Negociación: ¿posiciones o intereses?

Siempre es importante zanjar diferencias, resolver conflictos, solucionar situaciones contradictorias, disipar problemas potenciales y mejorar las relaciones interpersonales para que sean satisfactorias y productivas a largo plazo.

Roberto Dughetti

En todas las direcciones, en forma centrípeta y centrífuga, con clientes y con proveedores, con entidades o con vecinos… con pares, empleados, con autoridades o con grupos de trabajo.
Para armonizar intereses o para lograr colaboración, para compatibilizar objetivos divergentes o para anticipar problemas. E incluso, en las esferas privadas de la vida, con amigos, parejas, en el seno familiar: todo el tiempo, siempre, es necesario negociar.
Siempre es importante zanjar diferencias, resolver conflictos, solucionar situaciones contradictorias, disipar problemas potenciales y mejorar las relaciones interpersonales para que sean satisfactorias y productivas a largo plazo… Haciéndome eco de que para negociar es necesario comprender a la otra parte, y de que negociar es crear comprensión mutua, negociaré algunos aspectos de esta nota con mis lectoras y lectores (asumiendo que muchas de ellas o de ellos son colegas médicos veterinarios).

Acuerdos primarios
En primer lugar, podría afirmar que el fenómeno de percepción es aquel por el cual alguien atribuye características o cualidades a otros y que en ese proceso influyen tanto las particularidades de quien percibe, como aquellas inherentes a quien es percibido (personalidad, cultura, valores, creencias, experiencias previas, estado de ánimo) dentro de una situación o contexto. En este sentido, tengo poco temor a equivocarme al decir que en la mayoría de los casos quien elige la carrera de Veterinaria no suele tener una personalidad afín, ni una inclinación natural a la negociación.

“En la mayoría de los casos quien elige la carrera de Veterinaria no suele tener una personalidad afín, ni una inclinación natural a la negociación”.

En segundo lugar y de acuerdo a lo dicho acerca de la percepción y de tales tendencias naturales, afirmaré que desde mi óptica considero que aun cuando el veterinario no es proclive a las negociaciones en general, tiene mucho más omnipresente la negociación con sus proveedores que con sus clientes o con su personal, y toma a aquella como algo casi natural. Se destaca para ello porque se siente seguro en sus conocimientos técnicos y argumentos que le permiten, con solvencia, recomendar o vetar un alimento balanceado o un medicamento.
Esa fortaleza de referente para la comunidad -por ser a quién el público le confía las decisiones acerca de qué es lo mejor para sus animales- le infunde al veterinario seguridad como profesional y comprador a la hora de negociar con sus proveedores y, consecuentemente, asume ese rol con fluidez, seguridad y bastante éxito.
La situación cambia cuando debe negociar con un cliente, o algún miembro de su clínica, cuando los precios de los productos o servicios lo ponen en una situación de cierta tensión al momento de informar los montos u honorarios.
Se percibe, frecuentemente, cierto temor del veterinario a ser juzgado por los clientes; al interactuar con ellos y comunicarles un precio o una tarifa para vender un producto o llevar a cabo una práctica profesional, hay una inseguridad acerca de que el propietario de la mascota pueda advertir, implícita o explícitamente, el valor de tales artículos o prestaciones en la dimensión de lo que se le cobra.
Tal es así que el profesional vive internamente una cuasi-negociación cuando debe evaluar un incremento en sus honorarios y se pregunta: ¿Cuánto debería aumentar? ¿Cuál será la reacción de mis clientes? ¿Cómo influirán esos precios en el volumen de trabajo? Al pensar estas situaciones el veterinario estará construyendo su propia posición, pero a la vez, estará tratando de predecir el pensamiento y comportamiento de la otra parte.
Otra situación de cuasi-negociación es aquella en la cual un profesional debe elegir, junto con el propietario de su paciente, un camino o estrategia de tratamiento dentro de un rango de posibilidades. Por supuesto que esta circunstancia está circunscripta a aspectos del deber profesional que, en ocasiones, no le permiten optar más que por un solo curso terapéutico.
También los conflictos aparecen cuando se trata de situaciones relacionadas con la contratación de servicios, con las condiciones laborales del personal de la clínica, con respecto a temas remunerativos, tanto sean éstos en relación a empleados, pares, o personas contratadas temporalmente.
Más allá de esto, el tercer acuerdo tiene en cuenta estos preconceptos: la nota estará orientada a analizar los costados de las negociaciones más proclives a ser reforzadas en la veterinaria. Sin embargo, los principios que se explicarán son aplicables, en general, a cualquier tipo de negociación.
En cuarto lugar, se podría decir que uno negocia debido a que las metas personales dependen de la cooperación de otras personas. De alguna manera, esto expresa que la negociación nos dará la oportunidad de mejorar nuestra situación actual. Pero ello tampoco significa que por alcanzar nuestras metas la otra parte no reciba nada; de hecho se trata de una relación de interdependencia donde los objetivos no son mutuamente excluyentes y, por lo tanto, el éxito de uno no necesariamente depende del fracaso del otro. Cualquier negociación conlleva ciertos pasos que implican una gestión de preparación, un proceso de negociación propiamente dicho y, finalmente una etapa de implementación.

