Edición Impresa Edición N° 17 - Junio de 2013

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Ofrecer una opción tecnológica

La identificación electrónica de la mascota es tendencia en otros países. ¿Qué diferencial se puede lograr en Argentina?

La novedad vende. Y este no es un dato menor en el caso de clínicas veterinarias que -a decir verdad- no disponen actualmente de muchos productos que permitan a los profesionales entablar un código común con sus clientes, desde lo tecnológico.

En ese marco -y ya en distintos mercados-, la identificación electrónica de las mascotas mediante el uso de chips ha permitido dar inicio a una tendencia en franco crecimiento, que comienza a de- sarrollarse también en Argentina.

Claro que uno podría vincular esta situación a los animales que requieren obligatoriamente el uso de la tecnología para ser trasladados a otros países (en su mayoría de la UE, en base a la legislación vigente) o a algún intento por parte de municipios particulares para avanzar en planes de tenencia responsable.

Sin embargo, esto no alcanzaría para que los veterinarios salieran a ofrecer el producto de manera masiva, al menos por el momento.

A través de red.chip247.com se ha lanzado un sistema de registro gratuito para mascotas chipeadas multimarca (ISO compatibles) que permite identificar y contactar a sus responsables en caso de pérdida o extravío. Según sus responsables, el portal supera a una simple red de registro de animales, puesto que -haciendo uso de sus servicios- cada veterinario contará, además, con una herramienta que le permitirá establecer un contacto más cercano y efectivo con sus clientes, resguardando la confidencialidad de los mismos.

En definitiva, la novedad radica en avanzar en la comercialización de un producto de identificación electrónica de las mascotas (en www.chip247.com está la información sobre los chips subcutáneos y sus lectores), que ofrezca a los propietarios contar con un sistema «on line» que colabore y eleve la posibilidad de recuperar a sus seres queridos en caso de extravío.

Los médicos veterinarios son los únicos habilitados para dar de alta mascotas chipeadas (sin importar la marca) y crear o asignarles responsables dentro del sistema. Asimismo, podrán cargar eventos sanitarios pasados o futuros, a partir de los cuales se crean alertas automáticas con información directa -vía e-mail- a los responsables de los animales.

Para el caso de los clientes, el servicio brinda la posibilidad de imprimir un código QR para adjuntarlo a su libreta sanitaria o imprimirlo en la chapa identificatoria del animal y así facilitar el contacto en caso de extravío, respetando los niveles de privacidad que el responsable determine. También podrá imprimir un carnet de identidad por cada animal y generar reportes de pérdida de sus mascotas (con la posibilidad de imprimir un poster) y recibir notificaciones de recupero.

Como se dijo y entre las opciones que manejan los profesionales para establecer un contacto más fluido con sus clientes, esta nueva red virtual interactiva y gratuita podría ser considerada una herramienta de alta efectividad para avanzar en el objetivo propuesto.

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Certificado: lo que se promete… se cumple

La veterinaria CIMA, en Rosario, aprobó las normas ISO 0001:2008, focalizadas en la atención a los clientes.

MARINA GONZALEZ FONTAO

Schlaen y Rivelis: “Nuestro método de trabajo construye un sistema de gestión de calidad”.

Uno decide si quiere certificar normas de calidad por un tema publicitario o como método para ser más eficiente en el servicio que ofrece», esgrimió Guillermo Rivelis, dueño -junto a su esposa, Ana Schlaen- de las dos sucursales de veterinaria CIMA y de Vet 24, centro que brinda servicios de urgencias e internación las 24 horas -con acompañante opcional- en la ciudad de Rosario, provincia de Santa Fe.

Pioneros en el rubro, Guillermo y Ana certificaron las áreas de atención veterinaria, cirugía, internación, guardería, y venta de mascotas, alimentos y medicamentos en los dos locales de CIMA, veterinaria fundada en 1997.

Contar con las ISO 9001:2008 aprobadas, le confiere -a primera vista- una imagen, un halo de seriedad y pomposidad a la empresa que exhibe el logro (incluso aunque el otro desconozca concretamente en qué consisten).

