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Entrevistamos al Médico Veterinario Fernando Cledou, ganador del Concurso DOSmasDOS «Por una Comunicación Efectiva», gracias al cual hizo la Maestría en Agronegocios en UCEMA.
Nos visitó el Contador Público Nacional Juan Ignacio Alvarez Jofré para contar la importancia de tener una contabilidad organizada.
Por último, Marina González Fontao, redactora de DOSmasDOS y del Periódico MOTIVAR, se refirió a las notas de esta edición de DOSmasDOS.
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Arranca la quinta temporada de DOSmasDOS con el orgullo de seguir apoyando la inclusión de los médicos veterinarios en temas vinculados al marketing, la gestión, las ventas y el manejo de los recursos humanos, como valor agregado a su laboral profesional. Orgullosos y contentos. Así estamos.
Claro que nuestro trabajo se limita a brindar una visión periodística sobre las cuestiones mencionadas, pero el poder sumarle a esto la generación de incentivos que promuevan un mayor vínculo con ustedes, refuerza nuestras expectativas.
Y si, además, podemos entregar recursos para el crecimiento de sus emprendimientos, mucho mejor. Esto es lo que ocurrió recientemente, al determinar a la veterinaria Florencia Castro (de la clínica Mendieta, ubicada en Villa Mercedes, San Luis) como ganadora del concurso «Tus Ideas Valen», a partir del cual se hizo acreedora de $10.000.-
Si bien a lo largo de esta edición podrán leer la propuesta premiada por su carácter innovador y por la posibilidad real de generar resultados (económicos y de posicionamiento), creemos que estas acciones tienen un impacto multiplicador.
Ganó la Dra. Castro, de eso no hay dudas. Pero también los otros médicos veterinarios que presentaron sus ideas puesto que, en muchos casos, ya las están poniendo en marcha. Ganamos nosotros, porque seguimos aprendiendo del intercambio con profesionales que nos adentran en los problemas a los que enfrentan para crecer.
Ganaron las empresas que fueron representadas en el jurado que evaluó los trabajos por el simple hecho de juntarse e intercambiar opiniones en cada uno de los encuentros. Y también creemos que ganan los profesionales que comienzan a ver a sus pares interiorizarse en temas que en muchos casos les siguen siendo esquivos, pero que seguirán postulándose como imprescindibles para llevar adelante -con éxito- los emprendimientos comerciales.
Párrafo aparte para una nueva iniciativa.
Desde abril y a través del sistema de radio por Internet ofrecido por hablandodelonuestro.com.ar estaremos lanzando “Los Emprendedores”, programa en el cual abordaremos temáticas similares a los de esta revista, pero con un enfoque más amplio y la participación de diversos columnistas. Podrán encontrar más información sobre los días y los horarios de las emisiones en el sitio Web de esta revista: dosmasdos.com.ar.
Gracias y sigamos creciendo juntos.
Los moldes hay que romperlos. O al menos esto creen quienes estuvieron a cargo de elegir la propuesta ganadora en el marco del concurso «DOSmasDOS, Tus Ideas Valen» (Ver recuadro: Las consideraciones del jurado). Y fue precisamente por esto que se tomó la decisión de entregar el primer premio a la Dra. Florencia Castro -de la clínica veterinaria Mendieta, ubicada en Villa Mercedes, San Luis- en base a la propuesta de incluir en los servicios que ya se brindan en el centro uno por medio del cual sean los propietarios los que tengan la posibilidad de asear a sus propias mascotas.
Florencia Castro (MP N° 442) tiene 26 años, se formó en la Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad de Río Cuarto y se hizo acreedora de la suma de $10.000.
«La idea concreta es proponer un nuevo servicio denominado Peluquería Personalizada, a partir del cual se les ofrezca a los clientes un lugar específico para realizar el aseo de su mascota, recibiendo -al mismo tiempo- asesoramiento por parte de un veterinario», nos explicó la profesional. Además, Castro mencionó que la iniciativa apunta no sólo a fidelizar sino también a captar nuevos usuarios para la empresa, generando la posibilidad de trabajar en la venta cruzada de productos y servicios entre la clínica y la tienda que Mendieta tiene disponible.
A continuación, presentamos un resumen del trabajo presentado por la ganadora, resaltando siempre que lo que se premió fue el carácter innovador y la posibilidad de generar resultados (económicos y de posicionamiento) para la veterinaria.
Introducción: En los últimos años, el interés por el cuidado del medio ambiente y el reino animal en la Argentina ha despertado una conducta positiva en la comunidad, generando así conciencia responsable. San Luis atraviesa una coyuntura favorable en la aceptación y aplicación de las medidas de protección. Esto significa que en lo que concierne a asuntos de carácter ambiental, la ciudadanía responde favorablemente cuando se generan propuestas vinculadas a este tema. La expansión del mercado en cuanto a nuevas empresas locales vinculadas a esta actividad -puntualmente en Villa Mercedes-, provoca un gran dinamismo a la hora de colocar productos/servicios de manera competitiva. La idea del proyecto, se enmarca en el estudio de un mercado en plena expansión (como es la clínica veterinaria), cuya consolidación como servicio profesional deviene de una serie de actividades que servirán de apoyo para generar nuevas iniciativas y técnicas de venta.
Objetivo general: Realizar un marco diferencial del servicio de referencia, que contribuya al avance de la profesión, incluyendo un enfoque profesional y empresarial de negocios para la clínica veterinaria.
Objetivos específicos: Por un lado, aportar estrategias definidas que ayuden a de- sarrollar la idea, en vistas de potenciar la calidad de servicio, como así también impactar en el mercado. Y, por el otro, determinar el marco de actividades que permita una diferenciación y buen posicionamiento de la práctica del servicio en el mercado que opera.
La veterinaria: La Clínica Mendieta se encuentra ubicada en la ciudad de Villa Mercedes, provincia de San Luis. Localizada en una zona aledaña al centro comercial de la ciudad, se emplaza en un entorno radial que la convierte en el único centro asistencial veterinario. Su trayectoria en el mercado se va consolidando al mismo tiempo que su compromiso con la medicina veterinaria.
En constante sintonía por la optimización e incorporación de herramientas útiles para la eficiencia de sus actividades, se ha dotado de material e instalaciones adecuadas para brindar servicios. Todo esto acompañado de profesionales experimentados y colaboradores idóneos, lo que permite garantizar que se cumplirá con la principal filosofía de trabajo: la calidad en el servicio.
