¿Qué, cuánto y cuándo comprar?

Compartimos la segunda parte del artículo denominado: «Gestión práctica y eficiente de inventarios”.

ROBERTO DUGHETTI

En la edición de junio de esta misma revista (disponible en dosmasdos.com.ar) iniciamos la recorrida por el tema central de este artículo, destacando la cadena comercial y las distintas modalidades de logísticas que se utilizan en distintos rubros. Allí, sostuvimos que si el objetivo económico de una clínica veterinaria es la rentabilidad del negocio, el mismo se consigue -entre otras cosas- aumentando la rotación y disminuyendo los costos de inventario.

Retomamos la temática y avanzamos en la parte final de la propuesta.

 

Diferentes aspectos y parámetros se utilizan para clasificar los inventarios, aunque aquí sólo se repasarán los más importantes para una veterinaria.

El stock de anticipación es el que se justifica en la necesidad de aprovisionarse cuando tenemos productos de disponibilidad estacional o momentos de mejores precios. Por ejemplo, piedras sanitarias para gatos.

Por su parte, el stock sobrante comprende a los artículos que no serán necesarios y hay que venderlos o devolverlos. Por ejemplo, accesorios consignados que no se han vendido. El más importante es el stock activo o de rotación continua, pues es el que define el mayor volumen de ingresos y el que se usa para satisfacer la mayor parte de la demanda de los clientes.

En cuanto a la vida útil de los productos, en la actividad veterinaria la mayoría son perecederos, ya que todos los alimentos y medicamentos se encuentran dentro de este segmento. En estos casos, la caducidad está definida y marcada. A su vez, dentro de ellos, se distinguen los productos de pocos días de uso, como -por ejemplo- las soluciones extemporáneas; los inyectables una vez que han sido abiertos y, en ocasiones, los biológicos que requieren, además, condiciones especiales de conservación y almacenamiento.

Dentro de los no perecederos se encuentran incluidos los accesorios, juguetes, indumentaria, peluquería, correas, collares y comederos, entre otros.

Finalmente, los descartables en el desempeño de la actividad profesional son, generalmente, artículos estériles de un sólo uso, tales como jeringas, agujas, guantes, catéteres, etc.

 

Hay diferentes puntos de vista para decidir el incremento o la disminución de los stocks. Por una parte, la óptica financiera (que tiende a bajo nivel de inventarios) busca realizar inversiones más rentables que el stock, cuando la inversión en el mismo no es la de mayor rendimiento.

Por el contrario, para la óptica de ventas (que tiende a alto nivel de inventarios) cualquier faltante representa la pérdida de ventas y/o de servicio o clientes.

Entre ambas posturas -que deben complementarse- se debe encontrar la que brinde los mejores frutos para cumplir con los objetivos que resulten en inventarios más eficientes: minimizar las necesidades de almacenamiento; bajar la obsolescencia de los artículos; reducir los daños y deterioro de los productos; racionalizar el nivel de capital inmovilizado en las existencias y los costos de oportunidad que conllevan; cumplirle al cliente las promesas de entrega; observar y respetar las especificaciones del producto; satisfacer inmediatamente la demanda con ventas y reducir al máximo el ciclo de cada pedido.

 

La misma está dada por las empresas elegidas que pueden surtir del mix o porfolio de productos que se ha elegido para el negocio: los proveedores.

Si bien estos son compartidos por los competidores, también es real que deben ser socios estratégicos en el desarrollo del negocio. Es importante que los mismos sean analizados a mediano y largo plazo en cuanto a los criterios y las variables que los caractericen y que determinen el valor y la contribución de su trabajo para la veterinaria tales como, calidad de productos y de servicio, comunicación, idoneidad técnica, localización geográfica, confianza y garantía, beneficios y precios.

Con los proveedores es importante compartir un flujo de información de doble vía, que optimice el resultado de la relación comercial.

 

Existen diferentes metodologías y políticas para realizar las compras y reposiciones. Una práctica usada habitualmente es la Política de Revisión Periódica.

Con la misma, se revisa el stock a iguales intervalos de tiempo (T) y la cantidad a pedir (Q) es la necesaria para recuperar un nivel máximo de inventario predeterminado (Imax), cuando el mismo queda por debajo del punto de quiebre (r). En ese caso la cantidad a reponer será igual a Imax- It, siempre que It sea menor a r.

Otra forma, en esta modalidad de revisión periódica, es que siempre (cada tiempo T) se realice el pedido para llegar a Imax y las cantidades (Q) a pedir serán variables según el It presente en cada momento (Ver Figura N° 1).

Mediante la Política de Revisión Continua, el inventario se monitorea en forma permanente y se repone cuando el stock llega a un nivel de seguridad «r».

