Introducción al Marketing (I)

Gráfico N° 1. Pirámide de la cultura organizacional.
Fuente: Karpf y Ojeda.

Muchas empresas han creado puestos de marketing para poner a sus responsables al nivel de otros altos directivos. Asimismo todos los comercios -incluso los más chicos- son conscientes de la importancia y necesidad del uso de esta disciplina en la actualidad. Ahora bien, para que la misma tenga un impacto positivo debemos comprender que no se trata de promociones, publicidad, cursos o cualquier otro tipo de acción aislada.

Por el contrario, hay que tener en cuenta el trabajo y esfuerzo conjunto de toda la empresa, por más pequeña que ésta sea.

La disciplina involucra -de manera transversal- todas las áreas de la firma, desde la búsqueda de segmentos insatisfechos antes del desarrollo de nuevos productos, hasta los servicios de post venta.

La diferencia trascendental dentro de una organización con o sin fines de lucro (entre el marketing y otras áreas) es que no alcanza con hacer bien las cosas, sino que se trata de obtener resultados y el éxito de los mismos depende del mayor valor que se pueda ofrecer a los usuarios, en relación con su competencia directa e indirecta.

Este valor surge de la eficiencia, de la eficacia y de la competitividad.

El marketing es una tarea delicada y ha sido el talón Aquiles de muchas empresas que en otros tiempos fueron muy prosperas.

Las firmas incapaces de trabajar en la búsqueda constante de la mejora continua, de materializar un seguimiento de sus clientes y de sus competidores y, por lo tanto, de mejorar constantemente sus ofertas son aquellas que corren un mayor peligro. Suelen adoptar un enfoque de corto plazo en torno a las ventas y, en última instancia, acaban por no satisfacer a los accionistas, ni a los empleados, ni a los proveedores, ni a sus colaboradores.

Un aspecto clave a tener en cuenta es que los Recursos Humanos juegan un rol fundamental dentro del marketing y es necesaria la participación activa en esta disciplina. Desde el análisis y selección de personal, descripción de tareas, motivación, incentivos, análisis y evaluación de potencial hasta la integración de las personas.

La relación entre estrategia de empresa y cultura ha sido trabajada en forma cada vez más profunda por los diferentes autores de management.

Gráfico N° 2. Tipos culturales. Fuente: Karpf y Ojeda.

Tal es así que un artículo publicado en 1983 por la Administrative Science Quarterly (Alan Wilkins y William Ouchi) marca la fuerte relación existente entre cultura organizacional y eficiencia, al punto de reconocer el posible juicio de utilitarismo con el que pueden ser tildados por dicha posición. La lógica de su argumento es que los paradigmas organizacionales influyen en la conformación de objetivos congruentes y en el estímulo del cambio necesario.

Pensar en la cultura organizacional no es una veleidad intelectual. Autores como Denison, Kotter & Heskett, dan soporte a esta aseveración.

En la agenda de los líderes de las organizaciones además de los resultados del negocio debe -sin duda- haber un punto importante que es gestionar lo invisible.

La representación de la pirámide que se percibe en el Gráfico N° 1 refleja la manera de trabajar dentro de las empresas y aproximarnos a la cultura organizacional que todas las empresas tienen, independientemente de su tamaño. A partir de esta pirámide se intenta reflejar la importancia de la cultura dentro de las empresas y su relación con el management

El clima es la percepción más superficial que los empleados tienen.

Se refleja con las dimensiones y los artefactos organizacionales (muebles, tamaños de las oficinas, ventanas, señalética, limpieza, orden, etc.) y -por lo tanto- exteriorizan su posición (es decir, sus preferencias) con respecto a dichas prácticas. El clima es la «sensación térmica».

Mucho se ha escrito sobre la diferencia entre Cultura y Clima (Denison, 1992). La diferencia principal está en que el clima se refiere al corto plazo y cultura al largo plazo (Payne, 2000). Para ilustrar el anterior concepto: los incrementos salariales generarán un mejor clima, pero no modificarán el patrón cultural de la remuneración y las prácticas en general dentro de una organización.