Instalaciones: Recepción; sala de consultas y examen clínico de mascotas; sala de aseo; espacio de exhibición de mascotas y anuncios; exhibidores de accesorios; sala de alimentación y vestuarios.
Servicios: Consultas; hospitalización; quirófano; clínica y cirugías (pequeños animales); farmacia y peluquería profesional.
La idea: El contenido de la tienda es una parte importante del centro veterinario porque complementa necesariamente la labor asistencial profesional y permite incrementar la rentabilidad del centro. Por esta razón, es preciso conocer si todos los clientes del centro lo son de clínica y/o tienda.
Si no lo fueran, aquí tendríamos una oportunidad de negocio para captar a ese cliente en el área que no utilice.
Es necesario manejar el concepto de venta cruzada (cross selling), que implica la venta de productos complementarios a los que consume o va a consumir un cliente.
El ser consciente de que ambas unidades de negocio (clínica y tienda) son complementarias y generan ventas cruzadas entre ambas, nos ayudará a comprender cómo se puede dar un mejor servicio al cliente y cómo favorecer al incremento de la rentabilidad del negocio. El concepto de la propuesta, consiste en utilizar los beneficios del marketing en los servicios del centro veterinario, tomando los productos y servicios ya ofrecidos para generar propuestas atractivas, a fin de cautivar nuevos clientes, como así también, contribuir con el vínculo de fidelidad de los actuales.
¿Cómo? Involucrando la labor proactiva de los recursos humanos intervinientes y todas aquellas técnicas o herramientas que aporten valor agregado al desempeño diario de la practica veterinaria.
Servicio Peluquería Personalizado: La peluquería profesional (aseo y peluquería) de mascotas es un servicio instalado en el mercado con una oferta que revela un buen resultado en los centros veterinarios. La idea se elige en función de considerar este segmento, tomando en consideración una alternativa de diferenciación. Para esta iniciativa, se analizó la posibilidad de implementar una alternativa del servicio de referencia que permita diferenciar a la clínica veterinaria Mendieta y posicionarla en su mercado de incumbencia, ofreciendo del mismo servicio la opción de realizarlo de manera personalizada.
A su vez, integrando las indicaciones o recomendaciones profesionales.
Si bien, la actividad principal del centro veterinario es la clínica médica, el rubro de peluquería se considera un complemento de la misma. La idea alternativa del servicio complemento se podría percibir como una acción diferenciadora e inclusiva, dado que aportará a la práctica un valor agregado provisto por las recomendaciones profesionales acerca de los cuidados de higiene y salud para las mascotas que realizará el veterinario en cualquiera de los casos.
En este sentido, también destacamos las recomendaciones profesionales una vez concluido el aseo directamente con el propietario del animal, proponiéndole una revisación general y completa del animal, descartando problemas que puedan estar presentes en el examen clínico. Será clave asesorarlo en base a las dudas que tenga respecto al cuidado de la mascota. Asimismo, el objetivo de la idea parte fundamentalmente de considerar la satisfacción del aseo y el bienestar emocional de la mascota en esa instancia.
Si bien este servicio actualmente está siendo ofrecido con gran calidad de atención por los colaboradores del centro veterinario, adherir esta opción (poniendo a disposición las instalaciones y ofreciendo ambas alternativas a los clientes) puede resultar beneficioso.
Se genera la posibilidad de captar aquellos potenciales que no están siendo atendidos en el mercado y captarlos.
Para todo esto, las instalaciones sanitaras destinadas a las mascotas en el centro serán acondicionadas de manera tal que quienes tomen la alternativa, puedan asear a sus mascotas de manera personalizada. Esta opción no está siendo explotada de forma tal y se presenta como una idea atractiva.
Esto implicaría no sólo ambientar el espacio físico y capacidad del local de manera que pueda ser utilizado tanto por los colaboradores de la clínica como por los propietarios de las mascotas, aprovisionándolos de todos los materiales, espacio físico, recomendaciones e indicaciones de los médicos veterinarios que realizan esta actividad en el centro.
Por esta razón y partiendo de uno de los enunciados clásicos del marketing para atraer clientes y fortalecer los vínculos ya generados, se pone en consideración para esta nueva propuesta, que la mejor estrategia es entregar una satisfacción alta a los clientes, provocando una lealtad firme con la empresa.
Otorgar un adecuado valor añadido es una buena manera de entregarlo, siempre que ésta sea o pueda ser percibida por el cliente. La idea del concepto enunciado anteriormente, es «dar más que la competencia por el mismo dinero o servicio». Esto significa: dar más teniendo un precio competitivo, lo que no implica un costo de dinero para realizarlo, sino más bien el agregado de tareas que forman parte del giro normal de la actividad que aportan valor al servicio con el sólo hecho de integrarlas.
Para el caso, la capacidad estructural actual del centro veterinario y la flexibilidad de incorporar nuevas ideas que aporten ventajas y beneficios adecuados permiten buscar combinaciones específicas que resulten más atractivas y rentables derivando tentativamente en la demanda de otros productos o servicios que proporcionan beneficios generales en la organización.
Inversión: El valor aproximado de misma ronda los $10.000 y sería aplicada en mano de obra y materiales para ampliar la sala; equipos y aparatos para realizar el aseo y la peluquería de los animales; insumos para la higienización de las mascotas y demás mobiliario para acondicionar el espacio físico del centro veterinario.
Conclusiones: En términos generales, la idea propuesta aporta bondades a la hora de analizar la factibilidad de incorporar la oferta alternativa dentro del centro veterinario y en su mercado de incumbencia, puesto que presenta condiciones atractivas a tales fines.
Por un lado, la capacidad estructural del mismo posee espacio físico disponible para realizar la reestructuración, acondicionamiento y aprovisionamiento con todos los materiales, equipos y elementos necesarios para realizar la tarea de la manera propuesta «personalizada». Por el otro, la ausencia de esta alternativa en el mercado la convierte en una opción novedosa y atractiva.
La fusión de la aplicación de las recomendaciones profesionales y el servicio naturalmente ofertado promueve que la oportunidad postulada y el perfil de innovación que aportaría el servicio hacen prever un ambiente factible para la propuesta, lo que se traduce en un buen clima para generarlo dado su alto grado de complementariedad con la profesión veterinaria.
La experiencia revela que en muchos casos los dueños o amos de las mascotas no cuentan con un lugar para realizarles el aseo habitual y, por tal motivo, acuden a requerir el servicio en los centros veterinarios.
