¿Empresario… mata veterinario?

Las posiciones extremas nunca han llevado a buen puerto.

Sería un error asegurar que el imaginario popular sigue ubicando a los empresarios como seres turbios, que generan y cierran negocios -a expensas del bienestar de «los otros»-, casi siempre a altas horas de la madrugada. Aunque tampoco podemos ser tan inocentes como para desconocer los errores, fraudes y estafas que -en su nombre- muchos han cometido y seguirán fomentando.

En definitiva, los empresarios siempre estuvieron en el ojo de la tormenta.

Diversas han sido a lo largo de la historia las connotaciones adjudicadas a esa simple palabra compuesta por sólo 11 letras. Sí, 5 vocales y 6 consonantes bastaron durante años para describir a los más viles voceros del mercantilismo colonialista, cuyo único objetivo es apoderarse de nuestros recursos.

Exagerada de por cierto, la anterior frase nos ha impedido por un largo tiempo rescatar la parte positiva de aquellas personas comunes que aplican una visión empresarial en los emprendimientos o negocios que llevan adelante.

Pero vayamos por partes. Según una gran porción de la bibliografía recientemente consultada, Negocio es una «actividad que satisface a un segmento del mercado que está dispuesto a pagar por un determinado bien o servicio y dicho pago satisface la ecuación costo / beneficio de quien vende dicho bien o servicio». Asimismo y bajo esta misma mirada, una Empresa no es ni más ni menos que: “toda unidad de organización que se dedica a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos».

A la luz de estos significados puros, ¿cuál es la disyuntiva moral que impide aceptar que un profesional puede tener y desarrollar una empresa que se focalice sobre negocios puntuales?

Al menos desde DOSmasDOS, refutamos la teoría simplista que exime a vox populi que los veterinarios no pueden o no quieren convertirse en empresarios.

De hecho, la realidad de los centros veterinarios en Argentina tira por la borda aquello que se aplica en otros países en relación a que «el no tener claro muchos de los conceptos que componen un emprendimiento y el rol de un emprendedor, es el principal motivo por el cual el 80% de los mismos fracasan antes de los 5 años, sin haber cumplido el objetivo original que les dio nacimiento (el 40% fracasa en el primer año)». Esto no sucede aquí y tiene que ver con la habilidad de los profesionales para mantenerse vigentes, con mayor o menor grado de rentabilidad.

Más allá de esto, la nueva oleada de conceptos ligados al marketing, la gestión y la comercialización de productos y servicios veterinarios vuelve a poner el tema sobre el tapete, generando una discusión válida que nos permite profundizar sobre algunas cuestiones que podrían mejorar el desempeño actual.

Tal como aseguran expertos en la temática, un profesional independiente es, fundamentalmente, “un productor de acciones; mientras que un empresario (grandes, pequeño o micro) es básicamente un gestor de recursos económicos”.

Esta situación, que es fácilmente comprensible, empieza a tergiversarse cuando ese profesional independiente se enfrenta a situaciones desafiantes que, probablemente, no tenía previstas: empieza a darse cuenta que debe gestionar y hacer producir recursos que cuestan al mes más de lo que necesita para vivir; tiene que generar dinero para pagar sueldos, alquileres, impuestos, amortizaciones de equipamientos y hasta ganar más de lo que lograría en su rol de profesional independiente.

Ahora se deben brindar servicios (en costo, tiempo y calidad), vender (en un precio aceptable), cobrar, pagar gastos y obtener una renta cada vez mayor.

En nuestra búsqueda constante por adaptar y publicar opiniones relevantes que se adapten a la realidad de los médicos veterinarios argentinos, nos pereció interesante replicar los dos párrafos que siguen a continuación.

«En este desafío han caído muchos porque no sabían que convertirse en pequeños empresarios consistía en dejar a un lado lo que hacían hasta ahora (que realmente les gusta), para pasar a hacer algo muy diferente, nada fácil y para lo que probablemente no se habían preparado adecuadamente (y ni les gusta).

Quiero resaltar una de las cosas más difíciles de realizar, donde se mide mucho «la madera» del empresario, es cuando el ya ex-profesional independiente contrata personal para que haga lo que él sabe hacer a la perfección desde hace años. Claro que los recién contratados no lo hacen igual, o por lo menos como él. La tentación es acabar antes haciéndolo él mismo (aquello de «no sé para qué los tengo, si al final me tengo que ocupar yo de todo»), en lugar de formar a la gente, conseguir que aprenda y «crezca» profesionalmente. Esto posibilitaría, ni más ni menos, que lo liberen de la producción y las tareas auxiliares, pudiendo dedicarse a la gestión, el crecimiento de las ventas y las nuevas estrategias, etc.»

No hay dudas que la clave para el cambio es la posibilidad de verse realmente como un empresario, con las ventajas y desventajas que esto implica. Cuando eso sucede, queda clara la necesidad de instrumentar acciones que permitan «hacer crecer el negocio». Muchos de los errores que pueden cometerse antes de llegar a esta visión tienen que ver con no distinguir el trabajo técnico y profesional de un emprendimiento y el emprendimiento basado en el trabajo técnico y profesional.

Si no se diferencia esto, el veterinario asistirá a su local para «trabajar en lo técnico» y no para «gerenciar la empresa».