Los valores son criterios que orientan a la acción; como decíamos antes, los valores son los contenidos de los artefactos y -en general- son el contenido central de las culturas. Las organizaciones desarrollan procesos de resocialización de sus miembros con el fin de que adopten para sí el sistema de creencias que sostiene la comunidad de trabajo.

Hay valores centrales que dan cohesión, coherencia y sentido a la vida dentro de la organización. Por ejemplo, una de las prácticas de la resocialización es la conocida como inducción, que también puede ser entendido como un rito de iniciación a la práctica y cultura organizacional. Pero también hay valores propios de las subculturas que hay en todas las organizaciones llamados «Tipo culturales»

Los tipos culturales constituyen una forma de clasificar las diferentes manifestaciones de las culturas en relación al enfoque de gestión de cada organización o subcultura. Nos permiten clasificar a las diferentes culturas en base a dos ejes importantes: cuán orientadas son las empresas hacia las personas y hacia los resultados.

Observando el Gráfico N° 2, el cuadrante Alta – Alta (culturas integrativas) refleja una posición ideal pero que resulta no muy habitual. Los casos de alta orientación a resultados (culturas exigente) -en general- se manifiestan en empresas ágiles y desafiantes con poca orientación a la gente y, las empresas paternalistas suelen adoptar un carácter de empresa familiar en el cual se prioriza la relación con los individuos.

Es importante mencionar que hay excepciones y nunca podemos ubicar a una empresa en un único cuadrante, sino que adopta una características bien marcada pero con pequeños rasgos de otro tipo de culturas.

Con seguridad, la cultura se puede cambiar y pasar de una a otra pero para que esto suceda no debemos trabar en el clima sino en los sistemas de ideas, ideologías, maneras de ver la naturaleza del género y la actividad humana, la concepción del poder y sus relaciones, entre otras.

A todo esto llamamos presunciones básicas subyacentes, que son «teorías en uso» , las cuales orientan y enseñan a los miembros de la organización la manera de percibir y sentir las cosas. Las presunciones básicas son el núcleo sobre el que se asientan las decisiones cuando uno diseña una organización.

Cuando las compañías deciden emprender un camino exitoso para el cambio cultural, el primer paso es saber a dónde queremos llegar (objetivo estratégico) luego, la situación ideal es consultar un profesional con conocimiento sobre cultura empresarial para que diagnostique el tipo de cultura y que otros tipos sub-cultura pesan dentro de nuestra empresa que debemos cambiar y/o potenciar. No obstante si la dinámica del sector y/o negocio no motiva lo anterior existen test que nos pueden ayudar a identificar la cultura y además dejó cinco pasos simples de llevar a la práctica:

1. Comience por el final: nada debe cambiar si no se tiene una meta de negocio claramente definida. Se debe establecer hacia dónde quiere ir, cuál es la cultura requerida, en otras palabras, cuál es la configuración cultural que necesita la arquitectura organizacional a partir de la formulación estratégica del negocio. La cultura es causa y consecuencia de la estrategia: La estrategia se traza en un determinado medio cultural, pero también planifica la cultura requerida (Hax y Majluf, 1997). Por lo tanto, es necesario empezar definiendo adónde se quiere llegar.

2. Vaya de lo particular a lo general: al trazar el proyecto de cambio, es necesario identificar los «los éxitos rápidos» (quick wins). Estos se encuentran en los artefactos. Si no se comienza por los artefactos nunca se podrá llegar a los valores, pues no habrá credibilidad. Sin duda que los cambios culturales deben asentarse en el imaginario de los miembros de la organización, llegando a constituirse en «pensamientos automáticos» (Ulrich, 1992), pero la manera de construir dichos imaginarios es a partir de lo visible. Exactamente eso: a partir de lo visible, se construye lo invisible.

