Pensando en la estrategia profesional

Allá por la década del 80, Michael Porter -destacado consultor de negocios internacional- expresó: «Hay sólo dos formas de tener éxito en el mercado: ser mejor o ser más barato».

Si bien lo dijo en el contexto de productos físicos y pensando en las industrias -y aunque ya han pasado varios años- me animo a afirmar que las cosas no han cambiado en su esencia.

A partir de aquella frase, Porter definió tres estrategias competitivas largamente estudiadas y tratadas académicamente: el liderazgo en costos, la diferenciación y la estrategia de enfoque o especialista.

Veamos conceptualmente cada una de dichas opciones y sus posibles aplicaciones en el mundo de los profesionales veterinarios en nuestro país.

El liderazgo en costos

Esta estrategia consiste en ofrecer productos o servicios a un precio bajo, en relación a los competidores: lo que habitualmente se menciona como «competir por precio». Queda claro, entonces, que para poder avanzar en este sentido será clave disponer de información actualizada sobre los precios de los servicios que «el mercado cobra» y ser capaz de ofrecer rebajas a partir de los mismos.

Competir en base a esta variable no implica tener mala calidad, sino una calidad básica o standard -aceptable por el cliente-, a un precio bajo. Está muy claro que, en este caso, la estrategia pasa por ganar en base a la rotación y no por márgenes.

El veterinario de campo que ofrece diagnóstico de preñez por tacto a un precio básico de mercado, sin ningún tipo de servicio complementario, está aplicando esta estrategia, a veces -quizás- sin pensarlo.

Seguramente apuntará a captar clientes con un rodeo suficiente como para que la cantidad de servicios facturada asegure un nivel de ingresos objetivo, con costos controlados que permitan una buena rentabilidad.

Si apunta a esta estrategia, debe poner foco entonces en la productividad.

Podríamos denominarlo un médico veterinario «commodity».

La diferenciación

El polo estratégico opuesto es, precisamente, la diferenciación.

La misma se sustenta básicamente en ser distinto respecto de los competidores, sea porque los servicios tienen características especiales y distintivas; sea en su esencia; en su forma de prestarlos; en el recurso humano utilizado; en la calidad de atención; en la imagen o marca construida (nombre, reconocimiento profesional) o en cualquier otra faceta que el cliente reconozca… y pague.

Siguiendo con el ejemplo, si aquel veterinario quisiera aplicar una estrategia de diferenciación, podría ofrecer diagnósticos de preñez -por ejemplo- mediante la utilización de un ecógrafo, elaborando y entregando informes completos de los resultados del trabajo (cantidad y porcentaje de vacas preñadas cuerpo, cabeza y cola; cantidad y porcentaje de vacías; problemas sanitarios; evaluación de la condición corporal; desgaste dentario de los animales, etc.).

Está claro que el precio del servicio será sensiblemente superior al realizado con la técnica del tacto, y que deberá identificar un segmento de mercado que valore estoa situación y esté dispuesto a pagar una tarifa más elevada por la misma.

La clave aquí será identificar y desarrollar una diferencia importante y valorada por el productor, que sea sostenible en el tiempo y que los competidores no posean.

Dado lo dinámico del mercado y las tecnologías, la clave pasa por ser un veterinario innovador, más que un veterinario «barato».

El especialista

Una tercera variante estratégica es la de procurar ser un especialista en un segmento especial de clientes.

El objetivo aquí es transformarse en un profesional que conoce y entiende mejor a un tipo de productores de determinada categoría, y apuntar -por ejemplo- a ser especialista en tambos bovinos, o en ovinos, o en cualquier producción animal previamente seleccionada.

Se puede ser más profundo aún y dentro de una producción específica, ofrecer servicios en alguna especialidad o técnica (reproducción, sanidad, inseminación a tiempo fijo, etc.). Es claro que deliberadamente el profesional «reduce» su mercado objetivo pero -a cambio- se enfoca mucho más en determinados aspectos.

Por lo tanto, deberá lograr destacarse para que su reconocimiento como «el especialista» lo lleve ser contratado.

La elección del segmento es determinante y el riesgo pasa fundamentalmente por elegir una porción de mercado insuficiente para obtener beneficios.

Si de resultados se trata, no existe una estrategia mejor que otra, sino que se presentan distintos caminos para el posicionamiento profesional.

En otras palabras: independientemente de la estrategia adoptada, el éxito o fracaso termina dependiendo en gran medida de su implementación. Es decir, de las acciones concretas que el profesional realiza para plasmar la estrategia.

Sin embargo, hay dos claves que de alguna forma se plantean como innegociables:

1. La definición estratégica es previa al conjunto de acciones operativas (pensar primero, actuar después).

Alterar ese orden es como poner la carreta delante de los caballos.

Tómese su tiempo en pensar la estrategia, pero una vez definida procure acciones en línea con la misma.

2. Lograr un cierto posicionamiento (reconocimiento) en el mercado objetivo es una tarea de largo plazo, en donde alterar la estrategia básica atenta contra su logro. Cambie las acciones operativas si no funcionan, pero no cambie la estrategia a menos que el entorno así lo sugiera.

Por último, sería importante comprender que si bien la estrategia del profesional tiene efectos en el largo plazo, eso no implica dejar de pensar estratégicamente.

Alguna vez le escuche decir al profesor Enrique Herrscher que lo estratégico y lo operativo son como dos relojes que funcionan a distinto ritmo: el estratégico corre más lento; pero cuidado, ambos inician su recorrido al mismo tiempo.

Que el día a día del trabajo no nos impida ponernos a pensar si vamos por el camino propuesto. Que el árbol no nos tape el bosque.

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