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Sebastián Steinmann, gerente de marketing de Per-Ros, compartió su visión sobre los vaivenes de estas organizaciones en la última edición Expo Veterinarias en Costa Salguero (CABA).

“El diálogo es el mejor instrumento para fortalecer las empresas familiares”

Por Facundo Sonatti

Los números pueden fluctuar mínimamente según la fuente, pero lo cierto es que la supremacía de las empresas de familia sobre las organizaciones es total tanto en cantidad, como en capacidad para generar puestos de trabajo.
Bajo ese escenario y siendo miembro de una empresa familiar, el Lic. Sebastián Steinmann (gerente de Marketing de la firma marplatense Per-Ros), protagonizó una de las disertaciones que dieron forma a la Jornada de Negocios llevada adelante en la última edición de Expo Veterinarias en Costa Salguero (CABA), hace unos meses.
“Más allá de los roles que cada uno ocupe en la familia, en las empresas se debe procurar que los puestos sean ocupados por las personas más capacitadas, en pos de buscar la eficiencia y rentabilidad porque eso es el objetivo de las empresas”, aseguró el representante de la empresa que desde hace más de 20 años se dedica a la provisión de insumos vinculados a la Salud, Belleza y Bienestar de las mascotas. Y agregó: “Esos lugares no se deben ocupar por el mero hecho de ser “el hijo de” porque la empresa siempre debe priorizar su crecimiento”.
Luego, Sebastián Steinmann fue concreto a la hora de plantear el verdadero desafío de manejar de manera eficiente la lógica de la familia y los negocios.
“Los conflictos ocurren en todas las empresas. Lo interesante es poder evaluarlos para determinar dónde están los puntos débiles de nuestra organización. En otras palabras, el conflicto nos permitirá detectar cómo modificar la estructura de nuestro negocio para seguir en juego”, agregó.

¿Cuáles son los conflictos más habituales?

Como se dijo, el primero tiene que ver la confusión entre familia y empresa. “En la medida que podamos diferenciar esas dinámicas de funcionamiento vamos a ayudar a la armonía familiar porque es fundamental ya que nos acompañará siempre. Hay que quitarle la pata emocional y enfocarnos en los aspectos racionales”, repasó Steinmann. Y agregó: “La dinámica en las organizaciones familiares es delicada: muchas veces con los que tenemos roces en lo privado también debemos trabajar”.
En este punto, el representante de Per-Ros abordó los Protocolos Familiares, una serie de acuerdos y reglas claras en la organización.
“Se trata del “qué” y el “cómo” para los miembros de la familia dentro de la empresa. Es clave marcar límites en cuanto a los grados de responsabilidad. Estos protocolos son una hoja de ruta que nos ayudará a desenvolvernos en la organización sin chocar con miembros de la familia”, reforzó.
Más allá de esto y también en el marco de Expo Veterinarias, Steinmann destacó que el gran desafío es ser tolerante para respetar a los colegas y entender por qué actúa de tal o cual forma y hacer las correcciones puertas adentro.

¿Qué lugar ocupa entonces el cambio generacional?

El choque generacional es otro de los conflictos recurrentes en las familias empresarias y resulta cuando actúan en la empresa generaciones que aprendieron de forma diferente, sobre todo aquellos que no pasaron por la universidad y los que sí. Sin embargo, ninguna de las dos está totalmente mal ni bien.
Muchas veces de las generaciones con más años se escucha la excusa válida “por qué voy a cambiar ahora si de la forma que lo vine haciendo me trajo hasta acá”.
Sin embargo, hay que entender que la diferencia generacional nos traerá nuevas maneras de gestionar el negocio y dependerá de nosotros que esas diferencias se transformen en una ventaja competitiva.
Ante este tipo de situaciones hay que evitar la rigidez y volver a pensar en la conveniencia de la empresa.
“El diálogo es el mejor instrumento en las empresas de familia”, aseguró Steinmann para luego avanzar en su explicación. “En la medida que tengamos la capacidad de expresar cómo se deben hacer las cosas, vamos a poder delegar. Hay que entender la capacitación como inversión y no como un gasto. Cuando podamos delegar, tendremos más tiempo libre para enfocarnos en otras actividades”.

Edición Impresa Edición Nº 51 - Septiembre de 2019 Entrevistas Eventos Gestión Veterinaria

Sebastián Steinmann, gerente de marketing de Per-Ros, compartió su visión sobre los vaivenes de estas organizaciones en la última edición Expo Veterinarias en Costa Salguero (CABA).

“El diálogo es el mejor instrumento para fortalecer las empresas familiares”

Por Facundo Sonatti

Los números pueden fluctuar mínimamente según la fuente, pero lo cierto es que la supremacía de las empresas de familia sobre las organizaciones es total tanto en cantidad, como en capacidad para generar puestos de trabajo.
Bajo ese escenario y siendo miembro de una empresa familiar, el Lic. Sebastián Steinmann (gerente de Marketing de la firma marplatense Per-Ros), protagonizó una de las disertaciones que dieron forma a la Jornada de Negocios llevada adelante en la última edición de Expo Veterinarias en Costa Salguero (CABA), hace unos meses.
“Más allá de los roles que cada uno ocupe en la familia, en las empresas se debe procurar que los puestos sean ocupados por las personas más capacitadas, en pos de buscar la eficiencia y rentabilidad porque eso es el objetivo de las empresas”, aseguró el representante de la empresa que desde hace más de 20 años se dedica a la provisión de insumos vinculados a la Salud, Belleza y Bienestar de las mascotas. Y agregó: “Esos lugares no se deben ocupar por el mero hecho de ser “el hijo de” porque la empresa siempre debe priorizar su crecimiento”.
Luego, Sebastián Steinmann fue concreto a la hora de plantear el verdadero desafío de manejar de manera eficiente la lógica de la familia y los negocios.
“Los conflictos ocurren en todas las empresas. Lo interesante es poder evaluarlos para determinar dónde están los puntos débiles de nuestra organización. En otras palabras, el conflicto nos permitirá detectar cómo modificar la estructura de nuestro negocio para seguir en juego”, agregó.

