“Hoy la competencia no son las otras clínicas sino Netflix”

Dialogamos con el veterinario especialista en gestión Nacho Mérida Isla, quien compartió su visión sobre los cambios en el mercado y los desafíos para evolucionar en la atención de los animales de compañía.

Luciano Aba
@aba_luciano
luciano@motivar.com.ar

Nacho Mérida Isla es médico veterinario especializado en animales de compañía, consultor de clínicas veterinarias, escritor y conferencista. Su foco actual: la gestión de veterinarias, los números y las tendencias de la actividad.
Autor del Manual Práctico para la Gestión de Centros Veterinarios y gestor de La Taverna del tío Hilario, con sus #decañasconlagestión a través de su canal de YouTube (Nacho Mérida Isla), el referente se sumó a una entrevista realizada vía Zoom desde Santander, España, en la cual dialogó con esta Revista 2+2.
Compartió su visión sobre los cambios en el mercado y los desafíos que enfrentan las clínicas veterinarias dedicadas a los animales de compañía.
Según el especialista, la gestión de estas empresas tiene un lugar cada vez más relevante en un mercado altamente competitivo y se presenta como la herramienta más eficaz para adaptarse a las transformaciones en curso.
El video completo con la entrevista realizada ya se encuentra disponible aquí y las redes sociales de la Revista 2+2. Quienes deseen acceder al mismo por otra vía, pueden escribirnos a info@dosmasdos.com.ar.
Interesante será repasar el diálogo con Nacho Mérida Isla, también para conocer su acercamiento al tema que nos ocupará en las próximas líneas.
“Cuando estaba buscando qué especialidad seguir en el rubro veterinario me di cuenta de que nadie se enfocaba específicamente en la gestión, y pensé que era importante ser capaz de hacerlo desde el punto de vista de los números y también de los recursos humanos”, recordó el profesional que desde aquel entonces ha planteado múltiples proyectos a partir de www.assisvba.es.
Estuvo presente en el reciente Congreso Veterinarios de León (virtual) y se encuentra también promocionando un Taller a la distancia, el próximo 25 de septiembre, con los interesados que se registren desde los países de América Latina vía a exito@assisvba.es.

Revista 2+2: ¿Por qué considerás que, en el mundo, se toma como referencia los modelos de gestión de las clínicas veterinarias españolas?

Nacho Mérida: La veterinaria es la misma en todo el mundo, pero los mercados están en distintas edades; y cuanto más maduro es un mercado, más necesaria es la gestión. Eso es lo que diferencia la gestión de las clínicas veterinarias de España de las de Argentina y América Latina, en general. Es una cuestión de tiempo. España comenzó antes y ha llegado antes. Y en realidad es un grupo aún pequeño el que se dedica eficientemente a estos temas sobre una base de 6.000 clínicas, aproximadamente, en todo nuestro país.

¿En qué momento se dieron cuenta de que la base está en tener números, en poner en marcha un sistema de gestión?

Todavía están en ello. Pero el primer golpe fuerte fue en la crisis anterior, en 2007/2008, que a la veterinaria llegó un par de años más tarde. Ese fue el puntapié; pero ahora se está acentuando porque ha venido capital externo buscando adquirir clínicas y esto ha hecho que mucha gente quiera dar un paso más; ya sea para vender mejor o para intentar competir con estos nuevos jugadores.

En ese contexto, ¿es un buen negocio tener una veterinaria?

Si no lo fuera, no vendría gente de afuera a comprarlas. Es una buena forma de vida, lo difícil es dar el paso para que sea un buen negocio. La mayoría de las clínicas en España son formas de autoempleo. El salto lo das cuando te das cuenta que tenés la responsabilidad de pagar sueldos y pocos conocimientos de gestión. Hay dos opciones: trabajar duro y confiar en que los clientes sigan entrando, o invertir en soluciones diferentes. Las dos opciones son igual de respetables; es decisión de cada uno.

¿Cuáles son las variables que deben tener en cuenta quienes quieran dar ese salto?

Lo primero, y más difícil, es saber qué quiere uno para su clínica veterinaria. En realidad, son tres opciones: ganar más dinero, tener más tiempo libre, tener prestigio profesional. Si bien no son del todo incompatibles, hay que elegir una que sea la que realmente te motive y te de una dirección.

Luego del impacto de la actual pandemia por COVID19 ¿ves más interés de los veterinarios por la buena gestión de sus empresas?

Las crisis son catalíticas, aceleran los procesos de cambio. Todo lo que está ocurriendo ya estaba pasando. Está en la naturaleza humana, es mucho más sencillo negar el cambio que abrazarlo y aceptar que eso es lo que nos toca. Entiendo al veterinario que quiere volver a “como estaba antes” pero eso no va a ocurrir. Tenemos que salir de la zona de confort y afrontar la situación actual, no podemos cambiar la realidad, pero sí nuestra forma de pensar el futuro de nuestro negocio. En las veterinarias, les pedimos a nuestros clientes que inviertan un poco más de dinero en hacer pruebas para estar más seguros del diagnóstico, pero a nuestro negocio lo llevamos guiados por sentimientos.
¿No nos iría mejor si miráramos los números también?

¿Cuáles son los indicadores que hacen que una veterinaria sea más o menos sustentable?

La veterinaria es la misma en todo el mundo, pero los mercados están en distintas edades; y cuanto más maduro es un mercado, más necesaria es la gestión.