Más allá de esto, en determinadas oportunidades resulta mucho más conveniente para nuestros clientes que esta tarea sea realizada por los colaboradores idóneos; pero en otros, encontramos que sería de su agrado poder hacerlo contando con las indicaciones pertinentes y algún espacio acondicionado para higienizar a sus mascotas, no sólo porque les genera placer sino también porque transmiten que reciben la misma sensación del animal cuando sucede.
El proceso de selección del trabajo ganador fue realizado por un jurado integrado por Carlos Imparato (Holliday Scott), Roberto Dughetti (Panacea), Andrés Bottino (Biogénesis Bagó), Fernando Cledou (práctica privada), Fernando Doti (Ruminal – Virbac), Marcos Giordano (Merial) y Luciano Aba (Asociación de Ideas).
El 15 de diciembre de 2012 fue la fecha límite en la cual se recibieron un total de 20 trabajos, los cuales fueron devueltos a los participantes con recomendaciones, no sólo orientadas a mejorar la presentación, sino también a guiar la puesta en marcha de las acciones, tal como en muchos casos ya ha ocurrido.
El pasado 25 de marzo se tomó la decisión de entregar el primer premio a Florencia Castro -de la clínica veterinaria Mendieta, Villa Mercedes, San Luis.
Se destacó que su idea rompe con la visión tradicional de las unidades de negocio que se integran en las veterinarias locales, estableciendo un vínculo directo entre el asesoramiento profesional y un rubro en plena expansión en el ámbito de los pequeños animales. Otro aspecto que se tuvo en cuenta fue que la idea no sólo promueve el acercamiento de la mascota a la familia, sino que también propone una mayor integración de sus propietarios en las clínicas veterinarias.
Por otro lado, promueve la posibilidad de trabajar sobre la medicina preventiva (en base a la presencia de un veterinario) y abre las puertas a una mayor eficiencia en el uso de los recursos humanos. Además, la idea promueve una mayor demanda de los otros productos y servicios que ya se ofrecen en el local, generando un mayor volumen de facturación en base a la instrumentación del concepto de venta cruzada entre los distintos rubros.
Por último y más allá de valorar que si bien el proyecto requiere de una inversión inicial su costo de mantenimiento sería relativamente bajo, el jurado consideró que es factible incluir un sistema de gestión a partir del cual se cuente con información puntual sobre cada cliente, a fin de saber qué servicios o productos está utilizando o no, al momento de acercarse a realizar el aseo personalizado de su mascota.
“Si tenés en claro cuáles son tus ejes de valor, es muy fácil establecer el precio de tu servicio”.
A la hora de llevar adelante un negocio, dos cuestiones centrales forman parte de las preocupaciones de los profesionales: cómo determinar el precio de un servicio y cómo cobrarlo.
Damián Revelli, arquitecto y capacitador en INICIA (Asociación Civil para la creación y de-sarrollo de emprendimientos sustentables) le proporciona a la Revista DOSmasDOS herramientas para lidiar con estas problemáticas fundamentales para garantizar la rentabilidad y la realización empresarial. “En la facultad te enseñan a ser empleado, no te brindan los conocimientos para que uno pueda desenvolverse como emprendedor”, explicó.
La primera particularidad a tener en cuenta para determinar el importe de un servicio es guiarse por el valor que el mismo tiene.
Para ello y según Revelli, se debe poder cambiar la pregunta “¿cuánto valgo?” por otra: “¿cuánto vale el servicio que estoy brindando?”. Aquí, el especialista sostuvo: “Hay que separar de forma tajante a la persona, de su trabajo. Uno, como persona, no tiene precio. Si partimos del “¿cuánto valgo?”, no hay manera de que no haya plata por medio que no nos haga daño. Porque siempre será poco o mucho, según la autoestima”.
Frente a esto, las variables que se deberían tener en cuenta a la hora de fijar un precio son las siguientes: ubicación, tiempo y expertise (formación y experiencia), siendo esta última sumamente importante en la ecuación para nuestro entrevistado.
«La cantidad de horas que uno le dedica a su profesión, no se las dedica a otro trabajo rentable. Tal vez una consulta no dura mucho tiempo y sólo se deba intervenir con la aplicación de tal o cual producto, pero lo que no debe perderse de vista -al tasar- es el diagnóstico que se realizó en base a los conocimientos y la experiencia. Hay que hacer valer el costo de un profesional», explicó.
En relación a la variable vinculada con la ubicación del emprendimiento, Revelli indicó: “El lugar en el que se brinda el servicio y la imagen del negocio y de los profesionales que en el mismo trabajan puede hacer que la percepción del precio de un servicio que tiene el cliente suba o baje”.
La otra parte del cálculo se relaciona con el target del emprendimiento (hay que determinar y estudiar al segmento de clientes al que se apunta) y con lo que valora ese público del servicio que uno brinda. “Un ejemplo claro respecto de esto es el siguiente: habrá clientes a quienes no les interesará que el local cuente con ciertas comodidades -como un aire acondicionado- y no desearán pagar más por ello. A otros, les parecerá fundamental y estarán dispuestos a pagarlo”, explicó Ravelli, al tiempo que resaltó: «En lo particular, me empezó a ir bien cuando dejé de lado mi ego profesional y comencé a entender qué es lo que busca el otro en mi servicio y no sólo en lo que yo quiero brindar».
Una vez tenidas en cuenta las variables que influyen en la colocación del precio, se pueden analizar dos diferentes sistemas para determinarlo: el método del costo y el de la estrategia, siendo este último el recomendado por Revelli: “El método del costo implica calcular los gastos y sumarle lo que uno quiere ganar. Mientras que el otro, permite una mirada más global. Implica analizar al cliente y, en función de ello, realizar un estudio intuitivo: preguntarles a los consumidores cuanto estarían dispuestos a pagar por un determinado servicio o, incluso, un estudio de focus group si se quiere hacerlo de forma más profesional. Otra opción para este mismo método es ir subiendo el precio y midiendo las repercusiones. Es más arriesgado, pero se traza una suerte de línea entre valor percibido y precio pagado», explicó el arquitecto.
Por su parte, dejó en claro que: “La manera de establecer precios desde el costo no es eficiente. Te da un parámetro nada más. Incluso utilizando herramientas de marketing, se podría tener productos con los que no se gane plata pero que atraigan al cliente porque es barato y que esto traiga aparejada la adquisición de otro producto o servicio”.
