, nos comentó Carlos Imparato. Y agregó: “El veterinario mantiene un contacto directo y personal con el dueño de las mascotas, lo cual representa una verdadera oportunidad para el bien hacer médico, pero también un desafío en todo lo que hace al correcto manejo de ese vínculo”.
Más allá de esto, el profesional argentino destacó que “todo lo que tiene que ver con redes sociales y medios digitales ya es una realidad” y explicó que estas herramientas son indispensables para que los centros veterinarios “tengan presencia” frente a sus clientes.
“No se trata de grandes desarrollos, sino de propuestas sencillas pero que coinciden en dos características concretas: son realizadas por especialistas en el tema y disponen de una aplicación para dispositivos móviles”.
Además de esto y continuando su diálogo con esta Revista 2+2, Imparato remarcó la insistencia ejercida por todos los disertantes en materia de construir confianza y generar valor en las relaciones con las personas, sin descuidar la farmacia veterinaria, ni las áreas más comerciales dentro de los locales.
“Ya al momento de plantear alternativas para que estos emprendimientos crezcan, los especialistas marcaron algunas cuestiones centrales. En primer lugar será imprescindible saber cuál es el costo diario de abrir la veterinaria; luego se deberá mejorar la experiencia propuesta en las recepciones de los locales, a la vez de avanzar en la programación de las visitas y comprender definitivamente que el cuidado sanitario de los animales es continuo y no esporádico como muchas veces ocurre en la actualidad”, concluyó Imparato.
Una de las principales falsas creencias que existen alrededor de la correcta administración de las empresas veterinarias tiene que ver con que sus propietarios no la llevan adelante porque no lo necesitan económicamente.
¿Qué te motivó a abrir la veterinaria?
Existe un principio general básico en cuanto al manejo de los inventarios: no se gana dinero con el stock, sino con su venta. Es decir, con el movimiento del mismo.
el mejor valor el de enero (2,47) y el más bajo el de octubre (2,24). La eficiencia así medida mejora cuánto más alta es la rotación. Pero medirla es el primer paso.
Gabriel Rodríguez
Un cliente desertor es aquel que no ha realizado ninguna transacción económica en nuestro centro veterinario durante los últimos 12 meses.
Es conocido que en Argentina los indicadores de la actividad ganadera no están en su punto óptimo. Por citar un caso, la tasa de preñez a nivel nacional ronda el 60%.
