Del futuro, la gestión y las alianzas
Representantes de distribuidoras acudieron al Programa de Desarrollo para Distribuidores diseñado por Boehringer Ingelheim para capacitarse en torno a los desafíos que presenta la dirección de sus empresas en el mercado actual.
NICOLÁS DE LA FUENTE
Para las PyMEs, sean empresas familiares o no, dos temas -al menos- resultan de vital importancia. Es más, siempre se está accionando en torno a los mismos, ya sea desorganizadamente o por omisión. La clave reside en hacerlo de forma consciente y planificada.
Planeamiento estratégico y sistemas de dirección y control fueron las problemáticas abordadas en el Programa de desarrollo para distribuidores que organizó Boehringer Ingelheim en marzo en las instalaciones de la IAE Business School, en la Universidad Austral. Allí acudieron representantes de distribuidoras de distintas partes del país interesados en capacitarse para afrontar los desafíos que se presenten en el futuro.
«Esta iniciativa presenta una continuidad con las actividades que hicimos en el último tiempo en torno al desarrollo de las empresas familiares, a partir de las necesidades que nos plantean los propios distribuidores. Para llevar a cabo con éxito estas compañías se precisa entender en qué negocio estamos y qué herramientas son las necesarias para cada momento de evolución del emprendimiento», le explicó Oscar González, gerente de la división de sanidad animal del laboratorio multinacional, a esta revista DOSmasDOS.
La primera parte de la jornada se titulaba El valor de las alianzas. De lo que se trataba, como explicó Lucio Traverso Natale – Profesor de Política de Empresa en IAE y Máster en Dirección y Administración de Empresas- era de cómo desenvolverse frente a las grandes tendencias existentes en el mercado en el que se actúa. Para ello, es necesario disponer de una estrategia definida, explícita y reconocible en la empresa para poder coordinar a los diferentes miembros de la misma -cada uno con sus capacidades- hacia un objetivo en común.
Y justamente toda estrategia consiste en tener una meta a alcanzar para que la empresa siga existiendo: las ventajas competitivas o cooperativas sostenibles (VCS).
Las mismas pueden provenir de diferentes factores. En primer lugar, los relacionados a las fuerzas que operan en el mercado; es decir, al posicionamiento del producto o servicio respecto de otros.
En segundo lugar, de los recursos en sí, los atributos del bien que puedan mejorar la percepción del consumidor. En tercer lugar, de las capacidades, del saber – hacer, del conocimiento implícito colectivo de la empresa. Este último apunta a la sinergia que se consigue cuando el conjunto de los miembros de la empresa se hallan orientados de forma armónica hacia un objetivo en común. Este aspecto, es uno de los más difíciles de copiar por otros competidores, teniendo en cuenta que son los talentos el elemento más decisivo en la conformación de la identidad y la marca. En cuarto lugar, las VCS pueden surgir de las alianzas que se gesten entre los eslabones del mercado, por ejemplo, entre la distribución y la producción de determinado producto.
«Es indispensable evaluar si la VC es no apropiable, copiable, valiosa, rara. Sólo de esta manera puedo establecer si es sostenible. Asimismo, debo analizar la enarbolada por la competencia para comprobar si puedo o no imitarla», sostuvo Traverso Natale.
Asimismo, agregó que puede agruparse a las estrategias en dos grandes grupos: aquellas que tienden a disminuir los costos o a mejorar la percepción del producto o del servicio en cuestión.
También es indispensable conocer el mercado en el que se trabaja. La cantidad de competidores y las características del o los líderes son datos fundamentales para determinar lo atractivo del mismo. El profesional sugirió realizar un análisis FODA no sólo de la propia empresa, sino también del mercado y del principal competidor.
Por último, resaltó las características positivas de las alianzas. «Si se busca generar un cambio en la estructura del mercado o en la rentabilidad media percibida, la asociación es un camino que lo posibilita. Si bien en América Latina las empresas suelen tener una cultura individualista, en las sajonas se estilan las alianzas y resultan un plan de acción útil en ciertos contextos», concluyó Traverso Natale.
Sistemas de dirección y control
Primero y principal, ¿qué es controlar? Como lo definió -en la segunda parte del programa- Patricio Guitart, profesor en Prácticas de Dirección del Área Académica Sistemas de Dirección y Control y co director del Centro de Innovación y Estrategia Latinoamérica (CIEL), es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados.
De esta manera, se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. Asimismo el control de gestión es el proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros para que implementen la estrategia de la organización.
Los tableros de control pueden realizarse a nivel estratégico (su periodicidad suele ser trimestral y sus usuarios, los directores), táctico (mensual, informa a los gerentes generales) y operativo (diario, utilizado por la gerencia funcional). Cualquier organización puede ser analizada en su totalidad. Por eso, se vuelve vital definir qué se quiere controlar y a qué nivel.
Por último, y para evitar confusiones, el profesional distinguió entre un Balanced Scorecard y un Tablero de control.
Mientras que el primero es un modelo de gestión de largo plazo que traduce la estrategia en términos operacionales para una mejor implementación, el segundo es un conjunto de indicadores seleccionados y organizados para que su seguimiento y evaluación periódica permitan contar con un mayor conocimiento de la situación de la organización o sector.