Determinado el monto a cobrar por cada servicio, resta diseñar la mejor forma de comunicarlo. Revelli propuso envasarlo: detallar qué contiene cada servicio, y su principio y fin. De esta manera, se lo fija y se evitan confusiones a la hora de ofrecerlo y cobrarlo.
«Lo ideal sería armar estos envases de servicios y colocarlos en un catálogo. Es más, recomiendo que estén a la vista y que (si tienen página Web) los publiquen allí. Para el público es engorroso tener que preguntar el precio servicio por servicio», agregó.
“No hay que tenerle miedo a la competencia, es algo con lo que hay que convivir. El negocio de uno tiene un valor distintivo por el cual es elegido por su target. Que la competencia baje el precio no implica que perdamos clientes, ya que un precio bajo no es la única variable que importa a la hora de decidir. Ese pensamiento es típico de los profesionales que recién se lanzan al mercado y es una falacia”, explicó el arquitecto.
Revelli consideró que si se genera un vínculo de confianza con el cliente, el precio debe subir y no bajar, porque la escala de valor que se construyó por ser buen profesional y la percepción del consumidor también aumentó.
“Si comenzamos a hacer ´atenciones´ a los consumidores, abrimos una puerta a la manipulación. El manipulador, es un tipo de cliente estudiado que utiliza nuestros miedos, carga emocional y vocación para poder pagar menos. En definitiva, ese es su objetivo. Generan relaciones insanas con el profesional», explicó Ravelli.
Respecto de esto, nuestro entrevistado ejemplificó: “Un estudio afirma que el 20% de los clientes siempre estará descontento y otro 20%, eternamente conforme. Entonces, el 40% no son objetivos. Y dentro del porcentaje disconforme, se van a ubicar los manipuladores. Hay que entender que el profesional sólo va a poder influir en el 60% restante”.
Para realizar de forma efectiva la gestión de los clientes manipuladores, Ravelli recomendó romper el lazo que une lo emocional con las acciones profesionales y empresariales: “Hay que aprender a cobrar y a hacer desarrollos comerciales de nuestras profesiones. Si sabemos que alguien puede pagar el servicio que brindamos, se lo tenemos que cobrar. Si queremos darle rienda suelta a la vocación y brindarle servicios a la comunidad, tenemos que ser capaces de elegir el ámbito en el cual hacerlo y la persona a quien asistir de forma gratuita; no dejarnos manipular. Tenemos que saber lo que vale el trabajo que realizamos”.
Las políticas comerciales de las empresas son otro ejemplo a tener en cuenta como herramienta antimanipulación: la persona que cobra no es la misma que ofrece el servicio de forma directa. “De esta manera se puede argumentar que no se puede cobrar menos porque es una política del lugar, o porque el encargado de no lo permite. Pero es también esquivar la responsabilidad. Sería muy positivo que el veterinario pudiera de- sarrollar las herramientas para poder responderle a un cliente como corresponde y no tener que pasarle la responsabilidad a un tercero. Si tenemos en claro cuáles son los ejes de valor, es muy fácil cobrar”, concluyó.
El especialista también remarcó la necesidad de capacitarse en marketing o contratar a un experto si realmente se quiere entrar en el mundo de los negocios: «Tenemos que formarnos para entender la problemática de los precios, las ventas, el marketing. Es sumamente importante para lograr el éxito comercial».
Damián Revelli es arquitecto egresado de la UBA, y director de “remodelatucasa” y “TuHandy”. También es especialista en comunicación de empresas y capacitador en área de marketing de INICIA (www.inicia.org.ar), institución en la que brinda los cursos «Vender sin local» y «Poner precio y cobrar sin temor».
Para generar un contacto, escribir a: damian@remodelatucasa.com.ar.
Gráfico N° 1. Pirámide de la cultura organizacional.
Fuente: Karpf y Ojeda.
Muchas empresas han creado puestos de marketing para poner a sus responsables al nivel de otros altos directivos. Asimismo todos los comercios -incluso los más chicos- son conscientes de la importancia y necesidad del uso de esta disciplina en la actualidad. Ahora bien, para que la misma tenga un impacto positivo debemos comprender que no se trata de promociones, publicidad, cursos o cualquier otro tipo de acción aislada.
Por el contrario, hay que tener en cuenta el trabajo y esfuerzo conjunto de toda la empresa, por más pequeña que ésta sea.
En este artículo sólo se han mencionado los aspectos centrales de un trabajo más extenso y pormenorizado, el cual ya se encuentra disponible en: dosmasdos.com.ar y que también puede ser solicitado en su versión PDF a: info@dosmasdos.com.ar.
La disciplina involucra -de manera transversal- todas las áreas de la firma, desde la búsqueda de segmentos insatisfechos antes del desarrollo de nuevos productos, hasta los servicios de post venta.
La diferencia trascendental dentro de una organización con o sin fines de lucro (entre el marketing y otras áreas) es que no alcanza con hacer bien las cosas, sino que se trata de obtener resultados y el éxito de los mismos depende del mayor valor que se pueda ofrecer a los usuarios, en relación con su competencia directa e indirecta.
Este valor surge de la eficiencia, de la eficacia y de la competitividad.
El marketing es una tarea delicada y ha sido el talón Aquiles de muchas empresas que en otros tiempos fueron muy prosperas.
Las firmas incapaces de trabajar en la búsqueda constante de la mejora continua, de materializar un seguimiento de sus clientes y de sus competidores y, por lo tanto, de mejorar constantemente sus ofertas son aquellas que corren un mayor peligro. Suelen adoptar un enfoque de corto plazo en torno a las ventas y, en última instancia, acaban por no satisfacer a los accionistas, ni a los empleados, ni a los proveedores, ni a sus colaboradores.
Un aspecto clave a tener en cuenta es que los Recursos Humanos juegan un rol fundamental dentro del marketing y es necesaria la participación activa en esta disciplina. Desde el análisis y selección de personal, descripción de tareas, motivación, incentivos, análisis y evaluación de potencial hasta la integración de las personas.
La relación entre estrategia de empresa y cultura ha sido trabajada en forma cada vez más profunda por los diferentes autores de management.
Gráfico N° 2. Tipos culturales. Fuente: Karpf y Ojeda.
Tal es así que un artículo publicado en 1983 por la Administrative Science Quarterly (Alan Wilkins y William Ouchi) marca la fuerte relación existente entre cultura organizacional y eficiencia, al punto de reconocer el posible juicio de utilitarismo con el que pueden ser tildados por dicha posición. La lógica de su argumento es que los paradigmas organizacionales influyen en la conformación de objetivos congruentes y en el estímulo del cambio necesario.