¿Cuáles son los conflictos más habituales?

Como se dijo, el primero tiene que ver la confusión entre familia y empresa. “En la medida que podamos diferenciar esas dinámicas de funcionamiento vamos a ayudar a la armonía familiar porque es fundamental ya que nos acompañará siempre. Hay que quitarle la pata emocional y enfocarnos en los aspectos racionales”, repasó Steinmann. Y agregó: “La dinámica en las organizaciones familiares es delicada: muchas veces con los que tenemos roces en lo privado también debemos trabajar”.
En este punto, el representante de Per-Ros abordó los Protocolos Familiares, una serie de acuerdos y reglas claras en la organización.
“Se trata del “qué” y el “cómo” para los miembros de la familia dentro de la empresa. Es clave marcar límites en cuanto a los grados de responsabilidad. Estos protocolos son una hoja de ruta que nos ayudará a desenvolvernos en la organización sin chocar con miembros de la familia”, reforzó.
Más allá de esto y también en el marco de Expo Veterinarias, Steinmann destacó que el gran desafío es ser tolerante para respetar a los colegas y entender por qué actúa de tal o cual forma y hacer las correcciones puertas adentro.

¿Qué lugar ocupa entonces el cambio generacional?

El choque generacional es otro de los conflictos recurrentes en las familias empresarias y resulta cuando actúan en la empresa generaciones que aprendieron de forma diferente, sobre todo aquellos que no pasaron por la universidad y los que sí. Sin embargo, ninguna de las dos está totalmente mal ni bien.
Muchas veces de las generaciones con más años se escucha la excusa válida “por qué voy a cambiar ahora si de la forma que lo vine haciendo me trajo hasta acá”.
Sin embargo, hay que entender que la diferencia generacional nos traerá nuevas maneras de gestionar el negocio y dependerá de nosotros que esas diferencias se transformen en una ventaja competitiva.
Ante este tipo de situaciones hay que evitar la rigidez y volver a pensar en la conveniencia de la empresa.
“El diálogo es el mejor instrumento en las empresas de familia”, aseguró Steinmann para luego avanzar en su explicación. “En la medida que tengamos la capacidad de expresar cómo se deben hacer las cosas, vamos a poder delegar. Hay que entender la capacitación como inversión y no como un gasto. Cuando podamos delegar, tendremos más tiempo libre para enfocarnos en otras actividades”.

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Los intereses de los miembros de la familia que participan de la gestión pueden contraponerse con los que no lo hacen. ¿Cómo afecta esto las relaciones?

Empresa de familia: ¿patrimonio o instrumento?

Por Cinthia Kaplun

Las empresas de familia son instituciones especiales: nacen como la posibilidad de ser instrumentos de supervivencia sin trabajar en relación de dependencia, y con el tiempo -y las reinversiones- se transforman en algo distinto. Ese algo distinto podría ser tomado como instrumento para quienes están dirigiéndola y trabajando en ella. Pero, para quienes no están en la dirección de la empresa, las acciones o porciones de capital que tienen de ella se asemeja mucho más a un patrimonio.
La diferencia es nítida: para quien la empresa de familia es un instrumento, la prioridad será reinvertir los dividendos para mantenela en desarrollo y lograr su trascendencia. En el caso contrario, lo importante será lograr distribuir dividendos en grandes cantidades y lo antes posible. Es en ese mismo momento donde, a partir de los herederos, se generan «las sociedades de hermanos» o «las confederaciones de primos».
Los objetivos contrapuestos generan muchas veces la postura de «si no hay dividendos, no me interesa mantener mi capital. “Yo vendo».
Allí no termina todo. Apenas comienza el tema. ¿Vender (o comprar) o litigar? Este tema es el que genera la mayor parte de los enfrentamientos en las empresas de familia.
Si pudiéramos reducir aún más este tema, podría enunciárselo: las dificultades provienen de un par de preguntas:
1. ¿Cómo valuar la empresa de familia?
2. ¿Cómo definir la forma de pago de la compra de las cuotas parte del capital, en caso de hacerse una cesión?

¿Qué valor tiene mí empresa?

Las empresas de familia, en general y sobre todo en Argentina, no cotizan en Bolsa por lo que no existe un mercado fluido de compraventa de paquetes accionarios (y menos cuando son minoritarios). Eso genera gran cantidad de opiniones y pocos acuerdos. A ello habría que agregar la tendencia del empresario a poner valores en su empresa que son poco realistas y superiores a lo que para otros ella vale. Esto último es dicho al pasar por el empresario (fundador), pero será usado como jurisprudencia tiempo después, cuando explota el problema del difícil acuerdo entre hermanos o primos.
En la confrontación se habla de valor, como aspecto emocional, y muchas veces recargado de viejas experiencias; representa la manera en que cada parte mide la empresa y lo que significa para él. El valor incluye el tiempo y la energía invertida, el tipo o nivel de vida que tuvo que seguirse e incluso los sueños proyectados hacia el mañana.
El verdadero tema de discusión es este: cuando quien está afuera quiere vender, valúa su parte con el sobre precio (o prima) del valor que le agrega la gestión de quien está adentro, que es casualmente, quien compra en la mayor parte de los casos. Esto lleva al sinsentido que, a quien está adentro (y compra) se le pide el sobre precio, que proviene de su propia participación en la gestión. Por ende, encontramos muchas veces que, cuando «A» (que no trabaja en la empresa) pide por su 50%, digamos $100, se encuentra con que su hermano «B» (que si trabaja en la empresa) estaría dispuesto a contravender su parte por $30 o $40, porque con esa cifra, él podría rehacer la empresa, quedándose él como único dueño. Por eso es difícil hablar de «valuar una empresa de familia».