Hay aquí algunos mitos por derribar.

No es cierto que por ser un experto en un tema específico, alguien esté habilitado para gestionar un negocio sobre dicho tema. Sin embargo, el desafío es hacer que el negocio funcione, independientemente de los mecanismos múltiples existentes para ejecutar con calidad el trabajo técnico. De aquí surge la imperiosa necesidad de pensar y diagramar un Plan de Negocios que valorice el rol de los clientes (y los pacientes), esgrimiendo las distintas actividades que se emplearán para satisfacer sus necesidades reales. Debne proyectarse y dejarse asentados temas críticos, como pueden ser: los productos y servicios a ofrecer, sus costos, las acciones de marketing necesarias para comercializarlos, la inversión necesaria, los resultados esperados, las finanzas reales y el equipo necesario para tales fines, entre otros.

Para poder pensar en esto, se necesitan ganas y tiempo.

Pero fundamentalmente comprender la importancia de transitar este camino.

Es clave ubicar a los clientes como el corazón de la empresa, ya que de sus inversiones en los productos y servicios dependerá el éxito de las veterinarias.

Crosby (1988) define a la gerencia como «el arte de hacer que las cosas ocurran». Por su parte, Krygier (1988), como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización.

Sin embargo y en los tiempos que corren, existe consenso, entre autores, al señalar que el término Gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos.

Ya al momento de hablar específicamente de las habilidades de un gerente, autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para de- sarrollar efectivamente el trabajo.

• La técnica: capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas.Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas.
• La humana: sensibilidad o capacidad para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo.
• La conceptual: capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y cómo los cambios en alguna parte de la organización pueden afectar a los demás.

Si bien es cierto que en el mediano y largo plazo los veterinarios deberán ir delegando funciones profesionales, sería una utopía que ello suceda de la noche a la mañana. Es por esto que -paulatinamente- se deberán ir sumando las tareas gerenciales en horas o días específicos de la semana.

Es decir: en principio este cambio se basa en compatibilizar aquellos trabajos habituales (en la manga o realizando operaciones quirúrgicas, tomando radiografías y recetando antiparasitarios), con el establecimiento de uno o varios momentos para pensar, planificar, negociar con los proveedores, ir al banco, evaluar al personal y pensar en acciones de estímulos para los clientes.

Para ello es necesario, como primera acción, realizar un correcto diagnóstico de situación, tanto en lo económico, como en lo referente a las ventajas y debilidades como profesional y como empresa de servicio.

Luego, un correcto gerenciamiento fijará los nuevos objetivos, que tendrán distintos niveles de ejecución, acordes con la urgencia que surja del diagnóstico realizado.

Entre las tareas gerenciales prioritarias nos encontraremos, en primera instancia con la evaluación del personal, su desempeño, su compromiso con los objetivos de la empresa y también verificar si es el más idóneo para nuestro éxito.

¿Necesitamos generar un cambio?

El análisis económico y financiero del negocio deberá ser realizado con un concepto que contemple primero nuestro nivel de gasto y se coteje frente a la contribución que se genera a través de las ventas.

A partir de este análisis, se decidirá cuál es el camino para optimizar el negocio.

Luego, se comenzará a trabajar en pos del cumplimiento de los objetivos, siguiendo estrictamente el plan de prioridades, a través de estrategias diseñadas.

Allí se contemplarán, principalmente, la asignación de recursos para cada actividad definida, tanto sea sobre recursos humanos, como materiales.

Quizás una de las tareas más importantes a generar sea la de fijar una política comercial. En base a ella se propondrá el nivel de precios, plazos de pago, estratificación de clientes y la valorización de los mismos. Para esto es necesario capacitar a los empleados, indicar claramente cuál es la metodología que utilizará la empresa para el tratamiento de los clientes y darle a cada uno sus responsabilidades.

Esto contempla un trabajo que abarca desde la selección del empleado hasta su puesta en funciones, la cual deberá mantenerse en el tiempo a través de actualizaciones permanentes.

Otra de las acciones gerenciales es la ligada a la motivación permanente de todos los integrantes de la empresa.

Para ello, la gerencia debe acercarse al personal, conocer sus necesidades, ofrecer soluciones y -sobre todo desarrollar- el compromiso y lograr que los empleados propongan ideas. Una vez analizadas y ya quizás elaboradas, las mismas podrán ser puestas en práctica como elemento gratificante para quien la propuso.

De esta manera, se sentirán partícipes del desarrollo de la empresa.

Por último y quizás como herramienta no delegable, la gerencia debe llevar adelante el seguimiento del cumplimiento de las acciones indicadas y el control general de la operación para poder realizar evaluaciones que permitan verificar el avance de nuestro proyecto.

Acciones de promoción y marketing, identificación de marca, actualizaciones edilicias y premios a la eficiencia serán herramientas que -utilizadas correctamente- generarán la diferencia entre un negocio quizás rentable y una empresa, en donde el éxito no dependerá de cuestiones coyunturales; estará basado en el trabajo organizado, asegurando resultados que perdurarán en el tiempo.

¿Se puede entonces seguir adelante con los emprendimientos sin aplicarles una visión empresaria? Está claro que sí, pero el futuro quedará en manos de agentes externos, a los cuales siempre tendremos tiempo de hacer responsables.

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