Pensar en la cultura organizacional no es una veleidad intelectual. Autores como Denison, Kotter & Heskett, dan soporte a esta aseveración.
En la agenda de los líderes de las organizaciones además de los resultados del negocio debe -sin duda- haber un punto importante que es gestionar lo invisible.
Escribe Marcos Giordano.
En la filosofía de las acciones que llevamos adelante desde Merial Argentina está siempre presente la generación e intercambio de conocimiento en toda la cadena de valor. Es por esto que, junto con el Periódico MOTIVAR lanzamos una iniciativa dirigida a los veterinarios dedicados a rumiantes en todo el país.
La misma se trata de una experiencia concreta de marketing y tiene por objetivo invitarlos a participar en la puesta en marcha de una acción real, en la cual abordarán temas relacionados a Cultura Organizacional; Herramientas de Marketing y Planeamiento Estratégico, entre otros vinculados al Management. Ya hay profesionales trabajando en el tema y el cupo máximo es de 15 personas. ¿Por qué?
Porque contarán con el asesoramiento de un veterinario del laboratorio Merial. Además, tendrán a su disposición toda la información académica necesaria.
Los proyectos que mayor viabilidad y proyección de crecimiento demuestren recibirán un aporte de Merial y MOTIVAR como contribución para poner en marcha la iniciativa.
Más información al respecto en: redaccion@motivar.com.ar.
La representación de la pirámide que se percibe en el Gráfico N° 1 refleja la manera de trabajar dentro de las empresas y aproximarnos a la cultura organizacional que todas las empresas tienen, independientemente de su tamaño. A partir de esta pirámide se intenta reflejar la importancia de la cultura dentro de las empresas y su relación con el management
El clima es la percepción más superficial que los empleados tienen.
Se refleja con las dimensiones y los artefactos organizacionales (muebles, tamaños de las oficinas, ventanas, señalética, limpieza, orden, etc.) y -por lo tanto- exteriorizan su posición (es decir, sus preferencias) con respecto a dichas prácticas. El clima es la «sensación térmica».
Mucho se ha escrito sobre la diferencia entre Cultura y Clima (Denison, 1992). La diferencia principal está en que el clima se refiere al corto plazo y cultura al largo plazo (Payne, 2000). Para ilustrar el anterior concepto: los incrementos salariales generarán un mejor clima, pero no modificarán el patrón cultural de la remuneración y las prácticas en general dentro de una organización.
Los valores son criterios que orientan a la acción; como decíamos antes, los valores son los contenidos de los artefactos y -en general- son el contenido central de las culturas. Las organizaciones desarrollan procesos de resocialización de sus miembros con el fin de que adopten para sí el sistema de creencias que sostiene la comunidad de trabajo.
Hay valores centrales que dan cohesión, coherencia y sentido a la vida dentro de la organización. Por ejemplo, una de las prácticas de la resocialización es la conocida como inducción, que también puede ser entendido como un rito de iniciación a la práctica y cultura organizacional. Pero también hay valores propios de las subculturas que hay en todas las organizaciones llamados «Tipo culturales»
Los tipos culturales constituyen una forma de clasificar las diferentes manifestaciones de las culturas en relación al enfoque de gestión de cada organización o subcultura. Nos permiten clasificar a las diferentes culturas en base a dos ejes importantes: cuán orientadas son las empresas hacia las personas y hacia los resultados.
Observando el Gráfico N° 2, el cuadrante Alta – Alta (culturas integrativas) refleja una posición ideal pero que resulta no muy habitual. Los casos de alta orientación a resultados (culturas exigente) -en general- se manifiestan en empresas ágiles y desafiantes con poca orientación a la gente y, las empresas paternalistas suelen adoptar un carácter de empresa familiar en el cual se prioriza la relación con los individuos.
Es importante mencionar que hay excepciones y nunca podemos ubicar a una empresa en un único cuadrante, sino que adopta una características bien marcada pero con pequeños rasgos de otro tipo de culturas.
Con seguridad, la cultura se puede cambiar y pasar de una a otra pero para que esto suceda no debemos trabar en el clima sino en los sistemas de ideas, ideologías, maneras de ver la naturaleza del género y la actividad humana, la concepción del poder y sus relaciones, entre otras.
A todo esto llamamos presunciones básicas subyacentes, que son «teorías en uso» , las cuales orientan y enseñan a los miembros de la organización la manera de percibir y sentir las cosas. Las presunciones básicas son el núcleo sobre el que se asientan las decisiones cuando uno diseña una organización.
Cuando las compañías deciden emprender un camino exitoso para el cambio cultural, el primer paso es saber a dónde queremos llegar (objetivo estratégico) luego, la situación ideal es consultar un profesional con conocimiento sobre cultura empresarial para que diagnostique el tipo de cultura y que otros tipos sub-cultura pesan dentro de nuestra empresa que debemos cambiar y/o potenciar. No obstante si la dinámica del sector y/o negocio no motiva lo anterior existen test que nos pueden ayudar a identificar la cultura y además dejó cinco pasos simples de llevar a la práctica:
1. Comience por el final: nada debe cambiar si no se tiene una meta de negocio claramente definida. Se debe establecer hacia dónde quiere ir, cuál es la cultura requerida, en otras palabras, cuál es la configuración cultural que necesita la arquitectura organizacional a partir de la formulación estratégica del negocio. La cultura es causa y consecuencia de la estrategia: La estrategia se traza en un determinado medio cultural, pero también planifica la cultura requerida (Hax y Majluf, 1997). Por lo tanto, es necesario empezar definiendo adónde se quiere llegar.
2. Vaya de lo particular a lo general: al trazar el proyecto de cambio, es necesario identificar los «los éxitos rápidos» (quick wins). Estos se encuentran en los artefactos. Si no se comienza por los artefactos nunca se podrá llegar a los valores, pues no habrá credibilidad. Sin duda que los cambios culturales deben asentarse en el imaginario de los miembros de la organización, llegando a constituirse en «pensamientos automáticos» (Ulrich, 1992), pero la manera de construir dichos imaginarios es a partir de lo visible. Exactamente eso: a partir de lo visible, se construye lo invisible.
3. No acompañe, hágase cargo: el cambio cultural debe ser liderado. Si uno es el número uno de la organización, tiene la obligación de ponerse al frente del cambio. Uno es el adalid del cambio. No debe decirse «vayan que yo apoyo», ese apoyo es estéril, es un eufemismo de falta de responsabilidad. Más bien hay que decir: «me pongo al frente».
