Análisis y objetivos estratégicos

Segunda parte de Introducción al Marketing, a cargo de Marcos Giordano, gerente de Rumiantes y Cerdos de Merial.

Tal como mencionaba Sun Tzu 500 AC., para alcanzar el futuro deseado (los objetivos estratégicos) es necesario conocer, controlar e incidir en la mayor cantidad de variables posibles que influyen directa e indirectamente en el logro de las metas planteadas.

El tema del presente Capítulo -que forma parte del material de Introducción al Marketing que Merial Argentina comparte a través de DOSmasDOS- es «Herramientas de análisis estratégico necesarias para realizar un proyecto».

 

Cuadro 1. Modelo de Matriz FODA dinámica
A Variables a considerar	B Importancia Relativa Fortaleza/Oportunidad Debilidad/Amenaza					C  Impacto que produce en la empresa Rentabilidad-Cliente-Proceso-Personal					D Producto resultante para armar la matriz de impacto
	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1-5	8-12	15-16	20-25
Variable I (Fortaleza)				x						x				20
Variable II (Oportunidad)					x					x				25
Variable III (Debilidad)				x						x				20
Variable IV (Amenaza)					x					x				25
Fuente: Elaboración Propia (Marcos Giordano, Merial Argentina).
Escenario Analizado	Ac tual	x
	Futuro

 

El mismo tiene por finalidad determinar la situación en la que se encuentra la empresa dentro del mercado en el que opera. Para ello, se realiza un análisis que contempla el ambiente competitivo tanto externo, como interno.

Dentro del primero de ellos, se encuentran las variables incontrolables sobre las cuales no se puede influir de manera directa pero sí potenciar o minimizar su impacto.

Es clave señalar y cuantificar las oportunidades y amenazas estratégicas.

Los tres contextos que deben analizarse son:

• El mercado en el cual compite: se basa en el análisis de los clientes, proveedores, competidores y cámaras. También en el clima, los RR.HH que trabajan en dicho mercado y su cultura.
• El marco nacional: debe conocerse el poder e incidencia de los sindicatos, las leyes, las regulaciones y las normas impuestas a la industria en cuestión.
• El marco regional o mundial: consiste en evaluar los factores macroeconómicos, políticos, sociales, gubernamentales y tecnológicos que tienen impacto en la organización.

El análisis del ambiente operativo interno, por su parte, pone de manifiesto las fortalezas y debilidades de las instituciones. Se identifica la cantidad y calidad de los recursos que posee la organización para crear su ventaja competitiva.

Profundizar en estos contenidos debe ofrecer un contexto general, interno y externo, que permita visualizar con la claridad el posicionamiento provincial, nacional, regional, continental o mundial. Algunos indicadores que brindan una fotografía de la empresa son los indicadores de solvencia, de liquidez, leverage, market share, tendencia del mercado , ciclo de vida del producto, encuesta de clima laboral (ECL), y evaluación de potencial (EPo), entre otros.

Es fundamental que la valoración refleje las fortalezas de la compañía, cómo se combinan con las oportunidades y cómo deben potenciarse en adelante.

Una vez definido el posicionamiento actual se establecen los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar. Se debe hacer una proyección realista, para la cual cabe realizarse algunas preguntas: ¿la empresa en cuestión tiene la capacidad de contar con los recursos necesarios, (humanos, tecnológicos, financieros de capital, etc.), para alcanzar la visión proyectada y los objetivos de largo plazo?

De no ser así, ¿el costo de incorporar dichos recursos será superado por los beneficios de lograr lo planeado? O mejor dicho: ¿el costo de incorporar dichos recursos permitirá obtener más utilidades que no incorporarlos?

A fin de responder a las preguntas anteriores, comenzamos por un análisis de situación que comprende cinco herramientas básicas pero fundamentales (en este capítulo, analizaremos las dos primeras):

1. Las 4 P (Las cuatro variables fundamentales del marketing).
2. Matriz FODA.
3. Ciclo de Vida del Producto.
4. Matriz BCG.
5. Cruz de Portes.

 

Puede ser considerada como la herramienta con la que cuenta un especialista para lograr los objetivos de la compañía. No obstante, la misma puede utilizarse antes de iniciar un negocio, o de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado.

• Producto:

Es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse «producto» a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Algunas preguntas que pueden servir para definirlo en detalle son: ¿qué vendo?, ¿qué características tiene? y ¿cuáles son los beneficios que se obtiene de cada una de ellas?; ¿qué necesidades satisface?, ¿proporciona valor agregado?, ¿cuál?

• Precio:

Es principalmente el monto monetario de intercambio, asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo, incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual definirá el precio que se le asignará a un producto al entrar al mercado. El precio es el único elemento del mix de marketing que proporciona ingresos (los otros componentes únicamente producen costos). Por otro lado, se debe saber que el precio está íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su exclusividad). ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por él?, ¿qué utilidad es la que deseo obtener?, ¿cuáles son los costos de producto, plaza y promoción?, ¿cuánto cuestan los productos de la competencia?, ¿deseo está por encima o por debajo de ellos?, ¿aplicaré descuentos?

• Plaza:

En este caso se define cómo, dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elementos imprescindibles para que el producto sea accesible para el consumidor).

Comprende el manejo efectivo del canal de distribución, se debe lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Esta variable del marketing mix inicialmente dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma. ¿Cómo les haré llegar mis productos a mis clientes?, ¿utilizaré venta directa o distribuidores?, ¿dónde se ubica mi local comercial?, ¿es fácil acceder a él?, ¿realizaré venta «on line»?