Justamente, el mayor aporte que brindan las normas elaboradas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, en sus siglas internacionales) no está relacionado a los meros beneficios publicitarios, sino a las herramientas que brinda para construir un sistema de gestión de calidad. Llevan implícitas la incorporación de una metodología que ofrece mejoras en la organización y en la sistematización de los procesos internos: en consecuencia y a mediano plazo, una mayor rentabilidad para la empresa.

La certificación mencionada puede ser obtenida a través de numerosas empresas nacionales y multinacionales. En CIMA, optaron por la DNV (Det Norske Veritas).

«Nos reunimos todas las semanas con un ingeniero en Calidad que nos asesora. Dos veces por año, realiza una auditoría interna, que es previa a la externa anual de mantenimiento que lleva a cabo la empresa contratada», le comentó a esta revista DOSmasDOS el médico veterinario.

El certificado obtenido en la primera revisión tiene validez por tres años pero, ante un incumplimiento registrado en alguno de los controles, puede ser removido, situación que está lejos de ocurrir en la veterinaria rosarina.

Respecto de la inversión realizada, nuestros entrevistados destacan que la mayor proporción de la misma se centró en la capacitación del personal, ya que las normas no requieren cambios específicos en la infraestructura del local.

No sólo son los empleados quienes deben incorporar nuevas conductas marcadas por los instructivos diseñados, sino que el empleador debe armar el perfil de búsqueda para cada puesto de una manera específica, a fin de saber concretamente qué busca y cuáles de los entrevistados para un determinado trabajo se adecuan de forma más propicia al mismo.

Al referirse puntualmente a los fondos económicos utilizados, Rivelis desarrolló: «Utilizamos subsidios que nos brindó la Secretaría de la Pyme y Desarrollo Social, los cuales constituyeron un puntapié inicial fundamental para llevar a cabo la primera certificación, ya que nos cubrieron prácticamente un 70% de los gastos en capacitación y sueldos de las contrataciones esenciales para certificar, como la del Ingeniero en Calidad».

Actualmente, los dueños de la veterinaria utilizan el crédito fiscal (otra herramienta que proporciona la Secretaría) para continuar con la actualización de conocimientos.

«Buscábamos un mejora dentro de la veterinaria. Las ISO ayudan a regularizar los procedimientos, a ponerles nombre, a numerar cada planilla. También a plantearse objetivos, planificarlos y realizar un seguimiento de la implementación de los mismos», nos comentó entusiasmada Ana Schlaen.

Para lograr el cometido mencionado, se deben llevar indicadores que registren el estado de cada una de las metas planteadas y se tienen que dar informes trimestrales sobre los avances obtenidos. Este seguimiento atraviesa todo tipo de objetivos: cambios en la infraestructura, realización de reuniones mensuales y encuestas a clientes, entre otros. De esta manera, contribuye a la toma de decisiones porque aporta herramientas para obtener una visión general de la empresa, para conocerla en profundidad e integrar procesos.

«Utilizamos indicadores para medir todo tipo de cuestiones: el flujo de consultas, el servicio a domicilio o nuestro sistema de prepaga a través de un abono. Por ejemplo, de este último, verificamos qué cantidad de gente tenemos asociada, si aumenta, se mantiene o disminuye. Y, de esa manera, podemos decidir si es redituable el negocio, si es factible de mejorar, desarrollar o abandonar para incorporar otros», explicó Schlaen.

Para no perder el eje, es necesario remarcar que la propuesta distintiva de las ISO 9001 apunta a garantizarle al cliente que la empresa certificada se está ocupando de proporcionar un servicio de calidad, a través de la mejora en la gestión.

«Denota que uno cumple con lo que promete», aseveró el dueño de CIMA y Vet 24.

Entre las cuestiones que sistematizaron, se encuentra el tratamiento de las quejas y las sugerencias proporcionadas por los consumidores. No es novedad que una clínica veterinaria o cualquier empresa cuente con un libro o buzón para las mismas. Lo distintivo es el seguimiento que se les realiza.

