Edición Impresa Edición N° 46 - Noviembre 2018 Noticias de Actualidad

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¿Cómo saber si es rentable mi negocio veterinario?

Durante una gira organizada por Zoovet en Salta y Tucumán, el editor de 2+2, Luciano Aba, se sumó a la
propuesta encabezada por el Dr. Juan Enrique Romero para profundizar en la gestión de los locales comerciales.

Escribe Nicolás de la Fuente

A mediados de octubre, el laboratorio Zoovet llevó adelante una gira de capacitaciones a cargo del Dr. Juan Enrique Romero y el editor de esta Revista 2+2, Luciano Aba. En esta oportunidad, los lugares elegidos fueron la Facultad de Agronomía y Zootecnia de la provincia de Tucumán y el Colegio de Médicos Veterinarios de Salta, donde los expositores se refirieron a “Geriatría Básica para el consultorio”, “Tips de conducta para brindar una mejor atención a los pacientes caninos” y “Recomendaciones para aplicar una correcta gestión en las veterinarias dedicadas a los animales de compañía”, respectivamente.
Y es sobre este último punto en el cual nos centraremos a lo largo de las próximas líneas, destacando los conceptos especialmente vertidos por Luciano Aba en el marco de un amplio interés y buen ambiente manifestado por los más de 120 profesionales que participaron de ambas jornadas.

Representantes de Zoovet, el Colegio de Salta y la distribuidora Lassie con los disertantes.

¿De qué depende el éxito de un punto de venta veterinario?

Más allá de destacar el nuevo contexto que se vive en el vínculo entre perros y gatos con las familias argentinas (Ver recuadro), Aba dejó en claro que él éxito económico de las veterinarias sigue atado a variables macro sobre las cuales muchas veces es difícil intervenir: el poder adquisitivo de la población en general; la correcta ubicación del local; la necesidad real de un servicio veterinario, en base a la cantidad de animales que habitan la zona, y la cercanía y confianza de las personas hacia los servicios ofrecidos.
Más allá de esto, destacó que existen otras cuestiones que sí dependen de los propietarios de estos locales, las cuales muchas veces están ligadas a la gestión y administración interna. En este caso, se repasaron lineamientos vertidos por el consultor español Pere Mercader en la bibliografía internacional, entre los cuales se destaca la importancia de que los veterinarios revisen periódicamente los estados financieros de sus empresas; cuenten con políticas de precios bien definidas y con canales de comunicación abiertos para con sus clientes e información actualizada y al alcance de la mano de las personas sobre los servicios y productos que se ofrecen en el local.
Si bien es cierto que, en apariencia, estas prácticas son sencillas de aplicar, una serie de encuestas realizadas entre dueños de veterinarias de distintos países sostienen que no más del 10% de ellos las implementa de manera habitual. Comprendiendo esto, la charla profundizó en algunas variables estratégicas que los profesionales deben considerar al momento de visualizar si sus negocios veterinarios son rentables o no en la actualidad.
“¿Todos sabemos cuánto crecieron nuestros ingresos de este mes respecto del mes pasado? ¿Estamos al tanto de cuáles son las categorías de servicios y productos que mayor incidencia tienen en la facturación?”, inició su diálogo Luciano Aba con los profesionales y estudiantes de veterinaria que participaron de las jornadas organizadas por Zoovet en Tucumán y Salta. Y agregó: “Es clave entender que no existe actividad más rentable para el consultorio veterinario que aquella ligada a las consultas profesionales (honorarios), la cual debe convivir de manera armónica con los ingresos por la venta de alimento balanceado y la rotación de los productos veterinarios en la farmacia”.
Durante las jornadas, también se compartieron fórmulas para establecer la productividad de los recursos humanos que trabajan en las veterinarias, incluso pudiendo determinar el costo por minuto del servicio que se brinda en cada uno de los locales, haciendo un especial hincapié en la necesidad de conocer quiénes son los principales 10 o 20 clientes de la empresa, a fin de destinarles un servicio diferencial (en cuanto a la atención personal) respecto del resto.