4. Mida y gestione lo invisible: durante los cambios culturales se deben medir los progresos. Los tableros de comando (balanced scorecard) son herramientas adecuadas para establecer patrones de referencia. (Norton y Kaplan, 1992) Estos «patrones» deben provenir de las causas o consecuencias de los cambios. En ellas uno puede ver si los cambios culturales están ocurriendo. Por eso es que uno de los temas más importantes para diseñar tableros de comando es trazar mapas estratégicos adecuados para establecer los mejores indicadores.
«La empresa puede lograr su misión al satisfacer las necesidades, deseos y demandas de sus clientes mediante los productos que ofrece». Frases de este tipo son muy fácil de decir y hasta muchas veces con sólo mencionar palabras cómo: «hay que generar demanda»; «debemos aumentar las ventas en los clientes actuales», o «hay que hacer más marketing», se piensa que se está trazando una estrategia. Como si implementar cualquier acción fuese un hecho aislado e independiente del entorno, el mercado, la competencia, las culturas y sobre todo, los recursos con los cuales contamos para alcanzar los objetivos.
Esto suele agravarse cuando por carencia de formación o falta de experiencia se entiende al marketing como un hecho aislado que tiene por finalidad la venta de un producto con la simple acción de comunicar sus beneficios.
Indudablemente, esto se traduce como mínimo en pérdidas de rentabilidad y sustentabilidad económica en corto y largo plazo.
Pero entonces, ¿cómo puede exactamente la organización lograrlo?
Cómo en cualquier otra disciplina, es imposible sin antes obtener un primer diagnóstico sobre la situación actual del cliente o mercado. Por ello es que comenzamos hablando de la cultura organizacional para comprender la empresa con la cual debemos trabajar «hacer negocios» para luego tratar de interpretar el enfoque u orientación de marketing que esta utiliza.
En una economía hipercompetitiva con un número creciente de compradores racionales que tienen ante sí un gran abanico de ofertas, una empresa sólo puede obtener ganancias si trabaja en el proceso de generación de valor y selecciona, ofrece y comunica un valor superior a sus competidores.
Para ello es necesario tener claro la diferencia entre marketing tradicional y el marketing basado en la generación y entrega de valor.
Consiste en una secuencia de generación de valor donde la compañía fábrica o produce bienes o servicios para luego venderlos. En estos casos, el marketing sólo participa en el proceso de venta. Esta teoría no se adapta para mercados de carácter competitivo donde los consumidores cuentan con una gran variedad de productos y servicios entre los cuales puede elegir.
Siguiendo la línea de Michael Porter, hemos aprendido a trabajar desde la administración contemplando básicamente tres estrategias: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. En la actualidad, como consecuencia de la globalización y de la producción a escala, es cada día más difícil realizar una innovación que no sea rápidamente imitada o trazar una estrategia basada en un liderazgo en costos.
Esto se profundiza cuando nos referimos a las ventajas competitivas centradas en innovaciones no patentables.
Los clientes tienen cada día más productos de calidad para elegir y la tecnología ha evolucionado al punto que lo que hoy es novedad mañana quedará obsoleto o al menos perderá su originalidad y diferenciación.
Basta citar el caso del Samsun Galaxy que ha logrado copiar a Iphon o las compras que también pueden realizarse por Internet a cualquier parte del mundo.
Entonces, dada esta situación, la consigna común es: ¿cómo competir?, ¿cómo diferenciarse de la competencia y conseguir la fidelización del cliente?, ¿cómo seguir compitiendo de manera rentable?
El marketing de generación y entrega de valor comienza a responder estas preguntas planteando un cambio en la filosofía de trabajo de todas las áreas que componen una compañía: marketing, producción, comercialización, recursos humanos, distribución y logística, administración, finanzas y sistemas informáticos entre otras; puesto que se trata de un proceso transversal a todas y cada una de las áreas involucradas.
Dicho proceso cuenta con tres etapas bien diferenciadas; la primera denominada Marketing estratégico, en la cual su objetivo es comprender el valor que el cliente espera recibir. Para ello, se trabaja en la segmentación de los consumidores, la selección de o los mercados y en el posicionamiento de valor del producto y/o servicio que imaginamos ofrecer.
Esta primera etapa siempre comienza antes que el producto o servicio exista o comience su comercialización.
La segunda y la tercera etapa se denominan Marketing Táctico, es el momento en que se diseñan las estrategias y el plan de acción en base al trabajo previo de inteligencia comercial (marketing estratégico).
En la primera fase del marketing táctico se planifica el valor que queremos entregar al cliente del producto o servicio que ofrecemos, como son las características del producto/servicio/negocio, el precio, distribución, ubicación geográfica, clientes potenciales, ventajas que vamos a ofrecer respecto de la competencia y servicios de postventa entre otros.
La última fase comprende la forma en que comunicaremos dicho valor, es fácil de llevar a cabo si todas las anteriores se realizan de manera correcta y es imposible comunicar valor si no sabemos que comunicar o a quién dirigirnos.
El siglo XXI ha traído consigo un sinfín de desafíos para el marketing. Con base en una investigación exhaustiva realizada en 2002, McKinsey identificó tres desafíos principales provocados por las diferencias de opinión entre los directores generales y los gerentes de marketing.
1. Hacer más con menos. Los directores generales necesitan y esperan que todos los departamentos de sus empresas sean más eficientes. Los gerentes de marketing esperan que sus presupuestos aumenten.
2. Desarrollo de nuevos negocios. Los directores generales quieren que el marketing participe de manera más activa en el desarrollo de nuevos negocios (no sólo de nuevos productos, sino también de nuevos mercados, canales y líneas de negocio). Los gerentes de marketing citan el desarrollo de nuevos productos como su preocupación principal.
3. El marketing como socio comercial. Los directores generales pre-tenden que el marketing se convierta en un socio comercial más central de la empresa y que contribuya en mayor medida a la obtención de utilidades. Los gerentes de marketing no están seguros de que sus grupos sean capaces de hacerlo.
McKinsey sugiere que para solventar estas diferencias será necesario cambiar la asignación de gastos, las competencias de la organización y la cultura de muchas empresas. Para conseguir, simultáneamente, aumentar los ingresos y reducir los costos de marketing a un porcentaje de las ventas, McKinsey ofrece tres recomendaciones:
1. Vincular las prioridades de gasto con el potencial de utilidades, por ejemplo, en función del volumen y de la tasa de crecimiento esperada de los clientes actuales y no de los resultados históricos.
