Claves para actuar ante clientes que objetan los precios

«No gracias es muy caro». ¿Cómo reaccionar frente a esta frase tan común por estos tiempos?

ARIEL BAÑOS

No, gracias. Es muy caro». Algunos clientes lo dicen abiertamente, mientras que otros simplemente se marchan, dejando implícito este mensaje. El precio aparece frecuentemente como el «gran villano» que obstaculiza las ventas. ¿Cómo evitar perder un cliente porque nuestro producto o servicio le parece muy caro?

Lo que no debe hacerse

La desesperación por dar una respuesta rápida y evitar perder ventas, lleva a muchas empresas a reducir el precio instantáneamente o pensar en alguna oferta o promoción de emergencia.

Lamentablemente estas decisiones no suelen ser las mejores opciones. El precio, además de impactar fuertemente en nuestros resultados, envía señales importantes a competidores y clientes. Una reducción impulsiva en los mismos puede desencadenar una guerra de precios en el mercado.

Por el lado de los clientes, aquellos que obtengan el descuento aprenderán que la táctica de negociación más efectiva es cuestionar el precio vigente, para obtener más ventajas. Mientras que los restantes clientes, al filtrarse la información sobre los descuentos otorgados, se sentirán traicionados por la empresa debido al desigual trato recibido. Entonces, ¿qué hacer?, ¿simplemente contemplar cómo el cliente se retira con las manos vacías?

Por supuesto que no. Existen maneras de actuar profesionalmente en materia de gestión de precios en esta situación.

 

¿Qué hay detrás de ese «No, gracias; es muy caro»?

Generalmente, el cuestionamiento del precio es sólo la punta del iceberg.

En el fondo, el cliente quiere transmitirnos otro mensaje. Por lo tanto, es recomendable analizar con mayor profundidad los orígenes de la objeción del cliente.

Básicamente existen dos grandes razones por las cuales el precio puede parecerle caro al cliente:

 

1. El cliente no ha comprendido el valor de la propuesta: No comunicar adecuadamente el valor de nuestra propuesta, nos encarece automáticamente a los ojos del otro. Aunque sepamos que somos la mejor opción, cliente frecuentemente no comprende o desconoce nuestros argumentos.

 

Caso 1: Una empresa debe reemplazar los neumáticos de su flota de camionetas de reparto. El jefe de compras pide presupuesto a un comercio especializado, y le cotizan neumáticos Michelin, la prestigiosa marca francesa. Estos neumáticos tienen un precio 50% superior que la marca que la empresa estaba utilizando.

Si el cliente, en este caso el jefe de compras, no comprende claramente el valor de la propuesta, la diferencia de precios invita a descartar inmediatamente la opción Michelin. Veamos en la Tabla N° 1 el análisis inicial que realiza el cliente.

El resultado de este análisis inicial es el temido: «No, gracias. Es muy caro», debido a que la diferencia de costos percibida es de $2.500 en toda la operación.

Ahora bien, el comercio especializado debe asegurarse que el cliente comprende claramente el valor superior de la propuesta, a pesar de su mayor precio.

Así, debe cuantificarse el valor económico de las características diferenciales.

Cuando la cuantificación no fuera posible, como en el caso algunos atributos intangibles como el prestigio de la marca o la seguridad, al menos deben mencionarse dichas características diferenciales.

Una herramienta muy útil para este tipo de análisis es la Tabla de Value Pricing que contempla: características Diferenciales – Beneficios y Value Driver (dólares).

En ese contexto, los argumentos frente al ejemplo en cuestión podrían ser:

1) 25% mayor duración (50.000Km vs 40.000Km) – Menor ciclo de recambio -Ahorro costos uso y recambio ($ 0,045 por km x 50.000 km)= $2.250.

2) Servicio de recambio fuera de horario laboral – No hay tiempo muerto trabajo -Ahorro de alquilar flete medio día= $200.

3) Banda de rodaje especial de menor resistencia – Ahorro de combustible -Consumo flota 125.000 lts. x $1/litro x 1% ahorro= $1.250.