Ingresos: aspectos clave a considerar

“Uno de los principales ordenadores de la gestión económica de una veterinaria dedicada a los animales de compañía tiene que ver con la posibilidad de que el dueño del local logre establecerse un sueldo propio, fijo y constante durante todos los meses del año”, explicó Luciano Aba luego de confirmar que, entre los asistentes, son pocos aquellos que logran instrumentar esta “práctica”.
Y agregó: “Hagan el intento; no es justo que el dinero que entra en las veterinarias se distribuya primero entre colaboradores, impuestos y proveedores, para recién después llegar a manos de ustedes”. Así de sencillas y prácticas fueron las primeras recomendaciones, para luego avanzar.
“Es estratégico también poder establecer el valor individual de cada uno de sus clientes”, explicó Aba. Y describió: “Los veterinarios tienen la posibilidad de establecer un plan sanitario básico para cada uno de sus clientes, al cual sumar las inversiones necesarias a lo largo de todo un año en materia de nutrición para ese animal y también un estimativo de cuánto podrían invertir sus familias en temas como higiene, belleza y accesorios”.
¿Para qué? “Sumando todos estos ítems podremos tener el potencial de inversión que cada uno de los clientes puede realizar en nuestras veterinarias. ¿Qué tan lejos estamos de esa situación? Insistamos en este tipo de recomendaciones y la facturación crecerá”.
Finalmente, los asistentes a las jornadas se mostraron muy interesados en poder aplicar en sus veterinarias un sencillo análisis en cuanto al flujo neto de sus pacientes. ¿Qué es esto? Básicamente disponer de tres datos bien concretos que permitan tomar decisiones rápidas antes de que las veterinarias empiecen a perder plata ante situaciones adversas. Estos son:
• Cantidad de clientes activos (aquellos que hayan realizado al menos una transacción comercial en el local durante los últimos 12 meses).
• Frecuencia media de una visita (¿cuántas veces esos clientes visitan -en promedio- la veterinario durante un año).
• Ingreso medio por visita (¿cuánto dinero invierten las personas en sus perros o gatos cada vez que van a la veterinaria).
“Conocer estos datos nos permitirá avanzar en algunas decisiones sencillas. Por ejemplo, si durante un período de tiempo vemos que la cantidad de clientes activos tiende a la baja, tenemos tres alternativas: hacer que los que vienen, vengan una vez más; lograr que ante cada visita la inversión sea mayor por persona; o perder plata”, explicó Luciano Aba, contando con la aprobación y la continua participación de los asistentes durante las jornadas organizadas por Zoovet.

Gastos– Siempre dentro del punto de equilibrio

Finalmente, e intentando abordar el tema de manera práctica y sencilla, Luciano Aba repasó con los asistentes la importancia de trabajar en el control de los gastos dentro de una veterinaria, compartiendo una serie de indicadores a considerar como lo son: salarios (incluido el del dueño del local); insumos; estructura y bancos. “Si queremos tener una empresa rentable, entre todos ellos no pueden representar más del 85% de la facturación total”, explicó el editor de esta Revista 2+2, para luego repasar con los veterinarios conceptos centrales que los ayudarán a mantener siempre a sus emprendimientos por sobre el punto de equilibrio necesario para no solo poder abrir sus locales, sino también ser rentables, crecer y desempeñarse profesionalmente como corresponde.

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Más de 2.000 personas en la XIV Gira de Royal Canin

Los encuentros tuvieron lugar del 5 al 14 de noviembre entre la Argentina y Chile. La convocatoria fue abierta a la comunidad veterinaria y el objetivo central se orientó a actualizar conocimientos sobre cuidados intensivos en pequeños animales junto a disertantes internacionales.

El Dr. Iván López Vázquez aportó su cuota de gestión comercial a los asistentes.

Los encuentros organizados por la compañía de nutrición animal Royal Canin se han vuelto un clásico en la comunidad veterinaria. La XIV Gira Internacional impulsada por la compañía reunió a más de 2.000 personas, desde profesionales hasta estudiantes, en un tour que comenzó el 5 de noviembre, en la ciudad de Córdoba, Argentina, y finalizó el 14, en Concepción, Chile.
Mar del Plata, Buenos Aires, Rosario y Santiago de Chile, fueron otras de las escalas. “El objetivo es acercar el negocio a las ciencias por ese elegimos un perfil variado de disertantes entre científicos y abocados a la gestión”, afirma Ayelen Rocca, Jefa de Producto de V-Diet, en diálogo con Revista 2+2.