Ventaja de los miembros más activos

Un valor puede ser el impositivo, o el que muestra los estados contables. Pero bien conocemos todo el impacto de la inflación sobre las cifras relativas. Otro valor puede ser el que le da la familia. Para algunos este valor puede incluir un trabajo garantido, el poder de pertenencia a un apellido, el generar favores a sus amigos a parientes políticos, el poder usar la infraestructura empresaria a discreción o simplemente el saber que puede contar con la empresa para asegurar su subsistencia en caso de apuro. Pero también hay que considerar cómo darle valor, si aceptáramos que lo tiene al concepto de valor llave, empresa en marcha, etc. ¿Cómo podrían ponerse fácilmente de acuerdo cuando todos se sienten con derechos, pero la balanza de la realidad se inclina hacia aquellos que dirigen la empresa? Pensemos que, cuando por la empresa litigian las partes, además de analizar lo que a cada parte «corresponde», hay que pensar «lo que conviene a la empresa».
Son muchas las oportunidades en que, por preocuparse por los derechos personales, sale derrotada la empresa (y la familia detrás). Un daño por partida doble. A ellos preocupan la seguridad de sus puestos, el status, y su satisfacción por la pertenencia que permite acercar logros a sus sueños.
Ellos entienden que la empresa tiene «mucho valor». Pero ¿qué pasaría si un día los echan? ¿Qué valor les darían? ¿Y si la empresa cierra?
El verdadero peligro de quedar atrapado en el lado equivocado de la cuestión del valor es olvidarnos que pocas empresas de familia valen tanto como las valúan quienes las dirigen (siempre que ellos estén dentro).
Gracias a los atributos de los directores/dueños en cuanto a juicio, trabajo, capacidad y vocación de riesgo, ellos hacen grandes cosas con los activos bajo su control. Saben cómo optimizar el uso de ese «instrumento» llamado empresa. Sacando a ellos de la escena, la maquinaria empresaria se traba inmediatamente.
Sin considerar si quien recibe la empresa es un heredero familiar o un extraño, el máximo valor que puede ser definido para la empresa ocurre cuando se asegura continuidad en el manejo. Deben ponerse en marcha planes para asegurar la próxima etapa. Recién allí valor y precio podrían asemejarse.

Cinthia Kaplun

Lic. en administración. Especializada en el asesoramiento a empresas de familia (Centro de Empresas de Familia). Miembro del Center for Family Business. Cocreadora, junto a Carlos Kaplun, del programa de Dirección de Empresas de Familia en la Universidad Torcuato Di Tella.

Edición Impresa Edición N° 50 - Agosto 2019 Gestión Veterinaria

Los intereses de los miembros de la familia que participan de la gestión pueden contraponerse con los que no lo hacen. ¿Cómo afecta esto las relaciones?

Empresa de familia: ¿patrimonio o instrumento?

Por Cinthia Kaplun

Las empresas de familia son instituciones especiales: nacen como la posibilidad de ser instrumentos de supervivencia sin trabajar en relación de dependencia, y con el tiempo -y las reinversiones- se transforman en algo distinto. Ese algo distinto podría ser tomado como instrumento para quienes están dirigiéndola y trabajando en ella. Pero, para quienes no están en la dirección de la empresa, las acciones o porciones de capital que tienen de ella se asemeja mucho más a un patrimonio.
La diferencia es nítida: para quien la empresa de familia es un instrumento, la prioridad será reinvertir los dividendos para mantenela en desarrollo y lograr su trascendencia. En el caso contrario, lo importante será lograr distribuir dividendos en grandes cantidades y lo antes posible. Es en ese mismo momento donde, a partir de los herederos, se generan «las sociedades de hermanos» o «las confederaciones de primos».
Los objetivos contrapuestos generan muchas veces la postura de «si no hay dividendos, no me interesa mantener mi capital. “Yo vendo».
Allí no termina todo. Apenas comienza el tema. ¿Vender (o comprar) o litigar? Este tema es el que genera la mayor parte de los enfrentamientos en las empresas de familia.
Si pudiéramos reducir aún más este tema, podría enunciárselo: las dificultades provienen de un par de preguntas:
1. ¿Cómo valuar la empresa de familia?
2. ¿Cómo definir la forma de pago de la compra de las cuotas parte del capital, en caso de hacerse una cesión?

¿Qué valor tiene mí empresa?

Las empresas de familia, en general y sobre todo en Argentina, no cotizan en Bolsa por lo que no existe un mercado fluido de compraventa de paquetes accionarios (y menos cuando son minoritarios). Eso genera gran cantidad de opiniones y pocos acuerdos. A ello habría que agregar la tendencia del empresario a poner valores en su empresa que son poco realistas y superiores a lo que para otros ella vale. Esto último es dicho al pasar por el empresario (fundador), pero será usado como jurisprudencia tiempo después, cuando explota el problema del difícil acuerdo entre hermanos o primos.
En la confrontación se habla de valor, como aspecto emocional, y muchas veces recargado de viejas experiencias; representa la manera en que cada parte mide la empresa y lo que significa para él. El valor incluye el tiempo y la energía invertida, el tipo o nivel de vida que tuvo que seguirse e incluso los sueños proyectados hacia el mañana.
El verdadero tema de discusión es este: cuando quien está afuera quiere vender, valúa su parte con el sobre precio (o prima) del valor que le agrega la gestión de quien está adentro, que es casualmente, quien compra en la mayor parte de los casos. Esto lleva al sinsentido que, a quien está adentro (y compra) se le pide el sobre precio, que proviene de su propia participación en la gestión. Por ende, encontramos muchas veces que, cuando «A» (que no trabaja en la empresa) pide por su 50%, digamos $100, se encuentra con que su hermano «B» (que si trabaja en la empresa) estaría dispuesto a contravender su parte por $30 o $40, porque con esa cifra, él podría rehacer la empresa, quedándose él como único dueño. Por eso es difícil hablar de «valuar una empresa de familia».

