¿Lo primero es la familia?

Compartimos un informe basado en las problemáticas habituales que se viven en los comercios veterinarios locales, donde padres e hijos buscan darle continuidad a los emprendimientos.

Marina González Fontao

Comprendiendo el perfil y las características comunes que han demostrado tener los comercios veterinarios en nuestro país e intentando visualizar cuál será el futuro de los mismos en los próximos tiempos es que abordamos en este artículo la problemática vinculada al desarrollo de las empresas en las cuales se desempeñan distintos integrantes de una misma familia. ¿Les suena?

Si bien la confianza en esos ámbitos representa un atributo irremplazable, se suelen presenciar situaciones en las cuales se abusa de la misma.

«Algunas veces, la configuración mental que tenemos indica que está todo permitido en relación a lo que puedo decirte como hermano, padre o sobrina, debido a los fuertes lazos sanguíneo que nos unen. Sin embargo y en el ámbito de la empresa debemos poder distinguir y separar la pasión de la razón, para empezar a tomar decisiones desde la racionalidad», sostuvo en esta Revista DOSmasDOS Christian Novillo, psicólogo especialista en conducta humana vinculada a las empresas familiares.

Para despejar dudas, un ejemplo claro: si en una empresa en la que uno no mantiene un lazo familiar alguno con sus integrantes, se maneja de forma emocionalmente negativa con su jefe, el tiempo que durará allí será poco. ¿No?

«Diferenciar la esfera familiar de la laboral produce que ambas estructuras perduren en el tiempo. No lograr esto, es una de las razones centrales por las cuales las empresas familiares fracasan y las familias se rompen. Están -por ejemplo- los domingos almorzando y discuten sobre temas laborales, cuando en realidad el motor por el que están reunidos es disfrute», afirmó el especialista.

Esto debe lograrse para que no sea la empresa quien dirija la familia, ya que lógicamente, la primera empezó gracias a la iniciativa de la segunda.

En pos de ese objetivo, desarrollar el eje comunicacional se vuelve indispensable.

«En primer lugar, se tienen que dividir las tareas de forma clara, profesional y precisa. No todos tienen que hacer de todo. La actividad poco organizada y equilibrada produce conflictos. No podemos perder de vista que la emocionalidad puede trabajarse con una maduración en la planificación de los roles», agregó.

 

¿Cuál será el proceso de sucesión? ¿Quiénes se encargaran de dirigir la veterinaria desde lo técnico o lo comercial?

¿Cómo debe ser el proceso de incorporar familiares? ¿Por qué? ¿Quién promoverá profesionalizar la gestión? ¿Cómo nos manejaremos cuando un determinado integrante se case y tenga otros intereses?

¿Cómo dividimos el dinero? ¿Cobramos de forma equitativa o el que trabaja en la compañía cobra más y según su rol?

Todas estas son preguntas que no se debaten en la familia y que no permiten calar hondo en cómo se organizará la empresa; qué oportunidades tendrá cada miembro; cómo será planificado el futuro de la estructura en otras cuestiones fundamentales para el desenvolvimiento organizado, coherente y exitoso.

«Uno conoce la familia y la empresa que tiene. A veces hay ciertos temas que incomodan porque se refieren también a la relación entre padre e hijo, por citar un ejemplo. Entonces se postergan y, como dice el dicho: se barre la tierra debajo de la alfombra. Estas cuestiones deben poder hablarse para que las veterinarias sigan siendo el sustento de esta familia y de sus sucesores», sostuvo Novillo.

Según nuestro entrevistado, es peor abordar estas discusiones sólo cuando está enojado o discutiendo con el otro.

«Lo mejor que se puede hacer es fijar acuerdos desde lo racional; antes de que estallen los conflictos. Esto suena sencillo pero no lo es», consideró el psicólogo.

Muchas veces se cree, por ejemplo, que todos los integrantes de la familia deben trabajar en este tipo de emprendimientos, mientras que partir de esta premisa pocas veces termina siendo productivo.

Por esto, es ideal acordar con anticipación el plan sucesorio. También es importante analizar cómo el fundador o los fundadores armaron la empresa y repartieron sus funciones para idear, en función de los tiempos actuales, cómo poder estructurar la dinámica de la misma siendo otra la cantidad de participantes.

Por otra parte, en un mundo empresario que se complejiza continuamente, poner sobre la mesa la cuestión de la profesionalización de la empresa no es menor.

Permite incorporar nuevas herramientas de gestión y personas capacitadas con mayor poder de análisis: el crecimiento de la veterinaria e, incluso, su sostenimiento en un entorno diferente al de su gestación depende de ello.

 

Los objetivos de cada miembro de la familia pueden variar. No sólo entre el fundador y sus hijos, sino con los hijos de ellos y sus familiares directos. Luchar contra esto pareciera ser una tarea en vano.

Asimismo y a la hora de buscar la definición de la visión y misión de la empresa, de la organización de su cultura y el rol de cada integrante en la misma, pueden producirse pujas, ya que cada uno de los miembros busca imponer su interés personal como objetivo de la empresa.