Con nombre propio

La Dra. Isabelle Goy Thollot, directora del Servicio de Anestesiología de Cuidados Intensivos y Medicina de Emergencia (SIAMU) de la Facultad de Veterinaria de Lyon, Francia, fue de la partida.
La especialista, graduada de Maisons-Alfort en 1989, donde posteriormente completó su doctorado en 2005, preside el Comité de la Sociedad Europea de Emergencia y Cuidados Críticos (EVECCS) y es miembro fundador del Colegio Europeo de Emergencia y Cuidados Críticos desde junio de 2014. Entre sus ponencias, analizó cómo estar preparados para el paciente traumatizado.
Desde Chile, el Dr. César Villalta, director Médico de la Clínica Veterinaria Vet’s, pionera en Cuidados Intensivos en Latinoamérica, formó parte del staff de disertantes de este tour. Candidato a Magister en Liderazgo Personal por la Universidad de Barcelona, egresado del programa de Medicina Intensiva del Adulto de la Universidad Católica de Chile y diplomado en Medicina de Pequeños Animales, es el ex director del área de Fisiopatología Comparada de la Facultad de Medicina de la Universidad del Desarrollo y Clínica Alemana.
A su turno, un clásico siempre de la mano de Royal Canin, el Dr. Iván López Vázquez, director Ejecutivo de VetCoach, consultora organizacional y empresarial, especializada en la industria veterinaria de especies menores para Latinoamérica, aportó la cuota de gestión a los eventos.
“No solo es coach de negocios sino también es veterinario y siempre se dedicó a estudiar cómo aplicar gestión en la veterinaria. Es un referente indiscutido”, afirma Rocca. Y agrega: “Nuestro departamento de comunicación científica se encargó de buscar los referentes en cada área”.

Un encuentro con premios

En lo que significa una gira organizada íntegramente por Royal Canin, con entrada libre y gratuita, pensada para la comunidad veterinaria en su conjunto, también los agasajos ocuparon un lugar destacado en esta edición.
“Los asistentes se van satisfechos con lo que aprenden en los encuentros y valoran muchísimo el libro que les entregamos de regalo, titulado “Manejo práctico en situación de urgencia”, del Dr. José Carrillo Poveda”, asegura Rocca, como un diferencial a la hora de pensar el tour.
Sin embargo, los beneficios no terminan ahí.
En esta edición, se proyectó un video institucional de la Med. Vet. Lorena Campos, que participó del WSAVA 2018 en Singapur, invitada por Royal Canin.
Asimismo, uno de los asistentes en la XIV Gira Internacional 2018 fue premiado para participar de la edición 2019 de WSAVA en Toronto, Canadá.
“La gira contó con otros tres premios. El primero consistió en una jaula de internación, más una tabla termina; el segundo incluyó un microscopio y un estetoscopio; y el tercer premio consistió en los tomos 1 y 2 del libro “Emergencias y cuidados intensivos en pequeños animales”, agrega la Jefa de Producto de V-Diet.
“Nuestra intención es poder sumar conocimiento a la comunidad veterinaria con el sello de calidad de Royal Canin a partir de los disertantes internacionales que hemos convocado”, cierra Rocca.

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Pasando la antorcha en la empresa de familia

La refundación empresarial surge ante un cambio trascendental que, entre otras cosas, tiene que ver con el ingreso de la próxima generación en el capital accionario. ¿Cómo actuar para atravesar esos momentos?

Escribe Cinthia Kaplun

A lo largo del tiempo las empresas de familia van cambiando, pero siempre conservan sus objetivos fundacionales: obtener rentabilidad y mantenerse con vida generación tras generación.
Entre esos cambios, uno de los más destacados es lo que se conoce como refundación y consiste en los momentos donde modificaciones abruptas, tanto en las familias propietarias, como en los contextos macroeconómicos, demandan nuevas estrategias.
El cambio generacional en la toma de decisiones de una empresa de familia es uno de esos momentos de refundación. Los mismos suelen venir acompañados de la apertura o expansión del capital, donde la propiedad se divide entre varias personas.
Esto hace que quienes reciben esa porción del capital puedan estar capacitadas (o no), tanto en el manejo de la compañía como incluso en el interés (o no) de la propiedad de ese paquete accionario.