Ventaja de los miembros más activos

Un valor puede ser el impositivo, o el que muestra los estados contables. Pero bien conocemos todo el impacto de la inflación sobre las cifras relativas. Otro valor puede ser el que le da la familia. Para algunos este valor puede incluir un trabajo garantido, el poder de pertenencia a un apellido, el generar favores a sus amigos a parientes políticos, el poder usar la infraestructura empresaria a discreción o simplemente el saber que puede contar con la empresa para asegurar su subsistencia en caso de apuro. Pero también hay que considerar cómo darle valor, si aceptáramos que lo tiene al concepto de valor llave, empresa en marcha, etc. ¿Cómo podrían ponerse fácilmente de acuerdo cuando todos se sienten con derechos, pero la balanza de la realidad se inclina hacia aquellos que dirigen la empresa? Pensemos que, cuando por la empresa litigian las partes, además de analizar lo que a cada parte «corresponde», hay que pensar «lo que conviene a la empresa».
Son muchas las oportunidades en que, por preocuparse por los derechos personales, sale derrotada la empresa (y la familia detrás). Un daño por partida doble. A ellos preocupan la seguridad de sus puestos, el status, y su satisfacción por la pertenencia que permite acercar logros a sus sueños.
Ellos entienden que la empresa tiene «mucho valor». Pero ¿qué pasaría si un día los echan? ¿Qué valor les darían? ¿Y si la empresa cierra?
El verdadero peligro de quedar atrapado en el lado equivocado de la cuestión del valor es olvidarnos que pocas empresas de familia valen tanto como las valúan quienes las dirigen (siempre que ellos estén dentro).
Gracias a los atributos de los directores/dueños en cuanto a juicio, trabajo, capacidad y vocación de riesgo, ellos hacen grandes cosas con los activos bajo su control. Saben cómo optimizar el uso de ese «instrumento» llamado empresa. Sacando a ellos de la escena, la maquinaria empresaria se traba inmediatamente.
Sin considerar si quien recibe la empresa es un heredero familiar o un extraño, el máximo valor que puede ser definido para la empresa ocurre cuando se asegura continuidad en el manejo. Deben ponerse en marcha planes para asegurar la próxima etapa. Recién allí valor y precio podrían asemejarse.

Cinthia Kaplun

Lic. en administración. Especializada en el asesoramiento a empresas de familia (Centro de Empresas de Familia). Miembro del Center for Family Business. Cocreadora, junto a Carlos Kaplun, del programa de Dirección de Empresas de Familia en la Universidad Torcuato Di Tella.

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Dialogamos con Ángel Tirelli, presidente de la empresa radicada en Rosario que busca sustentar su continuidad en el mercado sobre la base de información y un mejor vínculo con sus clientes.

Proagro cumple 50 años y refuerza su potencial a futuro

Luciano Aba
@aba_luciano
luciano@motivar.com.ar

 

Ángel Tirelli. “No va a alcanzar con el frasco y una visita. Se vienen cambios en la comercialización y en la manera “vestir” a las empresas para que sean visibles”.

Viajamos a Rosario, Santa Fe, con un objetivo concreto: repasar el recorrido realizado por el Laboratorio Proagro durante sus 50 años de vida en el sector veterinario nacional. En las oficinas de la empresa nos esperaba Ángel Tirelli, su presidente, quien rápidamente realizó el balance inicial que fuimos a buscar.
“Independientemente de los resultados económicos y la capacidad productiva que instalamos, la mayor virtud ha sido sentar las bases para que Proagro sea sustentable en el tiempo”, le explicó el empresario a Revista 2+2. Y avanzó: “Proagro logró adecuarse a las tendencias actuales y de allí su posibilidad concreta de progresar. Comprendimos que la empresa está por sobre nosotros. Ya no más en el dueño o en una persona en particular”.
Más allá de esto y de nuestra vocación por profundizar en la historia del laboratorio, nuestro entrevistado sigue mirando hacia adelante: “Como toda compañía, buscamos y alcanzamos un rédito económico. Sin embargo, hoy estamos logrando también que nuestra gente venga a trabajar con cierto grado de felicidad, gracias a una reconversión interna que nos lleva a preocuparnos cada día más por su bienestar, sin entregar la normal gestión de la empresa”.
Vale decir que Proagro cuenta con un laboratorio propio en Rosario, desde donde produce sus líneas de productos veterinarios destinados tanto al rubro de grandes (dentro de la cual se destaca la línea reproductiva Synkro), como de pequeños animales, Paraqueños. Asimismo, la empresa exporta a 21 países ubicados en tres continentes diferentes: América, África y Oriente Medio (Asia).
Además, recientemente inauguró las nuevas naves construidas en el Parque Industrial Metropolitano de Pérez, desde donde espera ampliar cada vez más sus horizontes, reforzando incluso su servicio de elaboración para terceros (Ver recuadro).
Nuestro diálogo con Tirelli siguió sobre la base de las inversiones en tecnologías que también está llevando adelantela empresa. “Los saltos son culturales, ya no solo de las empresas. No sabemos bien qué viene mañana, pero sí entendimos que para dar un salto debíamos arriesgar en pos de mantenernos activos y ser sustentables”, agregó para luego profundizar en el Protocolo de familia que se llevó adelante durante este año: “Es una forma de dar más seguridad a quienes se vinculan con Proagro. El objetivo es dejar en claro que el laboratorio tiene sustento propio y una continuidad en sus directivos”.

