“Los costos son una pésima guía para definir precios rentables”
El economista Ariel Baños analiza la importancia de medir el valor de los productos y servicios que se ofrecen, a fin de poder capturar en las ventas todo el valor creado por la empresa.
Facundo Sonatti
Baños: “La prórroga indefinida de las ofertas reduce su impacto”.
«Será vital comprender que el precio es la variable con mayor impacto directo en los resultados económicos de las empresas. Comparativamente, un avance en el precio tiene más efecto en los resultados que mejoras equivalentes en los costos o el volumen de ventas”. De este modo inició su diálogo con esta Revista 2+2 el economista (UNR) y Máster en Administración de Empresas (IDEA), Ariel Baños.
“Sin embargo, y aunque resulte paradójico, la definición de precios es una de la áreas más descuidadas de la actividad empresarial. En muchos casos se recurre a soluciones rápidas; como aplicar un margen fijo de rentabilidad a los costos o simplemente imitar los rangos de los competidores”, agregó el fundador y director de fijaciondeprecios.com.
Revista 2+2: ¿Qué elementos definen entonces una estrategia de fijación de precios efectiva? ¿Qué ejemplo podría brindar a nuestros lectores?
Ariel Baños: El precio es una variable personalizable, y este es el factor que hace tan poderoso al “pricing” como enfoque para impulsar la rentabilidad.
El objetivo de la veterinaria debe ser descubrir cuál es la máxima disposición a pagar de cada uno de sus clientes (o segmentos de clientes).
Un error frecuente consiste en adoptar un precio único de venta, en todo momento y lugar, para todos los clientes. En efecto, este precio podría ser muy alto para algunas personas, que directamente no comprarán. Sin embargo para otras, podría resultar inferior a su verdadera disponibilidad. En ambos casos, la empresa estará desaprovechando oportunidades para capturar valor.
Entonces una de las mayores fuentes de oportunidades del pricing es la segmentación de precios. Es decir: la empresa debe entender qué atributos generan mayor valor para cada segmento de mercado e intentar cobrar un precio que refleje las distintas percepciones. Así, podrían ofrecerse diferentes paquetes de productos o servicios a distintos precios, o inclusive el mismo producto o servicio, siempre y cuando se logren definir objetivamente las condiciones que debe cumplir cada cliente para acceder a cada uno de ellos.
Por ejemplo y en uno de los casos en los que me tocó trabajar como consultor, el administrador de un importante centro de salud notó que sus quirófanos se encontraban ociosos durante los fines de semana.
Los médicos que los alquilaban preferían programar las cirugías para los días hábiles, ya que ninguno quería sacrificar sus sábados y domingos, sin obtener ningún beneficio destacado a cambio.
Esto llevó al centro de salud a reformular su estrategia de precios, estableciendo valores diferentes para los alquileres de acuerdo al día y horario en que se realizara la cirugía. Así se impulsó la rentabilidad, alineando de mejor manera los precios con el valor que representaba el uso del quirófano en cada momento.
¿Por qué cuesta resaltar la importancia la gestión profesional en esta área como ventaja competitiva?
Las mayores dificultades se encuentran en lograr que las empresas comprendan que los costos son una pésima guía para definir precios rentables.
A los clientes en general no les interesa cuál ha sido nuestro costo, sino cuál será el beneficio que nuestra propuesta les aportará. Justamente, el pricing hace hincapié en medir el valor para el cliente al momento de definir precios.
Sin embargo y a pesar de ser el enfoque más rentable, muchas empresas prefieren la comodidad de basar sus precios solamente en los costos y en la aplicación de un “mark up” fijo, por el atractivo que significa su facilidad de implementación. Medir el valor para el cliente suele ser un enfoque que requiere más esfuerzo y herramientas, pero al final de cuentas es el único que permite capturar todo el valor creado por la empresa.