Un universo confuso

El traspaso generacional, también conocido como el momento de pasar la antorcha, puede traer aparejado la aparición de algunas confusiones que suelen provocar “ruido” en la relación padre-hijo-hermanos.
El entendimiento entre los nuevos socios no es automático y mucho menos obligado.
La ley llama a esto el affectio societatis. Y no puede ser confundida esta vocación con el amor familiar.
En una familia, cada uno de los integrantes tiene un papel asegurado, por el mero hecho de nacer. Y este se mantiene en el tiempo. Por lo tanto, lo aconsejable es no revalidar ese papel. Por ejemplo, un hijo será siempre un hijo y esto trae automáticamente otros papeles indirectos, como el de ser sobrino, nieto u otro, según corresponda. En cambio, en una empresa de familia, la ley sólo asegura un papel, el de accionista. Todos los demás deben ser ejercidos maximizando la eficiencia y la rentabilidad total en la empresa.
Esto es lo que provoca que, con el paso generacional, las familias profesionalizan los roles operativos y de dirección para evitar conflictos éticos, tanto entre familiares como con gerentes no familiares, a quienes cuesta mucho (y también desmotiva) liderar empleados que son los que tienen el poder de sus acciones. Además, los puestos operativos y de dirección deben estar en manos de funcionarios de la mayor capacidad, pues, de otra manera, no podría competir con éxito en el duro mercado de donde deben surgir las bases de la rentabilidad.
En esa línea, al aumentar el número de socios las decisiones se hacen más lentas y requieren algunos puntos a tener en cuenta:
• Más comunicación formal.
• Más tiempo para preparar y analizar información.
• Mandatos generales claros y formales a los que se adhieran los socios, para evitar tener que hacer reuniones específicas para decisiones previsibles.
• El proceso llamado “Refundación Empresaria”, obliga a una formulación distinta de los roles, las remuneraciones y la organización empresaria.
• La apertura de los roles obliga a diferenciar entre el rol operativo o de gestión, la dirección y la posesión accionaria. Ya no hay superposición.
• Hay una cadena de contactos que debe funcionar de forma fluida.
• Cada uno debe tener un nivel claro de exigencia y su correlativa recompensa o castigo.
• Lo operativo se profesionaliza y genera un sueldo como remuneración.
• La dirección también se profesionaliza y genera un honorario como remuneración.
• La posesión puede seguir en las mismas manos y generar, cuando existe la rentabilidad, y así se lo vota, un dividendo.

Mandatos y unanimidad

Los accionistas tienen la responsabilidad de emitir mandatos claros, simples, en clara mayoría y si fuera posible por unanimidad. Esto genera dos resultados: los subordinados, cualquiera sea su nivel, saben hacia donde enfocar su tarea y esfuerzos, y pueden asumir que, aunque los accionistas ahora sean muchos, el entendimiento entre ellos es tal, que rememora las etapas iniciales de los dueños fundadores con la seguridad y fuerza que de ellos emanaba. Es allí cuando la empresa de familia se transforma en una corporación familiar de capital cerrado.

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“Una de las decisiones más importantes fue sumar veterinarios al staff”

Remo Valenti, jefe de servicios de Puppis, repasa la transformación que vivió la cadena en los últimos tres años y señala que, si el profesional está bien, atenderá mejor a su paciente. “Y si el paciente está bien atendido, el consumidor estará más satisfecho”, resumió.

Escribe Facundo Sonatti

Puppis ya cuenta con 26 locales en el país.

Cuando Damián “Pipa” Nogaró convocó a Eduardo “Taio” Novillo Astrada para invertir en la Argentina no tenía definido cuál sería el segmento elegido al cual apostar. Tras analizar diversas alternativas, en 2014, se inclinaron por los animales de compañía, una industria en franca expansión a partir de una adopción cada vez mayor de las mascotas como un integrante más de las familias.
La incursión en el rubro la concretaron con la adquisición de Puppis, hasta ese entonces, una cadena de pet-shops con 6 locales y casi dos décadas en el mercado local. “La compra tenía un fin claro que era redefinirla bajo el concepto de una cadena de servicios para las mascotas”, señala Remo Valenti, jefe de servicios de Puppis, en una mano a mano con Revista 2+2 en los headquarters de lo que ahora se reconoce como la cadena número uno para animales de compañía en la Ciudad Autónoma y el Gran Buenos Aires. Los números lo avalan.
Puppis cerrará el año con 30 sucursales, más de 180 empleados y al menos 12.000 clientes, solo en el área de veterinaria.

“Ofrecemos una proyección de carrera (para los veterinarios), similar a lo que ocurre
en el mundo corporativo”.