50 años

Ya analizando los principales hitos en la historia de Proagro, Tirelli destacó tres grandes momentos. El primero (durante lo primeros 15 años del laboratorio) muy ligado a la elaboración de medicamentos, con inversiones en infraestructura, maquinaria, desarrollo de productos y posicionamiento en el mercado.
“Otro período importante fue cuando empezamos a salir con camionetas, autos y hasta camiones para aumentar nuestra cobertura geográfica, situación que revertimos años más tarde debido a los costos añadidos de este tipo de esquema (accidentes, hotelería, combustibles, etc.)”, explicó para luego avanzar: “El otro hito tiene que ver con lo que hicimos luego, reconvirtiéndonos y montando un contact center que terminó de cambiar nuestra relación con los clientes, respetando siempre los valores del veterinario, el distribuidor y productor. El objetivo último es que nuestro producto llegue a quien lo quiera comprar”.
Sobre esta base, nuestro entrevistado (socio fundador de la Fundación Libertad) refuerza su visión para lo que viene: “No va a alcanzar con el frasco y una visita. Se vienen cambios en la comercialización, en los modos de vincularnos, en los esquemas de vendedores, en cómo llegar y sobre todo, de qué manera “vestir” a las empresas para que sean visibles”.
Quizás por esto Proagro haya decidido hace un tiempo reforzar su estrategia de Marketing, no solo consolidando un equipo de trabajo interno, sino también invirtiendo en sistemas que permiten administrar el negocio de un modo distinto. “Sabemos qué hacemos y qué hace el mercado. Nos sirve para aprender y tomar decisiones en base a información seria”, destacó quien asegura haber dejado fluir esta visión en la empresa en base a acciones bien concretas: “Paré un poco más las orejas y abrí bastante menos la boca para aprender cosas que desconocía y revalidar la idea de que no debemos enamorarnos de ningún criterio personal. La clave es tener información, no importa lo que pensábamos”.
Otra de las acciones destacadas por Tirelli en los últimos tiempos tiene que ver con la presencia física que ha desarrollado la empresa, acompañando diversos remates y acciones de las principales razas en nuestro país. “Aprendimos que al productor sí le interesa saber qué es lo que compra. Además, quieren saber qué hay detrás de los laboratorios, cuál es el contenido de la empresa y qué futuro hay detrás de ella”, aseguró.
Finalmente, el presidente de Proagro explicó que “el mercado cambia eliminando redes que entorpecen el costo final de los productos” y que, en ese marco, los consumidores tendrán cada vez más poder. “Es por esto que estamos realizando cambios en la empresa. La clave de la continuidad es la transformación. Hoy para ser competitivos se necesitará tener capital y la posibilidad de expandirse con proyección geográfica”, concluyó el empresario.

Todo listo en el Parque Industrial Metropolitano

Estreno. Proagro inició su mudanza.

Tal como desde hace un tiempo se viene anunciando, Laboratorio Proagro ya inició su proceso de trasladar las áreas de Expedición y la de Plaguicidas desde sus actuales instalaciones a las nuevas naves instaladas en el Parque Industrial Metropolitano de Pérez, a 10 kilómetros de Rosario, en Santa Fe.
Vale decir que esta modificación estructural, apunta también a revalorizar y darle mayor impulso a la unidad de Tercerizaciones que el laboratorio implementa con empresas locales e internacionales. Recordemos que Proagro certificó las Normas GMP en 2008, brindando servicio de elaboración de diferentes formas farmacéuticas en 8 áreas de producción, según grupos químicos: generales estériles; generales no estériles; betalactámicos estériles; hormonales estériles; dispositivos intravaginales; plaguicidas de uso externo; comprimidos y polvos.

Edición Impresa Edición N° 47 - Abril 2019 Entrevistas Gestión Veterinaria Noticias de Actualidad

Rubén Errico invirtió tiempo y dinero para renovar Veterinaria La Rural, en la localidad bonaerense de 25 de Mayo. ¿Cuál será el rol de sus hijos (y colegas) en esta nueva etapa del negocio familiar?

Una inversión pensada para la próxima generación

Por Facundo Sonatti

En diálogo con nuestro medio, Rubén Errico destacó con alegría la reinauguración de su veterinaria, junto a su familia.

Más de tres décadas atraviesan la carrera veterinaria de Rubén Errico, profesional radicado en la localidad bonaerense de 25 de Mayo, propietario de Veterinaria La Rural, quien acaba de desembolsar alrededor de US$ 100.000 para renovar su histórico local céntrico, de 260 metros cuadrados y ampliar su oferta de servicios tradicionalmente orientados a grandes animales, también a las mascotas.
Claro que, en esta última etapa de la aventura, no está solo. Santiago y Agustina Errico, siguieron los pasos de su padre y forman parte del staff de la veterinaria que cuenta con más de 100 clientes ganaderos (unos 23.000 vientres), repartidos entre los partidos de 25 de Mayo, 9 de Julio, Bragado, Tapalqué, Alvear, Bolívar y la otros de la provincia de La Pampa.

En familia

“En 2001, tuve un problema cardíaco que me dejo seis meses fuera del negocio. Mi hijo, Santiago, de apenas 16 años, decide estudiar veterinaria para continuar con el legado familiar al frente de la veterinaria”, recuerda Rubén Errico. Tras viajar por distintas partes de Europa, Santiago repitió el mismo recorrido que su padre y se recibió de Médico Veterinario para luego hacerse de las primeras armas en la experiencia a campo. Su hermana, Agustina, compartió la elección y, hoy se encuentra realizando una maestría de Reproducción bovina en el IRAC cordobés.
“Pronto seremos cinco los profesionales trabajando en Veterinaria La Rural. A su vez, tenemos una empleada administrativa y otra colaboradora”, señala Errico y sigue: “Entre los cambios importantes que estamos implementando, uno es apuntar a brindar un asesoramiento integral de los establecimientos. Hay dos tipos de productores, algunos de la vieja escuela que no son sencillos de cambiar, pero sí una generación nueva que, al tener otra educación y formación, entienden cuál es la propuesta. No solo les interesa, sino que lo demandan. Vale decir que no solo hacemos el diagnóstico de gestación y revisación de toros, sino también una recorrida mensual con el agrónomo para tomar medidas a tiempo y aplicamos los productos nosotros para garantizar entre otras cosas la cadena de frío. Con esto buscamos diferenciarnos de la competencia”.

Entre los cambios importantes que estamos implementando es apuntar a brindar un asesoramiento integral de los establecimientos.

