Del dicho al hecho: ¿qué pasa si delegamos?

Explicar a otro cómo se realiza una tarea no es una pérdida de tiempo: sirve para aliviar la carga del líder del grupo.

MARINA GONZALEZ FONTAO

«¿Por qué nos creemos híper indispensables? ¿Qué pasa si decimos basta porque estamos sobrecargados?», se planteó recientemente María Thompson, consultora dinámica en Fuerza Tres, empresa dedicada al desarrollo de equipos de trabajo de alto rendimiento y creatividad, que ofrece actualmente el servicio de coaching expresivo.

La especialista forma parte también del equipo de INICIA (inicia.com.ar), organización sin fines de lucro que promueve emprendimientos sustentables que contribuyan a la generación de valor económico, social, cívico o ambiental para la comunidad. Justamente, el cuestionamiento provocador se introdujo dentro de la capacitación «Delegar y disfrutar», de la cual esta Revista DOSmasDOS participó.

Frases como «siento que yo tengo mejor criterio que mis empleados» o «me parece más fácil hacer la tarea que tomarme el tiempo de explicarle a otro cómo llevarla a cabo» -dichas por quienes asistieron- reflejan un sentimiento generalizado entre emprendedores y denotan que uno de sus mayores inconvenientes surgen a la hora de delegar.

Para introducir el problema, Thompson explicó que las dos patas a tener en cuenta al analizar esta cuestión son las emociones propias (¿qué se siente frente a la temática?) y el material que se encomienda al personal. Como se remarcó en la charla, es imprescindible cuestionarse por qué y para qué se quiere delegar.

Al respecto, argumentó: «Trae el alivio de despojarse de carga laboral, la satisfacción de que las cosas estén bien hechas y mantiene la mente despejada para disfrutar; porque si lo que uno realiza no le brinda placer, ¿por qué dedicarse a ello?».

La reticencia a encomendarle tareas a otro se relaciona estrechamente con la confianza, concepto que la consultora definió como «la creencia en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de determinada manera en relación a lo que el líder busca». Para lograrla, aconseja formar equipos que brinden seguridad y preguntarse -ante ciertas tareas- si vale la pena que sea uno mismo el que las realice. Otra cuestión fundamental es la motivación: lograr que sea el otro quien quiera hacer lo delegado y no perciba la tarea como una obligación tediosa. Para ello, el personal debe tener cierta libertad al hacer. «No hay que exigirles que sigan nuestra metodología, mientras cumplan el objetivo. Es necesario otorgar poder de decisión para generar sentimiento de pertenencia», agregó Thompson.

Asimismo, es central cambiar la mentalidad en torno a ciertas cuestiones. Es clave convencerse respecto de que explicar una actividad no constituye una pérdida de tiempo: sirve para aliviar la carga del líder del equipo.

Y para efectivizar el proceso es recomendable hacer protocolos de cada puesto y armar una tabla en la que se puedan visualizar y socializar las tareas en las que se encuentra abocado cada uno.

Lo planteado se vincula directamente con la idea de líder y su relación con el equipo.

Como explicó la consultora, quien ejerce el liderazgo debe encargarse de la organización de las tareas y de solucionar los impedimentos que surjan, pero no de realizar por su cuenta todas las actividades.

De lo contrario, le consumiría todo su tiempo y le impediría cumplir con su rol.

Un ejemplo claro surgió de una emprendedora de un negocio de organización de eventos quien relató que incluso corregía los errores ortográficos de las gacetillas que enviaban a terceros, situación que le quitaba la posibilidad de buscar nuevos clientes. Ante el relato, la especialista de Fuerza Tres recomendó: «Siempre hay que preguntarse: ´ ¿Es necesario que lo haga yo? ¿Vale la pena?´ El empleado no tiene que delegar en nosotros; uno debe poder confiar en que él realizará correctamente la tarea».

Thompson destacó las diferencias en lo que respecta a ser un «jefe de vieja escuela» o un «líder formador de equipos». Como destacó la profesional, entre las características de utilizar el primero de los paradigmas se encuentran: centralizar el poder, exigir y bajar órdenes unilateralmente, sufrir de perfeccionismo, no invertir tiempo en mejorar el equipo, considerar que tener en cuenta lo emocional es una pérdida de tiempo, tomarse de forma personal las acciones de sus subordinados («no me cumplieron», «no me hacen caso»), no comunicarse de forma clara y fluida, enojarse cuando no lo comprenden, y establecer relaciones asimétricas siguiendo el esquema entre superiores e inferiores.

Además, el hecho de que no evalúe al equipo ni invierta tiempo en fortalecerlo, genera que los conflictos estallen. Todo lo mencionado repercute en la productividad.

En cambio, un «líder formador de equipos» es quien facilita que crezca el poder del grupo: entrena, capacita, comparte, alienta, fomenta, despierta.

Pide lo que precisa con claridad y facilita el proceso de planificación. Deja que los diferentes miembros asuman compromisos y construye una visión compartida.

Es el que se encarga de diseñar la estrategia y planes de acción en conjunto con el resto del personal, pero deja que cada uno resuelva los temas operativos que le corresponden. También aporta herramientas y conocimientos para que el equipo alcance los compromisos asumidos y expanda su capacidad de logros concretos.

Cuando hay errores, los torna visibles, remueve las excusas y las quejas, y ayuda al equipo a realizar cambios para mejorar.

Esto se debe a que en lugar de anhelar la perfección, apunta al progreso.

Por último, una cualidad fundamental de un líder es que integra «lo emocional» en el trabajo, logrando subir los niveles de pro-actividad, motivación, creatividad, entusiasmo, colaboración, confianza y crecimiento. Además de cuidar la productividad y la calidad, se ocupa también de la felicidad de su equipo (emociones de las personas, el clima del equipo, la cultura, los valores y principios).

Escucha con empatía hasta comprender el fondo de la cuestión y acciona para resolver los problemas en su origen.

Para finalizar el encuentro organizado por INICIA y coherente con la frase «ningún hombre es una isla» se destacó la importancia de conectarse con otros emprendedores: se pueden intercambiar herramientas interesantes, según la experiencia propia de cada uno al delegar.

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