• Promoción:

Es comunicar, informar y persuadir al cliente y a otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales. La mezcla de promoción está constituida por: promoción de ventas, fuerza de venta o venta personal, publicidad, relaciones públicas y comunicación interactiva (marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.). ¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?, ¿qué medios utiliza más mi público objetivo?, ¿qué medios utilizaré para darlo a conocer?, ¿desarrollar una página de internet?, ¿utilizaré medios tradicionales, como radio, televisión y periódicos?

A medida que el mundo se ha ido globalizando, cada vez a un ritmo más vertiginoso, el hecho de analizar las 4P resulta insuficiente para ámbitos como los sociales o dentro de la industria de servicio, es por eso que muchos autores han coincidido en agregar 3P más:

• Personal:

Es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que no existen evidencias de los productos tangibles o se opera en un mercado competitivo. Para el análisis de esta variable, es necesario tener presentes dos hechos fundamentales:

1. El recurso humano es la única ventaja competitiva de las empresas, imposible de copiar.
2. El 90% de nuestros productos operan en mercados maduros (en los cuales tres o más productos ofrecen las mismas ventajas al mismo precio), en el cuál la única diferenciación son los RR.HH.

• Procesos:

Son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y/o producto, y se entrega a un cliente. La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio.

• Presentación:

Los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda crear el «ambiente» y la «atmósfera» en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes.

 

El análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas es una herramienta que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una «fotografía» de una situación puntual de lo que se esté estudiando.

Por ello, las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

En términos del proceso de marketing en particular, y de la administración de empresas en general, podría decirse que la mencionada matriz es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (Oportunidades y Amenazas) a partir de sus capacidades internas (Fortalezas y Debilidades).

Es en sí mismo un método sencillo, rápido y fácil de comprender. Tiene un costo reducido, y es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad empresaria. Sin embargo, el FODA tradicional no brinda un análisis integral, por lo tanto variables que pueden ser de suma importancia para la empresa pueden no ser consideradas y, por lo tanto, no ser analizadas.

De este modo, el análisis FODA usual no permite jerarquizar fácilmente las diferentes variables en función de la importancia relativa de cada una de ellas o, evaluar el impacto que posee cada una sobre la situación de la empresa, así como tampoco permite la jerarquización de sus conclusiones.

Para comenzar un análisis de este estilo se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios a futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas, es decir, que son variables controlables.

En cambi,o las oportunidades y las amenazas son externas, y sólo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos; porr este motivo, generalmente, se las conoce como variables incontrolables.

• Fortalezas:

Son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa, y que le permiten tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

• Debilidades:

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

A modo de ejemplo, podemos mencionar ventajas competitivas y comparativas en costos, productos, diseño y servicios, entre otros.

• Oportunidades:

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

• Amenazas:

Son aquellas situaciones que provienen del entorno, y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Para citar ejemplos de las variables incontrolables, podemos mencionar el clima, los recursos disponibles, líneas de créditos, inflación, tipo de cambio, etc.

Este análisis permitirá evaluar las diferentes variables que afectan o pueden afectar el funcionamiento cotidiano del negocio. Al mismo tiempo, cabe destacar que existen dos tipo de análisis FODA: el estático y el dinámico.

En el primero, sólo se realiza una lista de las variables más relevantes para cada una de las cuatro categorías, en el cual no es posible jerarquizarlas y evaluar el impacto relativo de cada una de ellas, ya que presenta todas las falencias mencionadas anteriormente. En cambio, el dinámico permite jerarquizarlas y evaluar su impacto relativo. Brinda conclusiones para pensar en el corto y mediano plazo. En este Capítulo, exlplicaremos este análisis.

 

Su confección funciona de la siguiente manera: se debe completar una planilla que consta de cuatro secciones. En la primera de ellas, se van a colocar los nombres de las variables que se van a analizar identificándolas según correspondan a una fortaleza, una oportunidad, una debilidad o una amenaza para la empresa o negocio. Para encontrar de manera sencilla las variables más relevantes, es aconsejable comenzar analizando siempre las del Marketing Mix.

Y para saber si es una F o D es imprescindible tener siempre un punto de comparación: «la competencia». Del mismo modo, es necesario contemplar el mercado para saber si es una A u O.

A modo de ejemplo, dentro del Precio podemos analizar: ¿es mayor o menor? ¿tengo mejores descuentos, plazos, tarjetas, que la competencia? Todas estas variables dentro del precio nos indicarán una Debilidad o Fortaleza.

De otro modo, una depreciación de mi moneda que repercutirá en el precio de mi producto puede significar una Amenaza u Oportunidad, dependiendo de si puedo aumentar los precios más rápidamente que mi estructura de costos.

En la segunda sección (Ver Gráfico), se va a realizar una ponderación que va del 1 al 5 (donde 1 representa el menor puntaje y 5 el mayor) de la importancia relativa que tiene dicha variable para la empresa en un momento determinado.

En la tercera sección, se va a realizar una ponderación del 1 al 5 del impacto relativo que tiene esa variable en el desarrollo del negocio. En la cuarta sección se van a multiplicar las dos ponderaciones realizadas en los dos pasos anteriores con el fin de obtener un resultado capaz de plasmarse en una matriz de fácil lectura.

Una vez que se ha realizado este proceso, se van a construir cuatro matrices de impacto, una para las fortalezas, una para las oportunidades, una para las debilidades, y, finalmente, una para las amenazas. En cada una de ellas, se van a colocar las variables que se han analizado con anterioridad, y se podrá observar con claridad aquellas que han obtenido los mayores puntajes, es decir, aquellas a las que la empresa debe prestarle mayor atención.

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