3. No acompañe, hágase cargo: el cambio cultural debe ser liderado. Si uno es el número uno de la organización, tiene la obligación de ponerse al frente del cambio. Uno es el adalid del cambio. No debe decirse «vayan que yo apoyo», ese apoyo es estéril, es un eufemismo de falta de responsabilidad. Más bien hay que decir: «me pongo al frente».

4. Mida y gestione lo invisible: durante los cambios culturales se deben medir los progresos. Los tableros de comando (balanced scorecard) son herramientas adecuadas para establecer patrones de referencia. (Norton y Kaplan, 1992) Estos «patrones» deben provenir de las causas o consecuencias de los cambios. En ellas uno puede ver si los cambios culturales están ocurriendo. Por eso es que uno de los temas más importantes para diseñar tableros de comando es trazar mapas estratégicos adecuados para establecer los mejores indicadores.

«La empresa puede lograr su misión al satisfacer las necesidades, deseos y demandas de sus clientes mediante los productos que ofrece». Frases de este tipo son muy fácil de decir y hasta muchas veces con sólo mencionar palabras cómo: «hay que generar demanda»; «debemos aumentar las ventas en los clientes actuales», o «hay que hacer más marketing», se piensa que se está trazando una estrategia. Como si implementar cualquier acción fuese un hecho aislado e independiente del entorno, el mercado, la competencia, las culturas y sobre todo, los recursos con los cuales contamos para alcanzar los objetivos.

Esto suele agravarse cuando por carencia de formación o falta de experiencia se entiende al marketing como un hecho aislado que tiene por finalidad la venta de un producto con la simple acción de comunicar sus beneficios.

Indudablemente, esto se traduce como mínimo en pérdidas de rentabilidad y sustentabilidad económica en corto y largo plazo.

Pero entonces, ¿cómo puede exactamente la organización lograrlo?

Cómo en cualquier otra disciplina, es imposible sin antes obtener un primer diagnóstico sobre la situación actual del cliente o mercado. Por ello es que comenzamos hablando de la cultura organizacional para comprender la empresa con la cual debemos trabajar «hacer negocios» para luego tratar de interpretar el enfoque u orientación de marketing que esta utiliza.

En una economía hipercompetitiva con un número creciente de compradores racionales que tienen ante sí un gran abanico de ofertas, una empresa sólo puede obtener ganancias si trabaja en el proceso de generación de valor y selecciona, ofrece y comunica un valor superior a sus competidores.

Para ello es necesario tener claro la diferencia entre marketing tradicional y el marketing basado en la generación y entrega de valor.

Consiste en una secuencia de generación de valor donde la compañía fábrica o produce bienes o servicios para luego venderlos. En estos casos, el marketing sólo participa en el proceso de venta. Esta teoría no se adapta para mercados de carácter competitivo donde los consumidores cuentan con una gran variedad de productos y servicios entre los cuales puede elegir.

Siguiendo la línea de Michael Porter, hemos aprendido a trabajar desde la administración contemplando básicamente tres estrategias: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. En la actualidad, como consecuencia de la globalización y de la producción a escala, es cada día más difícil realizar una innovación que no sea rápidamente imitada o trazar una estrategia basada en un liderazgo en costos.

Esto se profundiza cuando nos referimos a las ventajas competitivas centradas en innovaciones no patentables.

Los clientes tienen cada día más productos de calidad para elegir y la tecnología ha evolucionado al punto que lo que hoy es novedad mañana quedará obsoleto o al menos perderá su originalidad y diferenciación.

Basta citar el caso del Samsun Galaxy que ha logrado copiar a Iphon o las compras que también pueden realizarse por Internet a cualquier parte del mundo.

Entonces, dada esta situación, la consigna común es: ¿cómo competir?, ¿cómo diferenciarse de la competencia y conseguir la fidelización del cliente?, ¿cómo seguir compitiendo de manera rentable?