Un concepto claro

“Nuestra propuesta es lo que se conoce como ‘one stop shop’, donde el cliente puede encontrar todo en un solo lugar, desde alimentos, accesorios, farmacia, peluquería y servicios clínicos”, resume Valenti el concepto de Puppis, empresa a la que se sumó en 2015 tras una larga trayectoria en el rubro gastronómico.
Valenti ingresó al staff para desarrollar el segmento de servicios de la compañía, formado por las áreas de veterinaria, farmacia y peluquería.
“Más allá del slogan ‘Primero las mascotas’, realmente nos tomamos muy en serio el hecho de cuidar a los animales y por eso, también, desarrollamos el área de adopciones que, hoy, es un punto muy característico de Puppis”, afirma (Ver recuadro). Antes de reconvertir la marca, el también profesor universitario explica que analizaron otros mercados, como el de los Estados Unidos, Brasil y algunos países europeos. “El punto en común de todos ellos son las grandes superficies donde el consumidor encuentra todo en un solo lugar, algo inusual en la Argentina”, señala Valenti. “El concepto es poder prestar todas las soluciones en un mismo lugar, evitando así, que la mascota viaje de un lado al otro para cubrir sus necesidades”, agrega. “Una decisión importante que tomó Puppis en los últimos años fue sumar a los veterinarios como empleados de la compañía. Fue clave”, confirma Valenti que suma 20 veterinarios dentro del staff y sigue: “Hay tres patas que estabilizan esta mesa, el veterinario, su paciente y el cliente. El planteo fue simple, si el veterinario está bien va a atender mejor a su paciente y si el paciente está bien atendido, el consumidor va a estar más satisfecho. Ese fue el boceto del primer business plan que armamos en 2015”.
A la hora de incorporar profesionales al equipo, el ejecutivo recuerda que salieron a captar talento aspirando a dar con jóvenes con la mentalidad más abierta, con visión de trabajar en pos del crecimiento, que se sientan parte de la empresa y por eso, “nosotros le ofrecemos una proyección de carrera, similar a lo que ocurre en el mundo corporativo, donde si te interesa el área de ecografías te vamos a capacitar en ese sentido de cara a los próximos meses o años”.
Hoy, con el diario el lunes, Valenti puede afirmar que, “el veterinario tiene el termómetro de las ventas y el desarrollo del concepto de cadena te da el apalancamiento para hacerlo a gran escala”.

La cadena tiene 20 veterinarios sobre un total de 180 empleados.

En pos de la calidad, el servicio de peluquería solo atiende seis perros por día.

Escuela a medida

“Uno de los primeros puntos de nuestra capacitación a los veterinarios es enseñarle las bondades de medir lo que hacen”, señala Valenti. “Lo que no se mide, no existe y sobre lo que no existe no se puede trabajar. Por eso incorporamos indicadores de performance, estadísticas de visitas y ventas, el no show -aquellos que hubiesen ido y no entraron- y con un simple tablero de control que, a partir de esos datos, pueden hacerse preguntas”, explica y sigue: “Le enseñamos lo que no vieron en la Facultad y por suerte, es increíble cómo hacen propio eso para mejorar. Los números no son enemigos sino que te permiten mejorar. Sin embargo, en nuestro caso el veterinario no tiene objetivos de venta como si fuese una cadena de electrodomésticos”.

“Vinimos a elevar la vara y aquellos que hacen las
cosas bien, como en cualquier industria, no tienen porqué tener miedo”.

En lo que hace a la peluquería, el jefe de servicios de Puppis, comenta que al llegar a un punto donde simplemente no se puede vender más, se tiende a premiumizar a oferta. Es decir, se busca vender mejor. En otras palabras, un mayor ticket en el mismo tiempo. “En pos de priorizar la calidad solo atendemos seis perros en ocho horas, con el fin de que el servicio sea perfecto. Aquí aplicamos lo que se conoce como up selling, donde aquel cliente que ingresó por un baño, vaya por un baño y corte, y el que ya está en baño y corte, vaya a un corte de raza. Todo lo hacemos con un nivel de ética absoluta”, resalta Valenti.
En la Argentina no existe la carrera de peluquería canina, por eso Puppis creó una. “Tenemos una escuela propia con tres meses de capacitación para desarrollar peluqueros caninos. Muchas chicas solo eran amantes de los animales y, hoy, saben absolutamente todo en materia de peluquería canina”, asegura el profesional y pone otro ejemplo: “El servicio de cirugía creció un 300% el último año. Apelamos siempre a los mejores especialistas en cada área y esa estrategia y constancia de años, se reflejó con fuerza en el crecimiento de la demanda de este segmento el último ejercicio”.
Ante la mirada de los profesionales veterinarios, Valenti reconoce que en un principio fueron una amenaza.
“Vinimos a elevar la vara. Los que hacen las cosas bien, como en cualquier industria, no tienen porqué tener miedo. El mercado está entendiendo eso. Sin embargo, lo que hace Puppis es medio único, en materia de inversión y desarrollo de los recursos humanos, por ende, no se qué tantas cadenas de esta escala puede haber en la Argentina”, analiza y enciende los faros largos: “Hoy, los desafíos del negocio en la Argentina son el perfeccionamiento de la logística, porque aún es ineficiente; y la economía informal, sobre todo porque a la hora de competir con una estructura grande, completamente en blanco, resulta perjudicial no solo en lo económico sino que se refleja también en la calidad de los productos”.