«Pedimos que el cliente nos deje nombre, teléfono y dirección para contactarnos una vez que analicemos su reclamo definamos el tipo de respuesta que le daremos. Si consideramos que es procedente, porque realiza un planteo lógico o se repite numerosas veces la misma observación, abrimos un formulario de no conformidad y lo conversamos con el sector de la veterinaria involucrado para mejorar la situación», explicó Rivelis. Los empleados deben firmar el documento para dejar asentado que fueron notificados. Estas acciones pueden llevar a cambios provechosos en los instructivos de los diferentes puestos y en los manuales en torno a procedimientos generales, como la atención telefónica, según lo aseguraron los entrevistados.

Fue, justamente, gracias a este sistema que tomaron ciertas decisiones estratégicas en torno a la optimización de sus servicios, como comentó el médico veterinario: «Había quejas que versaban en torno al tiempo de espera en el local. En base a eso, medimos y detectamos que en determinado horario había gente que esperaba más de dos horas para la atención. Por eso mismo, decidimos contratar a una asistente veterinaria que se encargara de procedimientos como la aplicación de vacunas y antiparasitarios», explicó.

Asimismo, las encuestas periódicas de satisfacción del cliente, presenciales o telefónicas, actúan como un termómetro. Sumada a la realización exhaustiva de un seguimiento de todas las actividades, contribuyen a que se puedan llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas, que implican mejorar aspectos que pueden generar algún malestar en el cliente, antes de que se manifieste como tal.

Este tipo de gestiones van desde implementar originalidades como la internación con acompañante (Ver «El servicio que faltaba»), hasta emprender un control de stock más fidedigno para que no falten productos.

Para cumplir con lo que se promete, se debe tener en cuenta el marco en el que se desarrollan las actividades. Ofrecer atención veterinaria de calidad no sólo implica contar con muy buenos profesionales y un excelente trato al público sino también controlar las condiciones en las que se brinda esa atención.

«Al querer certificarlas, uno se obliga a realizar procesos de control, de medición y de verificación de aspectos que supone que funcionan bien y que, por ese motivo, trabaja diariamente sin revisarlos. ¿Cómo se sabe con certeza que la heladera que almacena las vacunas está en la temperatura correcta si no se la mide? Este tipo de cuestiones comienzan a surgir al querer adecuarse a las ISO. Empezamos a verificar aspectos que se obviaban en la cotidianidad», se sinceró Rivelis. También empezaron a inspeccionar de forma exhaustiva si cumplían con las normas nacionales, provinciales, municipales y del Colegio de Veterinarios local.

«Actualmente, controlamos que nuestros profesionales tengan la matrícula al día de forma periódica. También descubrimos que en la institución tenían un formulario de autorización quirúrgica específico que desconocíamos, y comenzamos a utilizarlo para cumplir con lo dispuesto», ejemplificó Schlaen.

Las ISO no sólo sistematizan y optimizan los procedimientos sino que contribuyen a incorporar reglamentaciones que no se aplican en la rutina, pero son obligatorias y permiten brindar un servicio y una atención de calidad. Nada más, ni nada menos…

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Análisis y objetivos estratégicos

Segunda parte de Introducción al Marketing, a cargo de Marcos Giordano, gerente de Rumiantes y Cerdos de Merial.

Tal como mencionaba Sun Tzu 500 AC., para alcanzar el futuro deseado (los objetivos estratégicos) es necesario conocer, controlar e incidir en la mayor cantidad de variables posibles que influyen directa e indirectamente en el logro de las metas planteadas.

El tema del presente Capítulo -que forma parte del material de Introducción al Marketing que Merial Argentina comparte a través de DOSmasDOS- es «Herramientas de análisis estratégico necesarias para realizar un proyecto».

El mismo tiene por finalidad determinar la situación en la que se encuentra la empresa dentro del mercado en el que opera. Para ello, se realiza un análisis que contempla el ambiente competitivo tanto externo, como interno.

