¿Por qué cuesta tanto delegar tareas de forma eficiente?

Mariano Durlach, facilitador en la fundación Valores para Crecer, responde una serie de interrogantes centrales frente a uno de los principales desafíos que se plantean en la gestión a futuro de los comercios veterinarios.

¿Por qué cuesta tanto delegar tareas de forma eficiente?

Marina González Fontao

Uno de los principales desafíos de aquellos que desarrollan una posición de liderazgo es la delegación efectiva. En un mundo regido por un nuevo paradigma que implica estructuras de trabajo menos piramidales y una circulación de información multidireccional, se requiere ser hábil con las personas.

En ocasiones sucede que un trabajador es promovido y recompensado por su labor con el nombramiento de supervisor o jefe, siendo su principal desafío el de trabajar con colaboradores que responden a su persona y a quienes debe, en cierto modo, liderar. Y no tengan dudas, lo mismo ocurre con el dueño de una veterinaria a la hora de vincularse con su equipo de trabajo o sumar nuevos profesionales a la empresa. Todo un reto…

«Debemos abandonar frases hechas como ‘se vienen tiempos duros’, porque no nos llevan a ningún lado».

En diálogo con esta Revista DOSmasDOS, fue Mariano Durlach -facilitador en la Fundación Valores para Crecer (valoresparacrecer.org.ar) y disertante a lo largo de la pasada edición de Mercoláctea en Rosario, Santa Fe- quien compartió su visión en torno al desarrollo eficiente de la dimensión comunicacional en la relación entre los líderes y sus colaboradores.

 

DOSmasDOS: ¿Cuál es el principal desafío a la hora de conformar un equipo de trabajo y delegar tareas de forma eficiente?

Mariano Durlach: Crear el espacio y las condiciones para que el equipo se sienta parte de una misión compartida. Hay que diferenciar entre el liderazgo y ser gerente o manager. La diferencia radica en que un verdadero líder busca a otras personas para que compartan su misión y formen el equipo de trabajo.

Entonces, se debe lograr que entiendan por qué se realizan ciertas actividades como, por ejemplo, levantarse a las cuatro de la mañana para trabajar en el tambo o llegar 10 minutos antes que llegue el primer cliente a la veterinaria.

Que quede claro: liderazgo implica lograr que los demás sepan el rol de cada uno y el mayor protagonista es la misión; no el líder. De ese modo, no se deberá supervisar tan detenidamente a las personas; ya saben qué hacer y por qué.

 

En Mercoláctea remarcaste la importancia de que las personas «puedan, sepan y quieran». ¿Cómo se logra todo eso?

Que sepan hacer su trabajo y que estén preparadas para hacerlo se relaciona con la selección previa de tu equipo: a quiénes elegís y por qué. Por otro lado, con los recursos y la instrucción que se les otorgó.

“Liderazgo implica lograr que los demás sepan el rol de cada uno y el mayor protagonista es la misión; no el líder”.

Si tomo a una persona que sabe manejar determinada tecnología y la misma cambia, mi rol como líder es que ese individuo aprenda a utilizarla. El verdadero desafío es lograr que quiera hacer el trabajo con responsabilidad, ganas y en tiempo y forma.

La clave pasa por estar motivado.

 

También resaltaste que es indispensable conocer al receptor y realizar un registro de datos personales…

En general, la información que tenemos de los colaboradores es el nombre, el estado civil y el número de documento, entre otros.

Nunca he visto una ficha personal en la que figuren sus pasatiempos, gustos, qué hacen sus hijos o qué motiva a su familia. Son distinciones blandas que raras veces se hallan junto a los datos duros.

De esta manera, se puede comprender cuál es el sentido que el colaborador le da a su trabajo y qué quiere obtener del mismo. Entonces puedo trabajar también desde lo emocional para motivarlo. Pero, cuidado: no hay que confundir esta acción con la manipulación. Ambos tenemos que beneficiarnos.