El marketing de generación y entrega de valor comienza a responder estas preguntas planteando un cambio en la filosofía de trabajo de todas las áreas que componen una compañía: marketing, producción, comercialización, recursos humanos, distribución y logística, administración, finanzas y sistemas informáticos entre otras; puesto que se trata de un proceso transversal a todas y cada una de las áreas involucradas.

Dicho proceso cuenta con tres etapas bien diferenciadas; la primera denominada Marketing estratégico, en la cual su objetivo es comprender el valor que el cliente espera recibir. Para ello, se trabaja en la segmentación de los consumidores, la selección de o los mercados y en el posicionamiento de valor del producto y/o servicio que imaginamos ofrecer.

Esta primera etapa siempre comienza antes que el producto o servicio exista o comience su comercialización.

La segunda y la tercera etapa se denominan Marketing Táctico, es el momento en que se diseñan las estrategias y el plan de acción en base al trabajo previo de inteligencia comercial (marketing estratégico).

En la primera fase del marketing táctico se planifica el valor que queremos entregar al cliente del producto o servicio que ofrecemos, como son las características del producto/servicio/negocio, el precio, distribución, ubicación geográfica, clientes potenciales, ventajas que vamos a ofrecer respecto de la competencia y servicios de postventa entre otros.

La última fase comprende la forma en que comunicaremos dicho valor, es fácil de llevar a cabo si todas las anteriores se realizan de manera correcta y es imposible comunicar valor si no sabemos que comunicar o a quién dirigirnos.

El siglo XXI ha traído consigo un sinfín de desafíos para el marketing. Con base en una investigación exhaustiva realizada en 2002, McKinsey identificó tres desafíos principales provocados por las diferencias de opinión entre los directores generales y los gerentes de marketing.

1. Hacer más con menos. Los directores generales necesitan y esperan que todos los departamentos de sus empresas sean más eficientes. Los gerentes de marketing esperan que sus presupuestos aumenten.

2. Desarrollo de nuevos negocios. Los directores generales quieren que el marketing participe de manera más activa en el desarrollo de nuevos negocios (no sólo de nuevos productos, sino también de nuevos mercados, canales y líneas de negocio). Los gerentes de marketing citan el desarrollo de nuevos productos como su preocupación principal.

3. El marketing como socio comercial. Los directores generales pre-tenden que el marketing se convierta en un socio comercial más central de la empresa y que contribuya en mayor medida a la obtención de utilidades. Los gerentes de marketing no están seguros de que sus grupos sean capaces de hacerlo.

McKinsey sugiere que para solventar estas diferencias será necesario cambiar la asignación de gastos, las competencias de la organización y la cultura de muchas empresas. Para conseguir, simultáneamente, aumentar los ingresos y reducir los costos de marketing a un porcentaje de las ventas, McKinsey ofrece tres recomendaciones:

1. Vincular las prioridades de gasto con el potencial de utilidades, por ejemplo, en función del volumen y de la tasa de crecimiento esperada de los clientes actuales y no de los resultados históricos.

2. Concentrar el gasto en aquellas características y ventajas de verdadero interés para los clientes y no en las que necesita una! marca para no quedar fuera de juego

3. Comprender más profundamente cómo es que los clientes obtienen Información acerca de los productos y cómo toman las decisiones de compra.

Con base en la experiencia de empresas que desarrollan las grandes ideas con éxito, McKinsey identifica tres características que ayudan a que los mercadólogos se posicionen como líderes de desarrollo de negocios:

1. Tener el enfoque más amplio posible a la hora de definir los negocios, los activos y las competencias.

2. Combinar diferentes perspectivas (por ejemplo, utilizando perfiles de actitudes y de necesidades, así como segmentos basados en com-portamientos) para identificar oportunidades de mercado.

3. Concentrarse en la generación de ideas mediante una combinación del análisis de negocio y el conocimiento de marketing, pero identificar necesidades rentables no satisfechas antes de la lluvia de ideas.

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