2. Concentrar el gasto en aquellas características y ventajas de verdadero interés para los clientes y no en las que necesita una! marca para no quedar fuera de juego
3. Comprender más profundamente cómo es que los clientes obtienen Información acerca de los productos y cómo toman las decisiones de compra.
Con base en la experiencia de empresas que desarrollan las grandes ideas con éxito, McKinsey identifica tres características que ayudan a que los mercadólogos se posicionen como líderes de desarrollo de negocios:
1. Tener el enfoque más amplio posible a la hora de definir los negocios, los activos y las competencias.
2. Combinar diferentes perspectivas (por ejemplo, utilizando perfiles de actitudes y de necesidades, así como segmentos basados en com-portamientos) para identificar oportunidades de mercado.
3. Concentrarse en la generación de ideas mediante una combinación del análisis de negocio y el conocimiento de marketing, pero identificar necesidades rentables no satisfechas antes de la lluvia de ideas.
Luego de la dermatología, la gastroenterología se constituye como una especialidad de gran trascendencia en la clínica diaria veterinaria.
Según diversos referentes, esta última representa cerca del 40% de las consultas (con 50 patologías que se manifiestan de diferentes maneras) en lo que hace a la atención rutinaria de los animales de compañía en las clínicas veterinarias.
Teniendo en cuenta esta situación, desde hablandodelonuestro.com.ar, se entrevistó al médico veterinario Ernesto Bruzzone, con el objetivo de conocer más sobre el segundo Congreso Nacional de Gastroenterología y Nutrición Veterinaria que tendrá lugar los días 20 y 21 de junio próximo en el Círculo de Oficiales de Mar, ubicado en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
A lo largo del diálogo con HN, el especialista en la materia resaltó que el evento contará con disertantes nacionales e internacionales y que se apuntará a intercambiar conocimientos, puesto que la problemática sanitaria es diferente en cada provincia. También se estimulará el trabajo en equipo entre profesionales, generando grupos de trabajo e investigación que puedan avanzar y debatir los temas planteados con el correr del tiempo.
Más allá de la actualización científica, el Congreso destinará parte de su temario a dos cuestiones vinculadas claramente a la gestión y el marketing profesional: “El veterinario como marca” y “La escucha en la consulta veterinaria”.
“Esta última iniciativa nos agregará técnicas para, no sólo comprender la problemática de los pacientes, sino también poder acompañar a propietarios que muchas veces se muestran angustiados por ciertas patologías que manifiestan sus mascotas. Las emociones juegan un rol preponderante en estos casos», agregó Bruzzone en hablandodelonuestro.com.ar.
Más allá de esto y de destacar que el evento es organizado por el Instituto de Gastroenterología Veterinaria que él mismo preside, el profesional comentó que a lo largo del mismo también se intentará generar consenso con los asistentes a fin de lograr una calendarización de actividades médico veterinarias.
“Tenemos pensado avanzar en este sentido con las campañas de desparasitación, de manera que podamos establecer dos o tres acciones masivas al año. La idea es que la comunidad veterinaria ofrezca medidas preventivas para que las mascotas estén libres de parasitosis, jerarquizando -al mismo tiempo- el rol del profesional», concluyó Bruzzone.
Por último, invitó a los interesados en participar de este tipo de actividades a solicitar mayor información a través de la siguiente dirección de mail: institutodegastroenterologiav@gmail.com.
Cuenta la leyenda que los dueños de la fórmula de la Coca-Cola nunca están todos juntos en un mismo lugar y que jamás suben al mismo avión, para preservar intacta la receta que cualquiera de nosotros quisiera poseer. Aunque esa empresa ha hecho de este secreto una fantástica estrategia de marketing, sin todo el desarrollo adicional que llevó adelante la número uno de las gaseosas, hoy no sería lo que es.
Es decir, hoy la fórmula es apenas una parte del éxito, pero sin dudas que lo más sustancial son el resto de las acciones que rodean a la firma y sus productos: posicionamiento, imagen, precio, logística, etc, etc.
Es que el paradigma cambió.
Ya no se trata de creativos tocados por una varita mágica, genios malhumorados que tenían una idea única e irrepetible.
Hoy -presumiblemente así era también antes, sólo que no se analizaba- un emprendedor es mucho más que una idea: es un conjunto de muchas herramientas que se complementan.
Mucho hemos escrito -y lo seguiremos haciendo- acerca de estos personajes que forman parte de la vida diaria, tanto empresarial como comercial y, por eso, ya sabemos que se necesita intuición, pero por sobre todo una mínima estructura.
Un emprendedor hoy no puede quedarse sólo en una parte del proceso, tiene que llevar adelante toda la acción para lograr el éxito. Tiene que estar preparado para explotar todo lo que puede -y debe- dar, con organización, planificación y, por supuesto, creatividad.
A todo esto apunta este programa: a intentar compartir experiencias, replantear fórmulas y tratar de acercar conocimientos. Para cumplir con el objetivo, charlaremos con columnistas especializados en Gestión, Marketing, Administración, Recursos Humanos, Ventas, Publicidad y Contabilidad, entre otros ámbitos. Además, tendremos entrevistas a especialistas y a emprendedores ligados a la sanidad animal, pero también a otros sectores para poder conocer otras experiencias del “mundo emprendedor”. Son audaces, tienen ideas, planifican y ejecutan. Arriesgan, proponen, se equivocan y aciertan.
Así son los emprendedores: personas que se animan a recorrer un camino difícil pero muchas veces reconfortante.
«Emprendedores» se podrá escuchar en vivo y también -como cada programa emitido en hablandodelonuestro.com.ar- en cualquier momento y lugar ya que permanecerá almacenado en la página Web mencionada.
En hablandodelonuestro.com.ar están disponibles diversos programas. Entre otros, se destacan los que conducen especialistas en Inmunología, Anestesiología y Manejo del Dolor, Etología Clínica, Oncología, y Odontología Veterinaria. Basta ingresar a la Web para enterarse de los horarios en los cuales se emiten los mismos o escucharlos desde el portal cuando quieran.
Asimismo, todos los lunes (a partir del 15 de abril) se escuchará “Los emprendedores”, con Patricio Jiménez. El horario de la transmisión “en vivo” será a las 15 horas, con repeticiones a las 19 y a las 22. Los programas quedarán disponibles en hablandodelonuestro.com.ar y desde allí podrán abrirse en cualquier momento.