Si tienes una empresa de servicios, como es la clínica veterinaria, al menos el 70% de tus ingresos tienen que venir por servicios.
Si no, tienes un negocio diferente en la cual se dan servicios veterinarios. Es clave conocer el foco del negocio de cada uno. Esto es importante porque los servicios dejan más margen y tienen menos competencia de fuera del sector. Pero lo más relevante es que los números te están diciendo que no estás facturando bien tus servicios. Entonces hace falta diagnosticar. Hay distintos modelos de clínicas. En España se habla de 70% de ingresos por servicios y 30% por tienda. En el Reino Unido hay modelos de clínicas 80/20 o 90/10 dependiendo del caso. Por tanto, el primer ejercicio que puedes hacer en tu clínica es identificar por donde está entrando el dinero y, una vez que lo sepas, vas a poder decidir qué áreas quieres potenciar.

¿Cómo nos podés explicar el concepto de rentabilidad y por qué es mayor en la parte de servicios que en la de productos?

Si yo aplico una vacuna después de hacer un chequeo, el único costo variable que tengo es el coste de la vacuna que pueden ser US$ 2 o 3 y lo puedo vender a US$ 25. Son US$ 23 de beneficio, una rentabilidad alta. En cambio, los productos tienen márgenes más pequeños.
Por eso es importante sentarse 15 minutos y hacer cuatro números para darse cuenta de que si potenciamos el área de servicios vamos a ganar más dinero, logrando a la vez una mayor rentabilidad. Los servicios profesionales alcanzan mucho más rápido el punto de equilibrio que los productos.

¿Cómo se evoluciona en búsqueda de lograr esa relación entre facturación de productos y de servicios?

Cobrando todo y cobrándolo bien; teniendo un catálogo de precios que te permita cobrar justamente, ni más ni menos, y que tú estés a gusto con él. Cuando hayas hecho eso, entonces miramos las estrategias, pero lo primero es cobrarlo todo y cobrarlo bien. El siguiente paso es querer; decidir ganar más dinero ahora para poder jubilarte unos años antes. Todo lo que ganes hoy de más son años que vas a ganar de vida al final de tu carrera profesional.

Además, el burnout profesional está relacionado con la incapacidad de realizarse económicamente al tiempo que se trabaja mucho…

En las veterinarias, les pedimos a nuestros clientes que inviertan un poco más de dinero en hacer pruebas para estar más seguros del diagnóstico, pero a nuestro negocio lo llevamos guiados por sentimientos. ¿No nos iría mejor si miráramos los números también?

Es así. Las necesidades personales varían a lo largo de la vida. Cuando ya llegas a los 40 años y ves que te quedan muchos más por delante al frente de clientes. La única opción es llegar a jubilarnos antes y alcanzar este objetivo no tiene que ver con trabajar más, sino con trabajar mejor. La gestión te compra tiempo. Es importante que los profesionales veterinarios nos demos cuenta de que ganar más dinero tiene que ver con dejar de trabajar antes.

¿Cómo ves el futuro, la gente irá más a la veterinaria?

El problema es la competencia, que no es otra clínica sino Netflix, los tragos, el cine. Los dueños de las mascotas tienen un salario con el que primero cubren lo imprescindible y, a partir de ahí, les queda un remanente que va para imprevistos, el veterinario, el ocio. Una cosa se ha demostrado en esta pandemia, en los dos meses que los bares han estado cerrados, y es que los veterinarios han hecho récord de facturación porque las personas no pueden ir a ningún otro sitio y se han pasado 24 horas viendo al perro. Tenemos que aprender de esto, tenemos que aprender que los clientes se van a gastar la plata en los centros si lo encuentran más atractivo que Netflix y los bares.

En esta región se empiezan a ver grupos de compra que se acercan al sector, ¿qué modelo de veterinaria despierta mayor interés?

Hay una palabra que a mí me gusta en inglés pero que odio cuando se traduce al español, “specialization”. La traducción literal, especialización, se confunde en el rubro veterinario con un significado diferente. Cuando hablamos de la especialización de una clínica no nos referimos a un tema médico, sino a la especialización en la oferta de los servicios. Eso significa que habrá clínicas que se dedicarán a la primera opinión, vacunar y enfermedades leves; otras que serán centros muy especializados, y otras que estarán en el medio: cubrirán aquellos clientes que no quieran ir a un centro de primera opinión barato pero que tampoco quieran ir a un centro demasiado caro. Cada una servirá a un cliente diferente.

Esa es la especialización a la que se dirigen todos los mercados, cada uno a su ritmo, pero eso es lo que va a ocurrir y cada centro tiene que decidir dónde se va a colocar. Si no es así, puede ocurrir lo que sucedió en el Reino Unido donde los grandes grupos han absorbido las consultas de primera opinión y, una vez que tuvieron suficientes clientes, han montado hospitales especializados.  Ese es el modelo que quiero evitar y el motivo por el que estoy en gestión. Creo que las veterinarias se merecen ser diferentes, de calidad; pero tienen que saber muy bien de dónde vienen su dinero, quiénes son sus clientes y cómo los van a ayudar.

¿La cercanía y la confianza siguen siendo dos variables estratégicas?

Sí, para ciertos servicios sí. Pero eso no significa que el veterinario que está en el barrio tenga que cubrir todas las necesidades. Las puede ofrecer en su mismo centro a través de otros especialistas con los que genere sinergia y que le aporten el valor añadido al centro. En ese caso, será un profesional veterinario de primera consulta y un gestor de las otras especialidades. El problema vendrá si esos acuerdos se hacen sobre la marcha y con personas que se eligen por cuánto cobran o qué comisión dejan.

¿Qué cosas empiezan a calar profundo en estos últimos meses vinculadas a la gestión de las veterinarias?

Veo que empieza a haber ya una sensación de que las soluciones están en las propias clínicas, pero ya no en la mera consulta, sino principalmente en las oficinas de los veterinarios. Desde la consulta se pueden hacer muchas cosas, pero es probable que se crezca más rápido y mejor si nos detenemos en el despacho antes de ir a la camilla.

Comentarios