La reposición es de cantidades Q semejantes o iguales cada vez.

El nivel r se establece en relación a un nivel de seguridad determinado para no quebrar el stock y por el tiempo que demora el producto desde su orden.

En lo que se refiere a Sistemas de Control, los mismos requieren registrar las transacciones y movimientos del inventario de modo que toda la información quede consignada. Puede ser manual, cuando se trata de pocos artículos y un negocio pequeño, o bien, computarizado o mixto.

Dentro de los manuales, el más elemental es el Sistema del llenado de un dispositivo como, por ejemplo, un cajón o una estantería. En general no se llevan registros y es muy elemental. La forma de guiarse es el espacio vacío.

Sistema de dos depósitos: desde el primero se vende y desde el segundo se reaprovisiona. Cuando el primero se ha agotado se inicia el segundo (igual al punto de reposición) y se emite una orden por una cantidad igual al lote Q en función del modelo de cálculo que le dio lugar al tamaño del lote.

Sistema computarizado: mediante diferentes programas y sistemas se lleva todo el registro y llegado el punto crítico se emiten las órdenes de compra. Ejemplos son los productos con código de barras del supermercado o los software para veterinarias que descuentan del stock cada venta e incorporan las unidades que ingresan con las compras.

 

Se basa en el concepto de que con el 20% de los productos que se comercializan se suelen satisfacer un 80% de las ventas, o bien, el 20% del número de artículos en el stock representan cerca del 80% del valor total de ese stock. La clasificación ABC se puede hacer según: la demanda; el costo; la rentabilidad y el significado estratégico de cada producto.

Una vez clasificado cada artículo en «A», «B» o «C» los procedimientos difieren según cada grupo.

Los ítems «A» son, aproximadamente, el 20 a 30% del total de los artículos que hacen entre el 70 y el 80% del valor del inventario. Son artículos de alto costo o volumen y considerados importantes estratégicamente ya que son críticos en el proceso de compras o debido a que su tiempo de entrega (lead time) es muy largo. Su frecuencia de pedido es, entre diario y semanal; es muy conveniente que no se produzca el quiebre o agotamiento del stock de alguno de esos productos. Tanto por su rotación, costo y/o importancia implican un cuidado y un tratamiento especial.

Los ítems «B» constituyen entre el 20 y el 30% del total de los artículos que representan del 10 al 15% del valor del inventario. Son las referencias que aun son importantes sin ser críticas y/o no generan inconvenientes en su provisión. Justifican un menor control que el ejercido sobre los productos tipo A.

Los pedidos de los mismos suelen tener una frecuencia quincenal, sus stocks son normales y se almacenan en los niveles medios del negocio.

Los ítems «C» son cerca del 50% del total de los artículos que hacen el 5 al 10% del valor del inventario. Suelen ser de bajo costo, competitivos y con alta disponibilidad. Son poco críticos y justifican un menor control que el ejercido sobre los productos tipo B. Algunos se deben mantener por variedad de surtido y servicio al cliente. Los pedidos de tales artículos se realizan en forma mensual o bimensual. Normalmente se deben agotar para solicitarlos. Su almacenamiento se efectúa en los niveles altos del depósito o local.

La mayor atención y el esfuerzo deben converger en los productos que generan el 80% de las ventas. Son los que determinan el 80% de la rotación total y el 80% de la indicación o imagen de servicio.

 

Dado que un gran número de veterinarias tiene entrega a domicilio, es importante que consideren ciertos aspectos para evaluar tales costos de delivery. En este sentido, para el transporte y entrega a domicilio, se deben incluir: el costo del flete para entregas a domicilio y el costo de operar ese transporte. En cuanto al almacenamiento, se deben englobar los siguientes costos: mantenimiento de góndolas, reposiciones, seguros y depreciación.

Para determinar el costo de la toma y proceso de pedidos se deben abarcar: los elementos de servicio al cliente, el personal de ventas de salón y el de atención telefónica. Finalmente para calcular los costos administrativos deben sumarse: papelería, imprenta, comunicación, capacitación y vigilancia.

 

La propia tenencia de la mercadería origina de por sí una serie de costos: el de la inversión propiamente dicha en la mercadería, el costo del riesgo que presupone su tenencia, el costo del cuidado para minimizar ese riesgo y los impuestos.

También resulta obvio que la rotura y el vencimiento de la mercadería origina costos que son: el de la mercadería perdida y el costo de las devoluciones.

La renovación del inventario también implica una serie de costos a considerar: el de la generación de las propias órdenes, el costo de su seguimiento y finalmente la recepción y despacho de mercadería.

A mayor índice de rotación, menor costo de inventario, entregas más pequeñas de alta frecuencia y demanda de excelente comunicación con el proveedor.

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