¿Qué significa pertenecer a una empresa de familia?

Cinthia Kaplun.

Para muchos de los que lideran estas veterinarias, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.

Escribe Cinthia Kaplun

Las empresas de familia son las unidades económicas más antiguas del mundo, como elemento que testimonia la actividad económica del grupo familiar.
En Argentina, las empresas de familia representan alrededor del 75% de las unidades económicas, el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95% de la comercialización.
El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida.
Es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.

La búsqueda de trascendencia

El objetivo que moviliza al empresario y a su empresa varía en el tiempo. Si bien la trascendencia es el fin último, comienza con un objetivo modesto, como

Cinthia Kaplun
Lic. en administración. Especializada en el asesoramiento a empresas de familia (Centro de Empresas de Familia). Miembro del Center for Family Business.
Cocreadora, junto a Carlos Kaplun, del programa de Dirección de Empresas de Familia en la Universidad Torcuato Di Tella.

sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia. Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad y, en algún momento, define la empresa de familia con su objetivo final, la tan mentada trascendencia.
Este objetivo consiste en que tras su retiro o abandono de la dirección de la empresa, cualquiera sea la causa, la compañía sigue en manos de sus hijos. Pero para posibilitar este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer y que para lograrlo, tiene que invertir.
Hay que ganar mucho y retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante. Así se genera un sistema de retro-inversión casi automática, que financia el crecimiento.
El desarrollo antes mencionado se complica aún más porque conviven una serie de “invasiones”: la empresa avanza sobre la familia y el management; la familia sobre la empresa, y así sucesivamente.
La variable crítica a considerar dentro de la empresa de familia pasa a ser el tiempo. El empresario tiene mucho más por hacer que tiempo disponible para ello. Este déficit es en general cubierto con horas de su vida personal/familiar aplicadas a actividades de la empresa.
En general, la familia crece convencida de que la empresa todo lo puede, mientras que, del otro lado, la empresa requiere todos los fondos posibles, aún los que la familia puede entender que le son propios.

Continuidad y cambio

• Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.
  El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios clave, y a la vez tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas empresas de familia caen por una cultura excesivamente conservadora. Sin embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones competitivas.
  El deseo de perpetuar una empresa de familia es el factor que define todas las decisiones estratégicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado más a cuestiones familiares que a criterios económicos.
  De todas maneras, es importante remarcar que el 70% de las empresas de familia desaparece en cada generación. Los mayores cambios en la relación de la familia hacia la empresa ocurren con la transición entre una y otra generación, a saber:
• De primera a segunda generación: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa personal del fundador. Él no recibe ninguna herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su perpetuación.
• De segunda a tercera generación: al existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil. Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una confederación de primos.
• De tercera a cuarta generación: en general, la empresa de la familia lleva ya unos sesenta años, y es manejada operativamente por gerentes externos.

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