Cuando usted como veterinario propone una medida técnica para ser aplicada en una empresa ganadera -destete precoz, un plan sanitario determinado, un aumento de carga, o inseminación artificial de tiempo fijo, etc, lo primero que suele obtener del lado del productor es una pregunta: “¿cuánto cuesta?” o “¿cuánto me sale esta implementación?”.
Si bien, marketineramente hablando (si se me permite el término), el cliente “siempre tiene la razón”, sería un error comunicarle primero -y mucho menos únicamente- los precios de la medida propuesta.
En cambio, es recomendable demostrarle cuánto podría ganar con la acción planteada y, para ello, si bien los gastos cuentan, debemos ser capaces de estimar los ingresos económicos para contraponerlos -justamente- a los costos que tanto preocupan al productor.
No hay que olvidar que éste busca resultados económicos con su empresa ganadera y es muy probable que sea éste objetivo el que terminará por prevalecer en las decisiones a tomar.
Cuatro cuestiones considero básicas para este tipo de análisis:
Caso contrario nos resultará imposible evaluar si la medida en que estamos pensando es conveniente, desde el punto de vista económico.
Una buena herramienta para este tipo de análisis y presentación de resultados es el denominado presupuesto parcial, el cual permite analizar de forma incremental un cambio propuesto, al partir de una situación base y compararla con el objetivo.
La herramienta presenta, en cuatro cuadrantes o sectores, el aumento de ingresos y la disminución de costos -ambos mejoran el patrimonio neto y por tanto son positivos-.
Por otro lado, se percibe el aumento de costos y la disminución de ingresos -estos últimos son fuerzas que reducen el patrimonio de la empresa-; todos efectos provocados por el cambio a analizar.
Si los positivos superan a los negativos, estamos en presencia de una medida que resultaría conveniente económicamente.
| Gráfico N° 2 – Resultados del presupuesto parcial ante distintos pesos de destete. | |
| Peso destete | Resultado PP |
| 176 | $ -2.931,20 |
| 177 | $ -944,00 |
| 178 | $ 1.043,20 |
| 179 | $ 3.030,40 |
| 180 | $ 5,017,60 |
| 181 | $ 7.004,80 |
| 182 | $ 8.992,00 |
| 183 | $ 10.979,20 |
| 184 | $ 12.966,40 |
| 185 | $ 14.953,60 |
| 186 | $ 16.940,80 |
| 187 | $ 18.928,00 |
| 188 | $ 20.915,20 |
| 189 | $ 22.902,40 |
| 190 | $ 24.889,60 |
| 191 | $ 26.876,80 |
| 192 | $ 28.864,00 |
| 193 | $ 30.851,20 |
| 194 | $ 32.838,40 |
| 195 | $ 34.825,60 |
| 196 | $ 36.812,80 |
Es importante destacar que, si bien el foco inicial se pone en la identificación de los aspectos cuantitativos incluidos en el presupuesto parcial, existen efectos posibles de la medida o cambio a considerar, que resultan de difícil medición (ejemplo, la mejora genética del rodeo), o provocan impactos cualitativos -sean positivos o negativos-, cuya medición directamente no tiene sentido cuantificar (ejemplo, un mejor clima laboral producto del distinto sistema de trabajo).
Pensemos en un caso simple para comprender e ilustrar la idea planteada.
Supongamos que le propone a un productor de cría bovina de 200 vientres a servicio, pasar de servicio natural a IATF con repaso con toros, cuyo efecto productivo sería, básicamente, por mejor distribución de preñez y bajo la hipótesis de fecha fija de destete, mejorar el peso promedio al destete de terneros de los actuales 172 kilos a 186 kilos promedio estimados.
La tasa de destete actual (92%) no cambiaría, y, aplicando la técnica, se pasaría de utilizar el 3% de los toros, a sólo el 1%. El costo de la técnica -una gran preocupación del productor- sería de $70/vientre a servicio, más sus honorarios profesionales anuales de $ 8.000.
Bajo la hipótesis de precio de venta del ternero de $10.8/kilo (neto de gastos de venta) y precio de toros de $11.000, toro descarte de $3.800 y vida útil de 4 años (que permiten calcular la amortización del toro, en parte ahorrada), y al ser los gastos sanitarios por toro de $300 anuales y de alimentación de $680 (ambos bajarían en términos anuales), podemos calcular y presentar los resultados (Ver Gráfico N°1)
De esta forma, usted puede comunicar lo que estas cifras muestran: en las condiciones analizadas, se obtendría una utilidad adicional de $16.940,8 anuales, de aplicarse la medida propuesta.
Esto representa $84.7 por vientre a servicio por año.
Los ingresos surgen de los 14 kilos adicionales, que por 184 terneros a $10.80 el kilo totalizan los $27.820,8.
Dentro de los ahorros de ingresos, se destacan los $7.200 por la menor amortización de toros: se necesitan dos en lugar de seis; siendo la depreciación por toro de $1.800 -(11.000 – 3.800) / 4 años-.
Interesante es puntualizar que con aproximadamente $22.000 anuales de costos adicionales, la inversión necesaria para realizar los cambios generaría un resultado incremental de $16.940,8: la tasa de rentabilidad de la medida es del 77% en este caso.
Nótese que no se han considerado de forma cuantitativa los probables efectos positivos que podrían producirse al mejorar la genética del rodeo, aspecto cualitativo a favor del cambio evaluado, que en el análisis integral deberá tenerse presente.
Para completar el análisis, podemos introducir la consideración del riesgo.
Por ejemplo, ¿qué pasaría si los 186 kilos de peso al destete no se logran? ¿A partir de qué kilaje el resultado económico es favorable a la aplicación de la técnica?
Sensibilizando los resultados del presupuesto parcial, a distintos pesos de destete del ternero (por encima y por debajo del considerado oportunamente), se obtiene la tabla que se muestra en el Gráfico N° 2.
Se puede así visualizar que, de los 178 kilos en adelante, los resultados del presupuesto parcial demuestran que el cambio bajo análisis resulta conveniente, por lo que el riesgo parece acotado, al menos desde este punto de vista.
Con estos análisis, usted como veterinario puede salir del tradicional “¿cuánto cuesta?” y pasar a una propuesta más convincente, que brinde respuestas a un interrogante de mayor trascendencia empresarial: “¿Cuánto valor me aporta?”.
Gabriel Rodríguez.Licenciado en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural – Facultad de Ciencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado.
E – mail: cpnrodri@gmail.com.