 

Ya que hablamos de emociones, ¿cómo hace un líder para alcanzar la inteligencia emocional, indispensable para consolidarlo en su rol?

Los humanos somos seres emocionales que vivimos históricamente bajo el concepto o paradigma ligado a que somos seres racionales con emociones.

Este es el modelo cartesiano que dominó el pensamiento durante mucho tiempo.

En cambio, Pascal afirmaba que el ser humano es un ser emocional con la capacidad de razonar. No olvidemos que prevaleció el modelo cartesiano hasta que apareció el psicólogo Daniel Goleman con su teoría y libro en torno a la inteligencia emocional. Los seres humanos siempre vivimos con emociones: convivimos con ellas cuando decidimos y comunicamos.

Entonces, si un colaborador se equivoca y la primera reacción es pensar que es un inútil y agredirlo, no voy a lograr motivarlo. Se debe focalizar en el hecho, no en la persona. Manejando emocionalmente mi reacción logro una mejor escucha del otro lado, porque el otro no levanta la guardia. Claro que, al ser un humano, puede tener emociones que se le desborden.

La idea es que aprenda a manejar esas situaciones. Por ejemplo, hablarlo al día siguiente del hecho que uno quiere corregir. Es importante no reprender en público, porque en ese caso entran en juego el ego y el orgullo.

La idea central es ser duro con el problema, no con la persona.

 

¿Qué son los reclamos eficaces y por qué son importantes?

Es clave entender la importancia de que los pedidos que realizamos también sean eficaces. No se puede reclamar nada si antes no tuve tu compromiso de que habíamos quedado en que llevarías a cabo cierta tarea en determinado momento.

La utilización de la famosa construcción «hay que…» no es provechosa.

La técnica del pedido eficaz es la siguiente: se dirige a alguien, el mensaje es claro, me aseguro que se comprenda y debe existir el factor tiempo (ponerle un plazo). En consecuencia, un reclamo eficaz se le realiza a la persona que no cumplió con lo acordado, de forma inmediata y una única vez (en el sentido de no guardar rencor); apunta al problema no a la persona. El objetivo está puesto en resolver la situación, preserva las relaciones y genera aprendizaje.

 

También mencionaste el concepto de liderazgo situacional y que existen diferentes estilos de ejercerlos…

Existen distintas situaciones de liderazgo. Hay un ejemplo que es clásico: el accidente de los Andes de 1972. El capitán del equipo de rugby uruguayo -excelente dentro de la cancha- no se sentía preparado para liderar en aquel contexto dramático y su lugar lo terminó ocupando otro.

Hay personas líderes en ciertos ámbitos y no en otros.

Por otro lado, según el nivel de capacidad de mi colaborador, se necesita ejercer determinado rol.

De dirección, que implica especificar, enseñar, controlar y supervisar; de instrucción, en el que se debe explicar, controlar, escuchar y reforzar; de apoyo, que engloba facilitar, colaborar, alentar y compartir decisiones; y de delegar, en el que se observar, confían decisiones y se asigna autoridad.

 

Hasta ahora conversamos más que nada en torno a la relación entre líder y colaboradores. Pero, ¿qué aspecto clave debe manejar una persona para convertirse en un líder?

Hay uno que es central. Un líder se pasa más de un 80 o 90% del tiempo en conversación con alguien. Y si no, está hablando consigo mismo. En esa acción radica un problema central: se debe tener sumo cuidado en cómo uno se habla, las verdades que cree y los juicios de imposibilidad que realiza, porque abre o cierra oportunidades. Por ejemplo, cuando uno se dice «con esa gente no se puede trabajar», «no voy a poder», «esto es imposible», se crea un entorno que no ayuda. Si creo que el panorama está negro, no voy a hacer nada. Pero si clasifico factores positivos y perjudiciales puedo accionar provechosamente.

Debemos abandonar frases hechas como «se vienen tiempos duros», porque no nos llevan a ningún lado.

 

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