“Vimos una oportunidad muy grande y nos metimos”

Pipa Nogaró en el evento de CIVA MOTIVAR 2018.

El modelo de negocio está súper probado y desarrollado en otros países, incluso de la región, como Brasil y México”, aseguró Pipa Nogaró, co-propietario de Puppis en el panel “Los clientes del futuro”, del CIVA MOTIVAR 2018.
“Nuestro plan es poder mejorar la experiencia de compra de los clientes y conseguir todo en un solo lugar en todo lo que está relacionado a su mascota en materia de alimentación, salud y bienestar”, agregó.

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“El veterinario argentino se tiene que formar como empresario”

Repasamos junto a Marcelo Zysman las principales tendencias que hacen no solo a la profesión, sino también al negocio veterinario en Argentina y otros países de la región. ¿Por qué es tan difícil hablar de gestión?

Escribe Luciano Aba

Zysman: “No está mal tener un perfil comercial”.

Marcelo Zysman fue el primer veterinario de Argentina en brindar una charla TED allá por 2013 sobre uno de los temas que cruza transversalmente no solo su vida profesional: el tratamiento del dolor. Recibido en la Facultad de Ciencias Veterinarias de la UBA en 1991, ha sabido aportar su conocimiento en esta temática en distintos ámbitos, siendo hoy codirector del Capítulo Veterinario del Grupo Argentino de Alivio del Dolor (Sociedad Argentina de Medicina) y estando al frente de la Sociedad Iberoamericana de Analgesia Veterinaria (SIAVET).
Sin perder nunca de vista el crecimiento de su clínica veterinaria (animales de compañía), ubicada en San Isidro, Buenos Aires, Zysman suele participar de una serie de eventos locales e internacionales que sin dudas han nutrido su visión respecto de la actualidad no solo de la profesión, sino también del negocio veterinario. Y fue precisamente en uno de estos encuentros de divulgación, la Jornada Internacional e Interdisciplinarias de Oncología y Algiología Veterinaria (Ver nota adjunta), donde esta Revista 2+2 tuvo la oportunidad de dialogar con él sobre lo que fue su participación en otros dos eventos internacionales de reconocida trayectoria: el Business Veterinary de Chile, del cual es director científico desde hace unos años, y el Congreso Veterinario de León, en México, en el cual se ha posicionado como uno de sus principales speakers.
Si bien no necesita demasiada presentación, recordamos que el CVDL se realiza ya hace 23 años, convirtiéndose en una marca registrada para el mundo veterinario de habla hispana (y más allá…).
En septiembre de este año se volvió a realizar, con una concurrencia de cerca de 20.000 personas, las cuales asistieron a 29 salas de conferencias simultáneas, activas a lo largo de 10 horas, durante cuatro días.
“Junto a otros tres colegas, este año tuve el honor de inaugurar un nuevo formato en este importante evento: las Vet Talks. Un esquema en el cual durante no más de 15 minutos me tocó hablar sobre las tendencias en el vínculo humano animal”, explicó Zysman.
Y avanzó: “El foco estuvo puesto en la importancia de recuperar el ambiente; recuperar el espacio de placer para que -más allá de la tendencia a la humanización, el perro sea perro y cuente con el compromiso social de la familia con la cual convive”.

Revista 2+2: ¿Qué tendencias pudiste apreciar en esta edición del CVDL?
Marcelo Zysman: León es una experiencia superlativa de aprendizaje. Su parte comercial ofrece elementos para la práctica cotidiana de los veterinarios, desde el ámbito de la salud, hasta la producción y el bienestar animal, sin descuidar temas ligados, por ejemplo, a la estética. Es muy interesante recorrerlo con un sentido crítico de lo que implica la oferta y la demanda. El haber asistido durante muchos años me permite hacer un análisis cuali cuantitativo de las diferencias que se presentan año a año.
Es una forma de entender el mercado.
En esta última edición se destacó la presencia de empresas locales mexicanas o firmas latinoamericanas con subsidiarias en México, muy vinculadas a lo que tiene que ver con alimentos balanceadas en primer lugar. No perdamos de vista que todavía hoy solo el 30% de los perros consumen alimentos balanceados en América Latina. Queda mucho por crecer. Los sectores de accesorios para los animales de compañía también tuvieron un lugar muy destacado en la muestra comercial. Luego, se destacó la presencia de la industria farmacológica local y un rol algo periférico de las multinacionales.

¿Se replican estos conceptos en los punto de venta?