Gestión de preparación
Este es uno de los pasos claves para lograr el objetivo. Uno puede tener claro lo que quiere lograr pero es necesaria una introspección para saber que concesiones está dispuesto a otorgar y cuál es el costo esperable (no sólo monetario) de la negociación. Como contrapartida también es importante realizar una extrospección para deducir qué puntos son los más trascendentes para la contraparte, conocer sus prioridades y patrones de conducta.
Aquí es imprescindible formularse tres preguntas concretas:
• ¿Qué es lo que realmente necesito de este acuerdo y qué es aquello que “sólo” quiero?
• ¿Cuál o cuánto es un costo aceptable para mí?
• ¿Cómo llego a aquel lugar adonde quiero estar?
Es poco probable –en muchos casos- que la primera alternativa presentada sea aceptada y por ello es oportuno considerar un conjunto de opciones y poder argumentar acerca de cualquiera de ellas como un modo de transmitir la seriedad y el compromiso con que se ha encarado el tema de negociación frente a la otra parte.

La negociación propiamente dicha
Es el intercambio de los ofrecimientos de las partes con sus respectivas explicaciones. Para que ello suceda pueden ser elegidos diferentes ámbitos. Desde las propias instalaciones de la veterinaria, si se trata de algún tema interno, pasando por los distintos medios de comunicación (mail, teléfono) hasta un lugar de encuentro como un bar, o un restaurante cuando es una negociación entre pares o con determinados proveedores.
En ciertos ámbitos empresariales que pueden servir como ejemplo, se decide previamente cómo conducir las negociaciones, por ejemplo, el orden en que se presentarán las ofertas o si lo harán simultáneamente y ello en sí mismo puede constituir una negociación. Este proceso concluye cuando las partes asumen un compromiso que las satisfaga.

