«Los jóvenes vienen a hacernos rever que el ámbito de trabajo sea una institución incuestionable»

Liliana Bianchi, especialista en recursos humanos, analiza las principales problemáticas que se generan en la convivencia laboral de distintas generaciones.

MARINA GONZALEZ FONTAO

«Falta de compromiso». ¿Resume esta frase el comportamiento de las nuevas generaciones?

Búsqueda de un significado enriquecedor en el trabajo, ascensos rápidos y flexibilidad en los horarios, todas cuestiones que se ponen en la mesa por parte de la generación Y y la Z -o también denominados milennials- y que espantan a quienes se encuentran del otro lado.

Se está experimentando la convivencia de diferentes paradigmas que -lógicamente- tienen repercusión en el área laboral.

Pero se debe tener en cuenta que es más provechoso entender que juzgar. De esta manera se puede accionar de forma más producente.

Una generación está compuesta por personas que nacieron y se criaron en una determinada época caracterizada por ciertos hechos históricos. «Esto contribuye a que se formen ciertas creencias, conductas y valores diferentes. Actualmente, están conviviendo tres generaciones muy marcadas en el ámbito laboral: los Baby Boomers, y las generaciones X y Y.

También se debe contemplar que la Z ya se está comenzando a insertar y los planteos se radicalizarán», explicó Liliana Bianchi, gerente de recursos humanos de Errepar, empresa de servicios dedicada a la publicación y actualización permanente de la normativa tributaria, laboral, previsional, societaria, concursal, contable, de auditoría y comercio exterior.

 

 

¿Cómo está conformada la dinámica de las empresas en relación a la convivencia de esta multiplicidad de generaciones y sus conceptos sobre el trabajo en la actualidad?

La cabeza de las organizaciones o los mandos más altos están compuestos por los Baby Boomers, y le sigue en mando un X que tiene colaboradores de la generación y y milenials. Por eso mismo, el Baby Boomer no esta tan vinculado con la problemática de gestión de estas generaciones, pero el de la Xsí y se encuentra, de repente, con que no valoran la fuente de trabajo de la misma manera que ellos. No es que no están comprometidos, sino que tienen otro punto de vista. Las nuevas generaciones buscan un significado, una razón de ser en lo que hacen. No importa dónde trabajen, necesitan saber el impacto de sus tareas en el resto de la organización. Se debe hacerlos sentir parte de algo mucho más grande que el rol concreto que ocupan.

“No es que los jóvenes no están comprometidos, sino que tienen otro punto de vista”.

 

Un tema que particularmente genera conflictividad en la relación es la exigencia de flexibilidad en los horarios presentada por las nuevas generaciones. ¿Cree que la reticencia por parte de los empleadores tenga que ver con la productividad individual?

No, es un tema de creencias. Piensan que sólo se está trabajando si te pueden ver. Y a veces no resulta así. Yo tenía un colega en un trabajo que me decía: «Camina con un papel, así piensan que estás trabajando». La Y, en cambio, considera que el trabajo es parte de su vida. También estudian y tienen algún hobby que los apasiona. Ellos no ven sus actividades como compartimentos estancos, inamovibles. En su modelo mental, son partes de un rompecabezas que pueden acomodarse sin dejar de cumplir con los compromisos. La flexibilidad es una demanda generalizada y creo que las organizaciones nos tenemos que adaptar y hacer foco en los objetivos y no en los horarios. Los líderes dentro de las empresas deben cuestionarse para qué y en qué roles realmente necesitan horarios inamovibles o que se trabaje dentro del establecimiento. Es un reto al liderazgo.

 

Por otro lado, ¿este choque entre generaciones puede darse también porque la x tuvo que pagar el llamado derecho de piso y la y lo cuestiona?

Puede ser. La generación X no comprende ciertos planteos como pedir una semana más de vacaciones o que el empleado llegue una hora más tarde y alegue -simplemente- que se quedó dormido. Pero las nuevas generaciones tienen una actitud muy auténtica frente al trabajo. Se dicen a sí mismo que es sólo un trabajo y le quitan el peso que tenía para sus predecesores. El trabajo ya no es una institución incuestionable. Vienen a hacernos rever ciertas cosas.

“Mi sugerencia es que en las veterinarias asocien a los profesionales que vean con potencial de desarrollo”.

Teniendo en cuenta estos cambios que se generaron, ¿cómo repercuten los mismos en la concepción que se tiene del plan de carrera y la posibilidad de crecimiento en una empresa?

Los plazos para ascender que la generación y tiene son cortos, y en los milenials se acentúa la tendencia. El mundo de la tecnología modificó las percepciones en torno a las relaciones, los bienes y el trabajo.

Los Baby Boomers o la generación X podían esperar 5, 8 o 10 años por un ascenso dentro de una organización. En la actualidad, es impensable. Hasta hace 10 años atrás los planes de jóvenes profesionales de grandes compañías, de multinacionales duraban cinco años. Ahora, sólo dos. Rige el cortoplacismo. El desafío del líder es compatibilizar las necesidades de empresa y empleados, tiene que hacer un plan a medida para cada colaborador.