En Veterinaria La Rural los ingresos por honorarios son mayores que por la comercialización de medicamentos.
Sin embargo, su propietario señala que, a los productores que asesora los lleva elegir por calidad y no por precio. Según sus palabras, “algunos lo entienden, pero otros son más reacios a esa estrategia”.
“Los jóvenes traen nuevas ideas y son más amigables con la tecnología, las redes sociales y hasta la presentación de los informes que hacemos cada vez que atendemos alguna patología”, asegura Errico y afirma: “Es una inversión pensada para la próxima generación”.
El profesional advierte que hay que ser conscientes que los cambios no se ven de un día para el otro; la aplicación de un plan sanitario consistente durante un par de años puede mitigar las pérdidas.
“El rol del veterinario es hacerle saber que la sanidad no es un gasto sino una inversión algo que todavía no está del todo aprendido”, resalta.
A la hora de trazar una comparación entre los negocios de grandes y pequeños animales, Errico lo pone en números: “Si bien con una ivermectina podemos llegar a mejorar la productividad de X cantidad de terneros valuados hoy en millones de pesos, muchas veces la rentabilidad termina siendo mayor al comercializar una vacuna quintuple para caninos; con el agregado de los distintos grados de dificultad entre vender uno u otro producto”. Del mismo modo, Errico sostiene que, está en el profesional manejar la situación. “Hay que apuntar a un target nuevo de clientes, innovar y diferenciarse”, propone.

Edición Impresa Edición N° 46 - Noviembre 2018 Gestión Veterinaria Noticias de Actualidad

La refundación empresarial surge ante un cambio trascendental que, entre otras cosas, tiene que ver con el ingreso de la próxima generación en el capital accionario. ¿Cómo actuar para atravesar esos momentos?

Pasando la antorcha en la empresa de familia

Escribe Cinthia Kaplun

A lo largo del tiempo las empresas de familia van cambiando, pero siempre conservan sus objetivos fundacionales: obtener rentabilidad y mantenerse con vida generación tras generación.
Entre esos cambios, uno de los más destacados es lo que se conoce como refundación y consiste en los momentos donde modificaciones abruptas, tanto en las familias propietarias, como en los contextos macroeconómicos, demandan nuevas estrategias.
El cambio generacional en la toma de decisiones de una empresa de familia es uno de esos momentos de refundación. Los mismos suelen venir acompañados de la apertura o expansión del capital, donde la propiedad se divide entre varias personas.
Esto hace que quienes reciben esa porción del capital puedan estar capacitadas (o no), tanto en el manejo de la compañía como incluso en el interés (o no) de la propiedad de ese paquete accionario.

Un universo confuso

El traspaso generacional, también conocido como el momento de pasar la antorcha, puede traer aparejado la aparición de algunas confusiones que suelen provocar “ruido” en la relación padre-hijo-hermanos.
El entendimiento entre los nuevos socios no es automático y mucho menos obligado.
La ley llama a esto el affectio societatis. Y no puede ser confundida esta vocación con el amor familiar.
En una familia, cada uno de los integrantes tiene un papel asegurado, por el mero hecho de nacer. Y este se mantiene en el tiempo. Por lo tanto, lo aconsejable es no revalidar ese papel. Por ejemplo, un hijo será siempre un hijo y esto trae automáticamente otros papeles indirectos, como el de ser sobrino, nieto u otro, según corresponda. En cambio, en una empresa de familia, la ley sólo asegura un papel, el de accionista. Todos los demás deben ser ejercidos maximizando la eficiencia y la rentabilidad total en la empresa.
Esto es lo que provoca que, con el paso generacional, las familias profesionalizan los roles operativos y de dirección para evitar conflictos éticos, tanto entre familiares como con gerentes no familiares, a quienes cuesta mucho (y también desmotiva) liderar empleados que son los que tienen el poder de sus acciones. Además, los puestos operativos y de dirección deben estar en manos de funcionarios de la mayor capacidad, pues, de otra manera, no podría competir con éxito en el duro mercado de donde deben surgir las bases de la rentabilidad.
En esa línea, al aumentar el número de socios las decisiones se hacen más lentas y requieren algunos puntos a tener en cuenta:
• Más comunicación formal.
• Más tiempo para preparar y analizar información.
• Mandatos generales claros y formales a los que se adhieran los socios, para evitar tener que hacer reuniones específicas para decisiones previsibles.
• El proceso llamado “Refundación Empresaria”, obliga a una formulación distinta de los roles, las remuneraciones y la organización empresaria.
• La apertura de los roles obliga a diferenciar entre el rol operativo o de gestión, la dirección y la posesión accionaria. Ya no hay superposición.
• Hay una cadena de contactos que debe funcionar de forma fluida.
• Cada uno debe tener un nivel claro de exigencia y su correlativa recompensa o castigo.
• Lo operativo se profesionaliza y genera un sueldo como remuneración.
• La dirección también se profesionaliza y genera un honorario como remuneración.
• La posesión puede seguir en las mismas manos y generar, cuando existe la rentabilidad, y así se lo vota, un dividendo.

Mandatos y unanimidad

Los accionistas tienen la responsabilidad de emitir mandatos claros, simples, en clara mayoría y si fuera posible por unanimidad. Esto genera dos resultados: los subordinados, cualquiera sea su nivel, saben hacia donde enfocar su tarea y esfuerzos, y pueden asumir que, aunque los accionistas ahora sean muchos, el entendimiento entre ellos es tal, que rememora las etapas iniciales de los dueños fundadores con la seguridad y fuerza que de ellos emanaba. Es allí cuando la empresa de familia se transforma en una corporación familiar de capital cerrado.

Cinthia Kaplun

Lic. en administración. Especializada en el asesoramiento a empresas de familia (Centro de Empresas de Familia). Miembro del Center for Family Business.
Cocreadora, junto a Carlos Kaplun, del programa de Dirección de Empresas de Familia en la Universidad Torcuato Di Tella.

 

Edición Impresa Edición N°45 -Septiembre de 2018 Gestión Veterinaria

Cinthia Kaplun.