¿Considera efectiva la estrategia de bajar los precios frente a la alta competencia? ¿En qué casos esto podría recomendarse y en cuáles no?
Competir por precios es una estrategia sumamente riesgosa.
El precio es la variable más fácil de imitar, por lo que cualquier ventaja en este sentido puede ser fácilmente igualada o superada, en cualquier momento.
Diferenciar claramente las propuestas y así sostener los valores cobrados es más recomendable sin dudas, en el largo plazo.
Sin embargo, algunas situaciones pueden justificar una estrategia de ese estilo. Por ejemplo, si nuestra empresa tiene un modelo de negocios “low-cost”, que permite tener una ventaja de costos sostenida respecto de los competidores tradicionales del mercado.
Este es el caso de los cursos de educación on-line, que pueden sostener precios más bajos que las instituciones educativas tradicionales, debido a una significativa ventaja de costos derivada de su modelo de negocios.
Otra situación en la que recomendaría precios bajos o agresivos sería en caso de aquellos productos que nos sirvan para generar ventas de otros complementarios, en los cuales mi rentabilidad sea mayor.
Un ejemplo extremo de esta situación es el modelo “Freemium”, de gran aplicación en la venta de software y aplicaciones por Internet: se entrega de manera gratuita un servicio básico y se cobra sólo por las actualizaciones.
Otro caso son las impresoras, las cuales generalmente se ofrecen a precios promocionales, con la expectativa de la venta posterior de cartuchos y toners.
¿Impactará el desarrollo y crecimiento del comercio electrónico en el modo en que se establecen los precios?
Sin dudas que ya tiene un gran impacto. En últimos años han surgido nuevos modelos de “pricing” aplicables al mundo On Line, gracias a los cuales la transparencia de precios ha alcanzado niveles que años atrás eran inimaginables.
Tanto los clientes, como las empresas tienen acceso a información en tiempo real, gratis o a un costo bajísimo, y esto implica nuevos desafíos.
La consistencia en las decisiones de precios será un factor crucial para las empresas y consumidores en este entorno.
Esto no significa que vaya a desaparecer la segmentación de precios, pero pondrá a prueba el profesionalismo de las empresas al momento de tomar sus decisiones.
¿Sirven las ofertas y descuentos para incrementar la rentabilidad?
Una oferta es una acción puntual de alto impacto. Generalmente su objetivo es atraer nuevos clientes que, además, adquieran otros productos y servicios que no hayan sufrido descuentos o llegar a aquellos que no compran habitualmente porque el producto les resulta muy costoso.
Lamentablemente, el abuso de las ofertas y, en ocasiones, la prórroga indefinida de su vigencia, reduce el impacto de las mismas y las termina convirtiendo simplemente en nuevas condiciones normales de venta. Esto hace perder el carácter excepcional del beneficio. Luego resultan muy difíciles de desactivar, con el consecuente impacto negativo en la rentabilidad.
Otro punto importante a considerar es que no siempre vender más, significa ganar más. Cuando se aplican descuentos, la empresa debe analizar adecuadamente cuál es el volumen adicional que justifica el menor precio. Suele haber muchas sorpresas al realizar este tipo de cálculos, ya que no siempre el mayor volumen compensa el descuento otorgado.
¿Se puede vender un producto con una rentabilidad baja o nula potenciando la comercialización de otro? ¿En qué casos lo recomendaría?
Esto es frecuente y se conoce como “loss leader”. Significa que la empresa decide reducir o directamente sacrificar la rentabilidad de un producto o servicio, ya que esto estimulará al tráfico de clientes que no comprarán solamente ese bien subsidiado sino también otros donde la rentabilidad mantiene niveles saludables.
Los supermercados suelen aplicar este tipo de tácticas cuando, por ejemplo, anuncian alguna súper oferta en un producto o una línea determinada.
Resulta una táctica atractiva, siempre y cuando realmente estimule la compra total de los clientes, y no solo la de los productos en precios promocionales.
