Edición Impresa Edición Nº 38 - Agosto de 2017 RRHH

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El poder de delegar: ¿Cómo mejorar el rendimiento en los grupos de trabajo?

Pretender monopolizar el trabajo solo va en perjuicio de la salud de quien no sabe delegar y en desmedro de la productividad.

Analía Bocci

Hace ya tiempo que la literatura sobre administración estratégica viene insistiendo en el valor de los recursos humanos dentro de las organizaciones como uno de los pilares necesarios para asegurar la consecución de los objetivos del negocio.
Se trata, si se me permite una expresión de impronta económica, de un activo fundamental que condiciona la capacidad productiva de la empresa, pero un activo intangible, porque no se puede contabilizar del mismo modo que se cuentan los insumos o la materia prima al momento de fabricar.
Es verdad que se puede precisar el número de personas que intervienen en una tarea, pero lo que aquella expresión quiere denotar es, más bien, la cantidad virtual o calidad de la fuerza humana productiva. Así, pues, no se puede apreciar cabalmente el nivel de capacitación o idoneidad de un profesional, ni se puede objetivar el peso de sus ideas o habilidades cognitivas, sociales y técnicas.

Delegar propicia, con el tiempo, una mejora generalizada del ambiente de trabajo o, como se dice en el mundo empresarial y de los recursos humanos, repercute en el clima organizacional.

Lo mismo se puede decir de cierta cualidad que poseen algunas personas para dirigir de modo persuasivo a quienes están a su cargo, moviéndolos con entusiasmo hacia los fines propuestos: eso se llama, tanto en el club de mi barrio como en General Motors, liderazgo.
La fuerza del liderazgo
Pues bien, una de las notas o características del buen líder, y que incide positivamente en el desempeño individual y grupal de quienes le rodean, es su capacidad para delegar. Pero entiéndase que no se trata solo de un atributo que debe potenciarse porque aumenta la confianza de aquellos a los que se les encomienda una determinada tarea o disminuye el estrés de quien sabe delegar, sino que representa algo superior, más trascendente en términos estratégicos: es el punto de inflexión que establece la diferencia entre un desarrollo normal del negocio, y otro de tipo exponencial.
En efecto, el objetivo de esta reflexión consiste en captar la diferencia que existe entre una tarea bien hecha y otra que, además, es hecha por las personas adecuadas, sin superposición de roles, en el tiempo conveniente y usando de modo inteligente el capital humano disponible, de acuerdo a sus fortalezas y talentos. Tal diferencia es equivalente, por cierto, a la brecha que hay entre un desempeño eficaz y otro eficiente. En los dos casos se alcanza la meta planeada, pero solo en el segundo se optimizan los recursos -materiales, económicos, humanos, tiempo-, volviéndose más conveniente que el primero.
En la bibliografía empresarial especializada, al arte de delegar se lo suele denominar con el vocablo inglés empowerment, que bien podría traducirse al español con el término empoderamiento, no es otra cosa que dotar de poder o reivindicar la capacidad del otro en determinado rol o tarea.
De esta forma, la expresión significa que los empleados de una organización, cualquiera sea el nivel de pertenencia, tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir constantemente la autorización de sus superiores para hacerlo.
En la práctica se ejerce a través de la libertad de iniciativa de los individuos, a quienes se les confiere cierta autonomía para trabajar de acuerdo a los principios y normas de la organización, y en la medida en que no se extralimite o sobrepase las tareas propias de su puesto laboral.
Dicho todo esto, se puede comprender con mayor facilidad que el delegar no depende solo de la persona del líder o jefe que controla y distribuye funciones y tareas. También exige idoneidad de parte de aquel a quien se le ha confiado una responsabilidad, es decir, de parte del delegado.
Esta idoneidad se traduce en las diferentes competencias y habilidades que debe tener la persona que ocupa un cargo, de tal forma que el delegar muy lejos está de ser un salto al vacío o un acto de autoboicot por parte de quien delega, sino un acto de confianza en alguien que es, permítaseme la redundancia, confiable.

La otra cara de delegar
Pero delegar no es cosa fácil, por cierto. Nadie intenta decir eso. No es necesario aquí pensar solo en las grandes empresas sino que cualquier grupo humano en donde haya que dividir roles se enfrenta necesariamente a tal desafío. Por lo que, si hemos planteado el problema aduciendo que de su resolución depende el éxito y la eficiencia en las estructuras y procesos de negocio más complejos, no menos cierto es que saber delegar será una ventaja competitiva también para las pequeñas empresas y mini emprendimientos, sin importar su rubro o sector.
Insisto, pretender monopolizar el trabajo solo va en perjuicio de la salud de quien no sabe delegar y en desmedro de la productividad. Por otra parte, delegar propicia, con el tiempo, una mejora generalizada del ambiente de trabajo o, como se dice en el mundo empresarial y de los recursos humanos, repercute en el clima organizacional. En este sentido, los miembros del equipo de trabajo son los primeros en beneficiarse porque se enriquecen cuando se les delega responsabilidades, a la vez que es una oportunidad para aprender y crecer. Es una señal de que se confía en ellos, lo que refuerza la fidelidad y el sentimiento de pertenencia al equipo, proyecto y empresa de la que se es parte.
Es entendible, por supuesto, que pueden surgir diversos miedos por parte de quien delega. No es un temor infundado si se piensa que nadie mejor que uno puede cumplir con cualquier tarea u obligación laboral. Si esa actitud de omnipotencia no se supera: jaque mate. La partida está a punto de terminarse. El gran juego, en tales condiciones, no puede continuar.
Ello no implica, sin embargo, no cerciorarse de que se cumplen algunos requisitos fundamentales al momento de delegar: El elegido tiene que tener las competencias y pericia suficiente para cumplir con aquello que se le encomienda, tiene que compartir los valores de la empresa y querer alcanzar los mismos objetivos que el grupo, debe consultar en situaciones de duda, debe tener un buen feedback y comunicación constante con su superior, y debe ser, finalmente, una persona íntegra, de recta intención, que quiera superarse y nunca jugar para el equipo contrario.
Si todo lo anterior se cumple en un grado satisfactorio, entonces ya no se justifica el miedo por delegar. Salvo que existan otras variables de carácter subjetivo, de difícil remoción, como el sentimiento de pérdida de poder o una sensación profunda de incertidumbre ante el cambio que representa la posibilidad de descentralizar las tareas. En tal caso sería oportuno ejercitarse en el arte de delegar comenzando paulatinamente, fijándose objetivos pequeños y controlables, a fin de ir delegando cada vez más hasta sentir que se ha elegido a las personas adecuadas para las tareas que realmente pueden llevar a cabo, ni más ni menos.
Este es el riesgo que debemos asumir, este es el costo de la excelencia y el precio a pagar ante la búsqueda de mayor eficiencia, productividad y rentabilidad en nuestro negocio, sea grande o pequeño.