Creo que el veterinario va a dejar de discutir la unidad comercial del negocio y la incorporará, aunque de forma paralela a la clínica.
El colega latinoamericano, fundamentalmente el argentino, brasileño y colombiano, no quiere tanto la influencia de la unidad comercial dentro de su clínica, a diferencia de lo que ocurre en países como Chile, México o Perú, donde es una área bien definida.
Pero la tendencia es clara, la gente quiere resolver todo en un solo lugar.
Esto se va a derivar en unidades de negocio funcionales; donde en una clínica seguramente contaremos con un consultorio, equipo de rayos, un sistema de laboratorio automático, baños y un sistema comercial.
A esto, seguramente iremos sumando acuerdos entre veterinarias cercanas para, por ejemplo, generar derivaciones comprando en conjunto una unidad de traslado.
Esto es lo que está ocurriendo en otros lugares del mundo: se establecen zonas multifuncionales donde los veterinarios no se superponen directamente con sus servicios, y el paciente va y viene adonde hace falta de forma rápida y efectiva.

¿Cuál es tu función en el Business Veterinary de Chile?

Tengo la suerte de trabajar como director académico y científico en un modelo de Congreso enfocado 100% a la gestión, administración y el manejo de los recursos humanos en la empresa.
Pero no solamente en la unidad clínica veterinaria, sino de la empresa como un todo. Hay que enseñarle al veterinario que es un empresario de lo que hace.
En Argentina esto muchas veces se confunde con dos elementos: ser un chanta o no tener ni moral, ni ética. El mal llamado “ser un comerciante”. Cuando en realidad, no conozco a ningún cirujano cardiovascular pediátrico que opere sin que le paguen. Está vendiendo un servicio. ¿Es un comerciante? Probablemente, pero esto no quita que siga siendo un profesional.
En definitiva, congresos como los de Chile le enseñan al veterinario cómo manejar una empresa, una tendencia en la que todos queremos crecer para trabajar menos, enfocado en los temas que realmente nos gustan, con un grupo de colaboradores que nos den soporte para ser rentables.
El veterinario argentino se tiene que formar como empresario. Ya no basta con ser un buen cirujano: no es suficiente.
Hay que saber gerenciar la empresa, que puede ser unipersonal. Podemos ser el cadete y el presidente, pero luchando para que cada rol tenga objetivos diferentes.

¿Por qué en Chile sí se pudo avanzar en ese sentido y acá cuesta tanto?

Los chilenos tienen una unidad de negocios distinta a la nuestra, basada en una economía sustentable, con tasas de interés que le permiten a los profesionales invertir y un horizonte a largo plazo que favorece el pensar en el largo plazo. Las condiciones son otras, excede a un tema meramente de mentalidad empresaria.

También es cierto que sin esa mentalidad las veterinarias argentinas siguen subsistiendo…
Claro, pero no podemos solamente condenarnos a vivir sin fundirnos…
Yo vendo un servicio profesional y considero que mis honorarios están acordes al nivel del servicio que ofrezco. ¿Sabemos cómo valuar un honorario? ¿Sabemos calcular los costos fijos que tenemos para desde allí establecer un honorario lógico y rentable? No.
De hecho, no hay veterinario que haya acompañado la brutal devaluación que tuvimos en nuestro país con sus honorarios; fuimos la variable de ajuste. Mientras que los alimentos aumentaron, los productos aumentaron y lo van a seguir haciendo. ¿Cómo puede ser que un veterinarios capacitado en alguna especialidad haga una consulta por $500 y recomiende un alimento que vale $2.500. Sin dudas tenemos un problema.
Los modelos de gestión van a demorar en llegar, pero sin dudas se van a instalar también en nuestro país. Debemos trabajar para acelerar la tendencia.

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Enfriar la cabeza antes de tomar decisiones

Aprovechando el lanzamiento del E-Book “Guía para superar las situaciones críticas en la empresa rural”, compartimos algunos conceptos estratégicos vertidos por el autor en su sitio Web.

Escribe Ing. Agr. Fernando Ravaglia
www.fernandoravaglia.com.ar

Para la empresa, las consecuencias del caos o la confusión provocada por las situaciones de crisis son muy variadas: desconcierto, decisiones tomadas de apuro, desperdicio de insumos y de tiempo, pérdidas económicas, conflictos con los empleados, entre otros…
De hecho, comprobamos que la crisis se convierte en una gran prueba a superar, una prueba para nuestro ánimo, para el equipo humano para ver si está comprometido y capacitado, para nuestra organización y capacidad de prever problemas, para la cohesión de nuestra familia y una gran prueba para los que estamos a cargo de liderar la empresa, dar el ejemplo y mantener el mayor control posible de la situación.
Trataré de aportar algunas ideas de lo que hago cuando tengo que enfrentar situaciones complicadas, a sabiendas que estas no son recetas, son ideas que les podrán servir a algunos y a otros no; cada uno debe tomar aquellas que siente que se adaptan mejor a su situación. Cuando los efectos de un desastre se empiezan a acumular, es muy fácil sentir que las cosas se nos van de las manos.

