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Precios B2B: ¿Cómo negociar precios con clientes “imposibles”?

La conversación de valor y el uso de información clave sobre la propuesta de servicios pueden ayudar a eludir las presiones de la competencia. ¿Cómo cambiar el foco de la negociación para dejar de hablar de precios y exponer beneficios?

Ariel Baños
Experto estrategia de precios
Fijaciondeprecios.com

A la hora de negociar precios, y muy especialmente en los casos B2B, es decir, negociaciones entre empresas, la información resulta ser un elemento clave.

En ocasiones, cuando del lado del cliente aparece un pedido de descuento o reducción de precios, las empresas proveedoras se concentran solamente en la posibilidad de reducir el precio, los costos o bien las condiciones de financiación. Pero el espectro de posibilidades es en realidad mucho más amplio.

A continuación, analizaremos un caso que, si bien es ficticio, representa la experiencia de muchos proveedores de alta calidad y gran servicio que sufren enormes presiones sobre sus precios en mercados muy competitivos. Esto nos permitirá identificar algunas herramientas muy efectivas para defender nuestra rentabilidad en escenarios de alta competencia de precios.

Se trata de Pack Star, una empresa fabricante de embalajes de alta calidad, de amplia trayectoria en el mercado y especializada en atender a clientes del sector industrial. El gerente de ventas de Pack Star recibió recientemente un duro mensaje de parte de uno de sus principales clientes: amenazaba con cancelar todas las compras para el próximo semestre si no se igualaban en forma inmediata los precios cotizados por un nuevo proveedor. Este competidor había prometido un importante descuento adicional.

Alarmado por la situación, el gerente de ventas de Pack Star convocó a una reunión interna de urgencia para tratar el inquietante desafío. Luego de horas de analizar costos y diferentes propuestas técnicas, Pack Star encontró pocas alternativas para bajar su precio sin dañar severamente la rentabilidad de la empresa, ni afectar los estándares de servicio de este exigente cliente. Entonces, el gerente de Pack Star, ya resignado, agendó una reunión para comunicar las novedades al cliente y así esperar la peor respuesta.

En la reunión con el cliente, casi por casualidad, comenzaron a surgir detalles que inicialmente no habían sido mencionados ni tenidos en cuenta. El nuevo proveedor, cuyos precios eran tan atractivos, prometía entregar embalajes con similares especificaciones técnicas que Pack Star, aunque las condiciones de abastecimiento eran diferentes.

En lugar de entregar los pedidos “just in time”, minimizando el stock para el cliente, la propuesta definía las entregas en grandes lotes. Además, el cliente debía aceptar una reducción en la variedad de modelos. Esto implicaba que la cantidad total de modelos de envases debía reducirse de las actuales 15 referencias, a solo 11. Esto afectaría la manipulación, el almacenamiento y la logística externa de algunos de los productos del cliente. Adicionalmente, los embalajes del proveedor se entregarían a granel, en lugar del habitual palletizado con etiqueta de trazabilidad que incluía Pack Star en todos sus despachos.

Al tomar conocimiento de estas diferencias, el gerente de Pack Star pidió unos días adicionales de plazo para analizar nuevamente la situación junto a su equipo. Entonces, conociendo la realidad del cliente, y el uso de los embalajes en el proceso productivo, consiguió estimar todos los costos adicionales que representaría la propuesta del nuevo competidor:

  • Mayor nivel de stock.
  • Requerimientos de espacio de almacenamiento adicional.
  • Embalajes menos adaptados a las necesidades operativas.
  • Costos logísticos extra.
  • Mayor nivel de desperdicio.

Aunque inicialmente no resultaba tan evidente, al valorizar estos costos ocultos, la sorpresa fue que superaban largamente al descuento adicional que prometía el nuevo proveedor.

Con esta información en la mano, el gerente de ventas de Pack Star realizó una propuesta de precios segmentada. Es decir, aceptaba otorgar ciertos descuentos adicionales, pero siempre y cuando el cliente renunciara a algunos de los servicios de valor agregado que actualmente recibía, y que de hecho no incluía el nuevo competidor.

Lo revolucionario de la nueva propuesta comercial era que le daba gran visibilidad a los servicios de valor agregado que Pack Star incluía habitualmente. Ahora el cliente conocía con mayor claridad cómo los precios cobrados se relacionaban con el valor agregado de la propuesta recibida. Con esta información, el cliente pudo reevaluar la situación, y ponderando adecuadamente los costos ocultos que representaba la cotización del nuevo proveedor, finalmente aceptó seguir con la propuesta y las condiciones originales de Pack Star.

Vos… ¿Tenés en claro el valor de los servicios que ofrecés? ¿Y tus clientes?

 

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