Justamente, dueños de clínicas nos han comentado que veterinarios de su staff se montan su propia empresa y terminan compitiendo con ellos. ¿Qué recomendación podrías hacerles para evitar estas situaciones?

Se debe comenzar a analizar lo siguiente: si estoy incorporando a un veterinario que tiene potencial, ¿por qué no trabajar con el concepto de socio en lugar de empleado? No sólo económicamente sino en lo conceptual, en el manejo de la clínica o los casos. Por otro lado, también hay que entender que la búsqueda de independencia es una tendencia que se está generalizando, porque las nuevas generaciones contemplan a la relación de dependencia como una de las formas de trabajar, no la única. Muchas veces el joven profesional ve a la empresa como un trampolín para alcanzar otro objetivo. En generaciones pasadas, entrar a una institución prestigiosa o trabajar con una eminencia ya era un logro en sí mismo. Mi sugerencia para aquellas pequeñas y medianas clínicas veterinarias consiste en que asocien al personal que ven con potencial de desarrollo. Al principio con pequeños detalles, como una mayor participación en la toma de decisiones clínicas.

¿Como paso previo a una mayor participación económica?

Si se convierte en socio, va a querer ganar más de lo que gana. Igualmente, cabe aclarar que yo le puedo estar pagando el mejor sueldo del mercado, pero si no le apasiona lo que hace, cambiará ese trabajo por otro de menor salario. O si logro retenerlo, va a ser una persona que cumpla lo justo y necesario. Creo que es mandatorio en un líder hacerse de los espacios para repensar la gestión del equipo y capitalizar a las personas que ve con potencial.

 “El mayor desafío del líder es compatibilizar las necesidades de la empresa y también de los empleados; tiene que hacer un plan a medida para cada colaborador”.

Estamos transitando un cambio de paradigma de la organización, de un verticalismo a un modo más horizontal…

La concepción unidireccional y descendente de la comunicación de la compañía es utópica. Para que se entienda, la comunicación descendente es necesaria, se requieren de normas claras y de la transmisión de objetivos con claridad y firmeza, pero tenemos que ser conscientes de que hay una multidireccionalidad de la información en una empresa y que se debe gestionar. Me gusta más el concepto colaborador que empleado, por la idea de co-creación, que es lo que verdaderamente ocurre. Los líderes de equipo tienen que tener en cuenta que el plan que delineen, al trabajarlo con su equipo, va a sufrir ajustes.

 

¿Cómo pueden actuar los líderes de equipo para desenvolverse exitosamente en este panorama?

El principal consejo que le doy a los empresarios y líderes mayores a la generación y es aceptar que habrá conflictos y cuestionamientos. No me refiero a algo agresivo, sino a un intercambio de opiniones y a la necesidad de encontrar acuerdos. Este choque de generaciones por los modelos mentales va a seguir existiendo y agudizándose. En segundo lugar, hay que entrenar la escucha activa y re preguntar ante planteos de los empleados, sobre cuál es su real interés, qué expectativas tiene, entre otras cuestiones. En tercer lugar, contemplar la posibilidad de convertir en socios a los talentos. Por otro lado, entrenar la flexibilidad de nuestros modelos mentales y cuestionar nuestras acciones y creencias. Esto puede contribuir a hacer un ejercicio sano de liderazgo frente a estas nuevas generaciones que describimos.

Tradicionalistas	Baby boomers	Generación X	Generación Y	Generación Z
Nacidos antes de 1945. Buscan orden y estructuras jerárquicas. Son conservadores, trabajadores y estructurados. Buscan trabajos estables y se jubilan allí. Sus compromisos son «para toda la vida». Siguen vigentes en las empresas. En muchos casos son dueños de compañías y siempre se muestran ligados a la toma de decisiones.	Nacidos después de la Segunda Guerra Mundial, en un contexto de economía creciente: el estado de bienestar. Creen en el crecimiento y el desarrollo personal. Tienden a ser optimistas y a planificar. Se consideran el centro de atención y buscan la autogratificación. Tienen cargos gerenciales hoy en las organizaciones y toman decisiones.	Nacidos a partir de 1960. «Trabajan para vivir» no «Viven para trabajar». Su ingreso al mercado laboral coincidió con una etapa descendente de la economía, vinculada con las políticas neoliberales. Suelen ser pesimistas y muy trabajadores. Están influenciados por la «cultura pop», la caída del muro de Berlín y el final de la Guerra Fría. En el ámbito laboral, están llamados a ser lideres de transición.	Nacidos a partir de 1985, comparten algunos puntos de vista con Baby Boomers y «X»  pero desafían sus valores.  Son el resultado de las influencias del posmodernismo; se valoran las opiniones y preferencias personales por sobre la verdad, la razón o la ciencia. Crecieron y convivieron en un mundo de violencia y por ello buscan el bienestar «ahora». No esperan trabajar más de 3 a 5 años en un mismo empleo. Intentan reducir la jornada laboral y dejar de trabajar a una temprana edad.	Nacidos a partir de 1993. Son nativos digitales. Le dan importancia a los vínculos y a la posibilidad de estar comunicados. Tienen una mayor conciencia social. Para ellos, el trabajo tiene que ser divertido. Están ingresando en las facultades o en algunas las empresas en estos momentos.

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