«La experiencia indica que al momento de explicitar los intereses de cada uno y separar lo racional de lo emocional lo mejor es buscar una palabra externa que los guie o asesore. De este modo, no habrá intereses parciales de por medio en temas sensibles. Asimismo, es la familia la que debe llegar a la conclusión de que es necesario contratar a un asesor; hablando sobre el tema», sostuvo Novillo.

Es decir que primero deben percatarse de que hay temáticas que deben discutirse y es este primer paso el más importante y difícil de dar, según el entrevistado.

Luego, tienen que asumir que la subjetividad puede teñir de emocionalidad y parcialidad las conversaciones.

Y por último, decidir en torno a la contratación de un asesor experto y objetivo que les recomiende pautas y lineamientos a seguir para resolver los interrogantes o conflictos. «Estos pasos implican un proceso de maduración en el manejo y la comunicación en la empresa familiar», agregó.

 

«Quienes fundaron el emprendimiento, lo eligieron. Le pusieron corazón, horas y cabeza. Pero sus hijos o nietos, no.

Muchas veces no es lo que desean como norte de vida: tal vez no le gusta la actividad, les parece un trabajo demandante o eligen otra profesión. Y el fundador, muchas veces quiere que todos trabajen en la empresa porque considera que con ese objetivo la creó», explicó Novillo.

Según el psicólogo -experto en conducta humana-, a partir de esa situación comienzan a sucederse conflictos y negociaciones. La idea de incorporar sólo a los más aptos y que deseen participar de la veterinaria es difícil de digerir.

En cambio, las nuevas generaciones comprenden en mayor medida la concepción mencionada: nadie puede ser eficiente de forma consistente en una actividad que no eligió hacer por decisión propia.

«Deben trabajar en la empresa quienes así lo deseen. Además, algunos de la segunda o tercera generación buscan participar momentáneamente mientras finalizan sus estudios para desempeñarse en otro rubro o profesión. Los fundadores deben asumir estas cuestiones», sentenció.

Para no caer en el conflicto, es fundamental poder hablar de estos temas abiertamente, escuchar los objetivos del otro sin juzgar, abandonar concepciones deterministas y aceptar lo planteado por cada miembro de la familia.

 

La experiencia de aquellos que se desenvuelven en el ámbito de las empresas familiares de diferentes rubros y sectores económicos suelen resaltar que las mismas comparten determinados atributos.

«Cuando hablamos de las primeras generaciones, nos referimos a personas que oscilan entre los 55 y 75 años, quienes seguramente apuntalaban su formación académica con aquella otra ligada a ´la calle´ y la intuición, que llevaron a que la veterinaria trascienda en el tiempo», explicó.

Además, hay otra serie de cuestiones a esclarecer. «Probablemente sea muy difícil suplir las características del fundador, gracias a las cuales se erigió la empresa, porque son innatas. En las siguientes generaciones, se cubren esas cualidades con capacitaciones e incorporación de profesionales», aseveró Novillo.

En una sociedad compleja como la actual se necesita la utilización de una gestión profesionalizada para conducirse de forma eficiente, eficaz y aprovechar las nuevas oportunidades. El camino hacia la capacitación de los recursos internos de una empresa es ineludible.

 

En este punto, nuestro entrevistado aseguró que si hablamos con el pionero, nos dirá cuál cree que es la mejor forma de llevar a cabo cada tarea relacionada a la empresa, porque antes todas las decisiones pasaban por él.

Pero, con el paso del tiempo, si ha tenido muchos hijos, le costará saber cuál puede ser el sucesor que reúna todas sus facultades y a cuál elegir por sobre otro», sostuvo.

Por eso la mejor manera de solucionar el problema es repartir roles y responsabilidades entre los miembros de la familia que sean colaboradores en la empresa.

A cada uno, se le debe delegar la función que le corresponde dada su aptitud y actitud. Finalmente, la toma de decisiones será de forma consensuada, incluyendo una gran cantidad de miradas que enriquecerán el proceso.

 

Finalmente, la utilización de protocolos de trabajo mínimos y hasta básicos representa un puntapié para comenzar a discutir los núcleos problemáticos esbozados anteriormente en este artículo.

«La definición de este instrumento que organice el proceso de sucesión es sumamente útil para comenzar con la discusión de las temáticas más importantes para la perduración del comercio veterinario en el tiempo y no postergarlas. Incluso el protocolo de la empresa familiar es el que le da un marco a los acuerdos futuros», recomendó el especialista.

Lejos de desalentar a las empresas familiares con la exhibición de problemas característicos de las mismas, la propuesta estuvo abocada a presentar posibles caminos para superar obstáculos para el desenvolvimiento de estas estructuras.

Para ilustrar lo mencionado, resulta clarificador el panorama esbozado por Novillo. «En mi trabajo con el Banco Interamericano de Desarrollo en lo que respecta a asesoría de empresas familiares, vislumbré la conclusión de que solamente el 30% de los emprendimientos llegan a buen puerto, pero que el otro porcentaje sigue intentando hacer negocios con la familia. Esto implica que, tal vez, el proyecto elegido no fue rentable pero que la relación en el área laboral fue factible y ese también es un dato a tener en cuenta a la hora de tomar decisiones», sostuvo.

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