Etapa de implementación
Una vez que las personas involucradas han quedado satisfechas con las propuestas, se llevarán a cabo las ofertas enunciadas conjuntamente de acuerdo a lo pactado. En ocasiones, podría ocurrir que se detecten, con posterioridad al acuerdo, ciertas necesidades en aspectos no contemplados en el proceso de negociación y que puedan ser satisfechas por alguna de las partes. A veces, esas nuevas soluciones representan progresos con muy poco esfuerzo que se traducen en mejoras conjuntas, mayor compromiso y una significativa fidelidad entre ambas partes.
Hay algunas recomendaciones y estrategias generales que pueden ser útiles y tenidas en cuenta a la hora de una negociación.
Además de hacer el mayor esfuerzo por entender a la contraparte, es fundamental entenderse uno mismo, es decir, tener claro cuáles son las metas y el costo eventual de no alcanzarlas.
Recabar la mejor y más detallada información acerca del tema para sentirse seguro en el momento de entablar la negociación. Es un dicho cada vez más incuestionable que “la información es poder”.
Por eso la data permitirá ejercer cierto control sobre la inclinación natural a confiar en las propias impresiones o suposiciones, incorporar nuevos datos y responder las tres preguntas de la gestión de preparación.
Es básico y primordial concentrase en los términos del acuerdo a alcanzar (problema a resolver y caminos para hacerlo) y no en las personas.
Se debe estar predispuesto a hacer concesiones y a pedir que otros también las hagan ya que de eso se trata una negociación.
Por supuesto que es trascendental una escucha atenta, pero debe concentrar su atención no tanto en lo que su interlocutor “dice” sino en lo que “quiere”.
Las personas tenemos dos planos desde donde nos comunicamos: uno es evidente que es aquello que se expresa o argumenta con palabras durante el debate o la materia de discusión y otro que es subyacente y que va más allá del tema concreto que se esté tratando.
Es importante ser creativo y encontrar aspectos no contemplados ni expuestos en la negociación; ello puede incrementar el “tamaño de la torta” a negociar y a encontrar más soluciones en que ganen ambas partes (soluciones ganar/ganar). Son desaconsejadas las amenazas, elaboradas y planteadas como tales ya que sólo consiguen un estado emocional adverso. Sin embargo deben exponerse las consecuencias de no obtener un trato.
A veces es necesario no responder en el momento y tomarse un tiempo para evaluar una propuesta. En este sentido será muy ventajoso tomar notas acerca de los tópicos fundamentales del tema en cuestión.
No es conveniente mostrar las necesidades propias sino más bien concentrase en los objetivos. Algo que puede ser fructífero es dividir el problema en varios más pequeños y poder encarar cada uno de ellos por separado como pequeños avances hacia el objetivo final.
Una negociación exitosa es aquella en la que ambas partes ganan. Recuerde esto para evitar considerar a un acuerdo como una victoria sobre un oponente.
Siempre, y mucho más cuando se trata de situaciones de insatisfacción laboral o convivencia entre las personas, no eluda el conflicto de intereses ni intente suprimirlo pues es inevitable que de ese modo crezca. La mayor parte de las veces hay señales anteriores “algo que se huele” cierta incomodidad y molestia, pero las partes aún no han chocado. Necesidades o deseos diferentes, propósitos u objetivos poco claros, vivencias desagradables, diferentes etapas o miradas de la vida, malentendidos, pueden ser fuente de conflictos. Es importante estudiar tales diferencias antes de que el conflicto se haga manifiesto. Enfrentarlo con creatividad es un signo de crecimiento, mejora continua y motivación y, es muy probable que de ese modo se gane en más compromiso y en una mayor lealtad del equipo.

Resolver el conflicto
En cuanto a los modos de resolver un conflicto existen dos forma opuestas de encarar la negociación: competitiva, en donde las partes intentan satisfacer sus necesidades propias sin considerar las de la contraparte, o bien, colaborativa o de cooperación, en donde el propósito es satisfacer tanto las necesidades propias como las de la otra persona.
En el primer caso se trata de una negociación “ganar-perder” o de suma cero, mientras que en el otro caso hablamos de una negociación “ganar-ganar”.
En general, es mucho más conveniente asumir una negociación colaborativa donde ambas partes se sientan ganadoras y satisfagan total o parcialmente sus necesidades.
En estos casos las personas involucradas perciben que obtienen de la negociación un mayor valor que el que poseían antes de la misma, que han creado valor desde el problema y que ven asegurado el futuro de la relación interpersonal o interinstitucional.

Estilos en el manejo de conflictos
Como se ha manifestado en muchas ocasiones y notas anteriores, la comunicación es una parte integral, compleja y trascendente de la interacción humana e involucra todos los sentidos, las formas de expresión y las emociones para transmitir un significado. Mejorar la comunicación, con una escucha activa y un lenguaje corporal abierto y amable favorecerá el intercambio, disipará conflictos y generará mejores resultados, mayor realización y felicidad del profesional y todo su equipo.

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