Para muchos de los que lideran estas veterinarias, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.

¿Qué significa pertenecer a una empresa de familia?

Escribe Cinthia Kaplun

Las empresas de familia son las unidades económicas más antiguas del mundo, como elemento que testimonia la actividad económica del grupo familiar.
En Argentina, las empresas de familia representan alrededor del 75% de las unidades económicas, el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95% de la comercialización.
El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida.
Es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.

La búsqueda de trascendencia

El objetivo que moviliza al empresario y a su empresa varía en el tiempo. Si bien la trascendencia es el fin último, comienza con un objetivo modesto, como

Cinthia Kaplun
Lic. en administración. Especializada en el asesoramiento a empresas de familia (Centro de Empresas de Familia). Miembro del Center for Family Business.
Cocreadora, junto a Carlos Kaplun, del programa de Dirección de Empresas de Familia en la Universidad Torcuato Di Tella.

sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia. Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad y, en algún momento, define la empresa de familia con su objetivo final, la tan mentada trascendencia.
Este objetivo consiste en que tras su retiro o abandono de la dirección de la empresa, cualquiera sea la causa, la compañía sigue en manos de sus hijos. Pero para posibilitar este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer y que para lograrlo, tiene que invertir.
Hay que ganar mucho y retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante. Así se genera un sistema de retro-inversión casi automática, que financia el crecimiento.
El desarrollo antes mencionado se complica aún más porque conviven una serie de “invasiones”: la empresa avanza sobre la familia y el management; la familia sobre la empresa, y así sucesivamente.
La variable crítica a considerar dentro de la empresa de familia pasa a ser el tiempo. El empresario tiene mucho más por hacer que tiempo disponible para ello. Este déficit es en general cubierto con horas de su vida personal/familiar aplicadas a actividades de la empresa.
En general, la familia crece convencida de que la empresa todo lo puede, mientras que, del otro lado, la empresa requiere todos los fondos posibles, aún los que la familia puede entender que le son propios.

Continuidad y cambio

  • Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.
    El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios clave, y a la vez tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas empresas de familia caen por una cultura excesivamente conservadora. Sin embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones competitivas.
    El deseo de perpetuar una empresa de familia es el factor que define todas las decisiones estratégicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado más a cuestiones familiares que a criterios económicos.
    De todas maneras, es importante remarcar que el 70% de las empresas de familia desaparece en cada generación. Los mayores cambios en la relación de la familia hacia la empresa ocurren con la transición entre una y otra generación, a saber:
  • De primera a segunda generación: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa personal del fundador. Él no recibe ninguna herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su perpetuación.
  • De segunda a tercera generación: al existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil. Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una confederación de primos.
  • De tercera a cuarta generación: en general, la empresa de la familia lleva ya unos sesenta años, y es manejada operativamente por gerentes externos.

Cinthia Kaplun

Lic. en administración. Especializada en el asesoramiento a empresas de familia (Centro de Empresas de Familia). Miembro del Center for Family Business.
Cocreadora, junto a Carlos Kaplun, del programa de Dirección de Empresas de Familia en la Universidad Torcuato Di Tella.

 

Edición Impresa Edición Nº 44 - Agosto 2018 Entrevistas Eventos Gestión Veterinaria

Así lo entiende el Lic. Darío Rubinsztein, que participó de la última edición del Congreso Argentino de Capacitación para Veterinarias y Pet Shops, que se desarrolló en Costa Salguero el pasado mes de junio.

“En las pymes familiares siempre habrá al menos una crisis”

En la Argentina se estima que existen al menos 800.000 empresas y que se en su gran mayoría son pequeñas y medias, las popularmente conocidas como pymes. Del mismo modo, la enorme mayoría de las pymes argentinas son de carácter familiar, lógica de la cual no escapan veterinarias y pet-shops.
El Lic. Darío Rubinsztein, consultor de pymes familiares, abordó las principales problemáticas que enfrentan estas organizaciones en el marco del Congreso Argentino de Capacitación para Veterinarias y Pet Shops 2018.
“Toda organización tiene cuatro componentes básicos: personas, objetivos, recursos y un sistema de actividades que depende de nosotros. El entorno político, económico y social, son variables exógenas que no controlamos”, sentenció Rubinsztein.
“En cualquier negocio hay un objetivo implícito que es la utilidad y otros dos que tienen que ver con el crecimiento y la supervivencia. Estos últimos no siempre están planteados. Por eso, volviendo al punto anterior, las cuatro variables mencionadas son las que en gran medida definirán el éxito (o no) del negocio veterinario”, explicó el profesional, ante el auditorio al que también asistió Revista 2+2.

Una nube gris
“En las pymes familiares siempre habrá al menos una crisis”, disparó Rubinsztein y amplió su definición: “la primera crisis que se desata es la de delegar. La segunda tiene que ver con el ingreso de la nueva generación porque no siempre tienen los mismos intereses que los padres y nace la rivalidad entre las distintas generaciones. En estos casos, muchas veces empiezan a opinar los maridos y esposas sobre el manejo de la empresa y, en general, eso termina mal. Hay otras crisis que se desatan y tienen que ver con la gestión, el stock y los costos. Todas variables que se deben controlar para evitar pérdidas”. Sin embargo, la

“Un elemento para evitar conflictos en la Pyme familiar es adoptar una política
de reparto de dividendos”.

organización familiar no está sujeta a afrontar estas crisis sin ningún tipo de planificación.
Para el especialista, la pyme familiar tiene cuatro alternativas que debe consensuarse con los miembros de la misma. “En un mundo ideal, la primera tiene que ver con el traspaso generacional. Sin embargo, en el caso de que los hijos quieran seguir y no tienen capacidad se debe pensar en un managment profesional, es decir, alguien que tenga la capacidad técnica. Muchas veces, en las empresas familiares pequeñas, se piensa que esta persona se va a quedar con el negocio”, advirtió el experto como uno de los puntos débiles y agregó, “el tercer camino es la venta, es decir, salir del negocio, una alternativa muy viable en el rubro del retail en el cual operan las veterinarias y pet-shops porque se puede vender el fondo de comercio”.
Si todas las anteriores no son una opción viable, siempre está el cuarto camino: mirar para otro lado, es decir, no planificar la trascendencia.
“El único de los cuatro caminos que no puedo recomendar es el último. En cualquier caso hay que evitar ser presos de la empresa en el sentido que sea lo que les da de comer”, aconsejó el licenciado.
En otro pasaje de su presentación, Rubinsztein apuntó que, hay aptitudes y actitudes y estas últimas son las que debemos trabajar entre los familiares y también los empleados. “Las discusiones familiares son impropias en los locales, hay que generar espacios para resolver los inconvenientes sin interferir con el día a día de la compañía”, agregó.