El primer desafío: enfocarse.

Me tiran cinco penales a la vez, ¿Cuál atajaré primero?, ¿Qué gol me dolerá menos?, porque algún gol me van a hacer, y entonces se escucha decir como justificándose “Y viste… en la desesperación uno hace cualquier cosa”, y cualquier cosa es justamente lo peor que se puede hacer en una crisis, de ahí la gran importancia de enfocarse para evitar la confusión cuando se empieza a sentir que las cosas nos superan.
Entonces ¿Cómo enfocarme?, debo tener todas las dificultades a la vista y tratar de priorizar su solución en función de la gravedad de cada una. Para ello, una buena alternativa es escribir en una hoja de papel cada problema, y analizarlos uno por uno con un criterio diferente al que usaba antes.
El nuevo criterio pasa por pensar cómo mantengo el capital hacienda y alimentos lo más seguros posible, porque son “la máquina” que permitirá la recuperación cuando el problema pase; obviamente, será importante, por ejemplo, seguir entregando leche (en el caso de los tambos) para tener un flujo de fondos que de aire, pero si me quedo sin hacienda, se acabó este negocio.
Si antes todo estaba pensado, y siguiendo con el ejemplo de la producción lechera, en alimentación, suplementación, manejo, para una meta de 25 litros por vaca/día, ahora la meta es hacer durar el alimento y que los animales no se mueran hasta que la crisis pase, o sea, cuidar a toda costa el capital de trabajo.

El segundo desafío: poder ordenar mis sentimientos

Si ordenar las ideas es importante, ordenar los sentimientos lo es más aún, ya que en los momentos complicados lo más probable es que a la angustia de la confusión se sume el hartazgo, el cansancio, la desesperanza, la bronca, y un montón de sentimientos que nos hacen perder objetividad y querer mandar “todo al demonio”. Las decisiones tomadas “en caliente”, generalmente no son objetivas y pueden hacer que después se arrepienta de lo que hizo. Un ejemplo es querer liquidar un tambo sin darse cuenta de que deshacerse de bienes en un momento de crisis equivale a quemarlos, ya que mucha gente está ofreciendo lo mismo a un mercado deprimido, mientras que, si somos capaces de superar el cansancio y pasar el mal momento haciendo el esfuerzo de meter el corazón en una cajita y pensar solo con la cabeza, lo más frecuente es que una vez pasada la situación, el mercado se recomponga y el precio de la hacienda y la leche suba nuevamente ante la caída de oferta previa, y los que aprovechen la situación sean los que hayan “aguantado”.

Tercer desafío: poder ordenar mis maltrechas cuentas

En este punto, el objetivo es tratar de tener un flujo de fondos que, por limitado que sea, permita cubrir las necesidades más imprescindibles de la empresa, la familia y del personal a cargo. Es muy importante, entonces, empezar por hablar con todas las personas que dependen de nosotros y hacerles comprender la gravedad de la situación, tanto si son familiares como empleados, para que cuiden al máximo sus gastos, los recursos y se predispongan a hacer algún sacrificio en aras de “estirar” el dinero todo lo posible.
Vayan contestando entonces estas preguntas y usando las respuestas para ir completando su presupuesto de emergencia:
• ¿Cuáles son los costos mínimos imprescindibles que la empresa debe cubrir para seguir funcionando?
• ¿Qué gastos se pueden diferir o postergar?
• ¿Qué gastos no previstos habrá que hacer para evitar mayores pérdidas?, por ejemplo, gastos de alimentación o de sanidad adicionales para evitar mortandad.
• ¿Cuánto dinero se requiere para cubrir las necesidades imprescindibles de nuestra familia – vivienda, alimentación, salud, etc?, ¿Y las de nuestros empleados?
Mantener la energía anímica y aprender todo lo posible de la situación crítica es otro punto fundamental, pero que trataremos en otra nota. Por lo pronto, recuerden que lamentarse no sirve de nada.
A mantener el ánimo entonces y a seguir peleando, aunque la situación sea muy difícil, que “lo que no nos mate, nos fortalecerá”