4) Impacto en la seguridad – Menor distancia de frenado – No cuantificado, pero argumentado ante el cliente.

5) Marca confiable y con garantía extendida – Performance garantizada – No cuantificado, pero argumentado ante el cliente

En definitiva, veremos que el ahorro total de los costos de Michelin es de $3.700, lo cual compensa con creces la diferencia de costos directos observada inicialmente de $2.500, por lo que resulta ser la mejor opción en términos del valor diferencial para el cliente.

En este tipo situaciones, las recomendaciones son las siguientes:

En primer lugar la empresa debe analizar y determinar el valor de su propuesta en relación a los competidores relevantes.

¿Cómo? Enumerando y, en lo posible, cuantificando en dinero, el impacto de la propuesta en los ingresos y costos del cliente. Luego debe diseñarse una estrategia de comunicación que haga llegar con claridad este mensaje a aquellos que toman las decisiones de compra.

La estrategia de comunicación de valor incluye, además de la publicidad tradicional, herramientas para que el área comercial pueda explicar, utilizando el lenguaje del cliente, el valor de la propuesta.

Dentro de las herramientas recomendables para este tipo de situaciones, se encuentra el Value Pricing. Este enfoque propone asociar el precio cobrado, al valor diferencial de nuestra propuesta. La premisa básica es que ningún cliente pagará más dinero por lo mismo que le ofrece otro competidor.

Por lo tanto, una vez que hemos identificado el competidor con el que nuestro cliente nos compara, deben determinarse, y en lo posible cuantificarse en dinero, los beneficios superiores de nuestra propuesta. Las tablas de Value Pricing permiten determinar si el valor de nuestra propuesta permite (o no) compensar la diferencia de precios.

Tabla N° 1. Análisis inicial del cliente
Precio unitario	$ 75
Precio unitario Marca «X» (competidor relevante)	$ 50
Costo de recambio	$ 15
Cantidad de unidades a comprar	$ 100
Costo Total (colocado)	$ 9,00
Costo Total Marca «X» (colocado)	$ 6,50
Diferencia de costos inicial visible para el cliente	$ 2,50

 2. El cliente sólo busca precio: En ciertas ocasiones ocurre esto, por lo que no importa qué tan buena sea nuestra propuesta, aun cuando la misma esté comunicada en forma excelente.

Caso 2: Una empresa debe renovar los neumáticos de la flota de camionetas de reparto, que ya han cumplido su vida útil.

Sin embargo el uso que se le dará a será de alrededor de tres meses, ya que está comprometida la entrega de nuevos vehículos como parte de un plan de renovación integral de flota.

Utilizar las herramientas del caso anterior para demostrar el valor superior de nuestra propuesta sería un esfuerzo inútil en esta situación, ya que el cliente sólo busca precio, y quiere tener el menor costo posible en forma inmediata. Esto se debe a la situación particular de la empresa que pronto renovará totalmente la flota de camionetas. Por lo tanto, a criterio del cliente, cualquier marca de neumáticos se comportará aceptablemente dentro de los primeros tres meses de uso.

En este caso, aquella empresa que ofrezca el menor precio unitario, independientemente de la marca o los servicios incluidos, se asegurará la venta.

Para evitar realizar una reducción lisa y llana de precios y de ese modo poder llegar a este tipo de clientes, la recomendación es la siguiente:

 

Segmentar y diseñar propuestas específicas para los clientes más sensibles al precio: Preparar opciones de productos o servicios en líneas económicas, también conocidas como segundas líneas o segundas marcas. Cuando la posibilidad de modificar la marca o el producto sea muy limitada, la empresa puede optar por retirar o restringir servicios de valor agregado de la propuesta.

Esto permite llegar al cliente que sólo está interesado en el precio con una propuesta adecuada, pero a la vez no implica una reducción de precios para clientes que valoran los atributos diferenciales de nuestro producto o servicio.

 

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