Faros largos
“Mientras que la familia crece naturalmente, el negocio debe tener un crecimiento acorde para que el resultado del mismo alcance para todos. A su vez, se debe tener una visión de futuro en común”, afirmó Rubinsztein. “Nada de esto es viable sin tener métricas tales como el ticket promedio, las ventas por m2, la frecuencia de retorno de los clientes, los productos más rentables, la estacionalidad, un estado de resultado, pronostico de ventas, etc”, continuó.
“Otro elemento para evitar conflictos en la pyme familiar es adoptar una política de reparto de dividendos porque si un año le prestó plata a un hijo para que se compre un terreno y al siguiente, la economía genera una merma en mi negocio y mi otro hijo demanda el dinero necesario para otro terreno y no se lo puedo pagar, se va a desatar un problema”, ejemplificó y reforzó: “en las empresas familiares una de las primeras problemáticas que surgen es que todos opinan. Sin embargo, lo que no se puede perder de vista en una pyme familiar es hacia dónde vamos”.

Edición Impresa Edición N°40 - Noviembre de 2017 Entrevistas Gestión Veterinaria

El traspaso generacional que viven muchas Veterinarias comienza con la llegada de los herederos a los quehaceres del negocio. ¿Cómo prepararse para esa convivencia?

“Que un hijo entre a la empresa no es un hecho aislado”

Leonardo Glikin

Valentino terminó el secundario. Gabriel y Mónica, sus padres, han coincidido en el mensaje: – “Estudiás o trabajás. Pero no te vas a quedar durmiendo hasta las 10, sin tener ninguna obligación”.
Valentino no disfruta del estudio, así que su opción es clara: arma su CV y sale a repartirlo, hasta que finalmente lo llaman para su primer trabajo, repartir volantes…
Cuando Gabriel y Mónica se enteran de las condiciones y el pago por ese trabajo, no lo dudan: una cosa es ser estrictos con Valentino, y no permitirle quedarse en casa sin hacer nada, y otra es que se desgaste a cambio de nada.
Por eso, desde el lunes Valentino entrará a trabajar en el negocio familiar.
Ariel y Lucrecia, sus hermanos mayores no han tenido esa oportunidad, sino otras muy diferentes; porque están cursando carreras universitarias y ahora, cada uno se está desarrollando en sus áreas de estudio, y haciendo sus primeras prácticas.
¿Aquí termina la historia? Diríamos que, al revés… empieza.

El ABC de un ingreso
Valentino debe tener pautas claras:
– El horario: si tendrá que trabajar el día completo, o podrá trabajar medio día. Las pautas de puntualidad, horas extras, etc.
– El tipo de ropa con la que puede vestirse para asistir al negocio.
– La actitud que debe demostrar en la empresa (para no generar una sensación de malestar y desaliento en los empleados no familiares).
– El sueldo: se fijará en función de los trabajos que efectivamente realice, o se tomará en consideración su condición de hijo.
El hecho de que viva con sus padres, ¿incide de algún modo para fijar sus ingresos?
Aquello que se decida debe ser informado con claridad al resto de los empleados y a los hermanos de Valentino. Dicen que “cuentas claras conservan la amistad”, y también las buenas relaciones familiares y laborales.
A partir del ingreso de Valentino a la empresa, empieza a desarrollarse otra escena, que tendrá su desenlace, quizás, en un futuro lejano. De una manera u otra, es posible que en algún momento Valentino sienta que está haciendo un aporte de valor al negocio, que excede su remuneración.
Esto lo llevará, cuando pasen los años, a considerar que le debería corresponder una participación mayor en la propiedad del negocio.
El nuevo Código Civil y Comercial facilita este tipo de enfoques, dado que le da mucha importancia a la participación de alguno de los hijos en el desarrollo de la empresa. Tanto, que le permite solicitar que le sea adjudicado a su favor en la sucesión de los padres. Para evitar conflictos, es conveniente que el grupo familiar tenga en cuenta:
– ¿El hecho de trabajar en la empresa confiere una expectativa de recibir una porción mayor de participación societaria, por vía de herencia, respecto de los hijos que no trabajan?
– ¿Habría alguna otra manera de reconocer el valor de los aportes de los miembros de la familia? Por ejemplo, a través de un bono anual que premie la productividad, o a través de honorarios como Director, que impliquen una diferencia clara respecto de quienes no están involucrados en el negocio.

Dar en la tecla
El ingreso de un hijo a una empresa no es un acto aislado. Si no se maneja adecuadamente puede generar situaciones de malestar en la familia: hijos que sienten no ser tratados equitativamente, hijos que consideran hacer un esfuerzo enorme por el cual no fueron debidamente retribuidos, hijos que se sienten desplazados porque piensan que no se les dio una oportunidad para participar en el negocio familiar, etc, etc.
Las consecuencias de este malestar son tan negativas para la familia que es conveniente adoptar una actitud preventiva, y atribuir a la temática de la participación de los hijos toda la relevancia posible, a fin de que las decisiones que se adopten eviten conflictos y aseguren un manejo óptimo de las relaciones personales y familiares.