Dentro del primero de ellos, se encuentran las variables incontrolables sobre las cuales no se puede influir de manera directa pero sí potenciar o minimizar su impacto.

Es clave señalar y cuantificar las oportunidades y amenazas estratégicas.

Los tres contextos que deben analizarse son:

• El mercado en el cual compite: se basa en el análisis de los clientes, proveedores, competidores y cámaras. También en el clima, los RR.HH que trabajan en dicho mercado y su cultura.
• El marco nacional: debe conocerse el poder e incidencia de los sindicatos, las leyes, las regulaciones y las normas impuestas a la industria en cuestión.
• El marco regional o mundial: consiste en evaluar los factores macroeconómicos, políticos, sociales, gubernamentales y tecnológicos que tienen impacto en la organización.

El análisis del ambiente operativo interno, por su parte, pone de manifiesto las fortalezas y debilidades de las instituciones. Se identifica la cantidad y calidad de los recursos que posee la organización para crear su ventaja competitiva.

Profundizar en estos contenidos debe ofrecer un contexto general, interno y externo, que permita visualizar con la claridad el posicionamiento provincial, nacional, regional, continental o mundial. Algunos indicadores que brindan una fotografía de la empresa son los indicadores de solvencia, de liquidez, leverage, market share, tendencia del mercado , ciclo de vida del producto, encuesta de clima laboral (ECL), y evaluación de potencial (EPo), entre otros.

Es fundamental que la valoración refleje las fortalezas de la compañía, cómo se combinan con las oportunidades y cómo deben potenciarse en adelante.

Una vez definido el posicionamiento actual se establecen los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar. Se debe hacer una proyección realista, para la cual cabe realizarse algunas preguntas: ¿la empresa en cuestión tiene la capacidad de contar con los recursos necesarios, (humanos, tecnológicos, financieros de capital, etc.), para alcanzar la visión proyectada y los objetivos de largo plazo?

De no ser así, ¿el costo de incorporar dichos recursos será superado por los beneficios de lograr lo planeado? O mejor dicho: ¿el costo de incorporar dichos recursos permitirá obtener más utilidades que no incorporarlos?

A fin de responder a las preguntas anteriores, comenzamos por un análisis de situación que comprende cinco herramientas básicas pero fundamentales (en este capítulo, analizaremos las dos primeras):

1. Las 4 P (Las cuatro variables fundamentales del marketing).
2. Matriz FODA.
3. Ciclo de Vida del Producto.
4. Matriz BCG.
5. Cruz de Portes.

Puede ser considerada como la herramienta con la que cuenta un especialista para lograr los objetivos de la compañía. No obstante, la misma puede utilizarse antes de iniciar un negocio, o de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado.

• Producto:

Es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse «producto» a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Algunas preguntas que pueden servir para definirlo en detalle son: ¿qué vendo?, ¿qué características tiene? y ¿cuáles son los beneficios que se obtiene de cada una de ellas?; ¿qué necesidades satisface?, ¿proporciona valor agregado?, ¿cuál?

• Precio:

Es principalmente el monto monetario de intercambio, asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo, incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual definirá el precio que se le asignará a un producto al entrar al mercado. El precio es el único elemento del mix de marketing que proporciona ingresos (los otros componentes únicamente producen costos). Por otro lado, se debe saber que el precio está íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su exclusividad). ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por él?, ¿qué utilidad es la que deseo obtener?, ¿cuáles son los costos de producto, plaza y promoción?, ¿cuánto cuestan los productos de la competencia?, ¿deseo está por encima o por debajo de ellos?, ¿aplicaré descuentos?

• Plaza:

En este caso se define cómo, dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elementos imprescindibles para que el producto sea accesible para el consumidor).

Comprende el manejo efectivo del canal de distribución, se debe lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Esta variable del marketing mix inicialmente dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma. ¿Cómo les haré llegar mis productos a mis clientes?, ¿utilizaré venta directa o distribuidores?, ¿dónde se ubica mi local comercial?, ¿es fácil acceder a él?, ¿realizaré venta «on line»?

• Promoción:

Es comunicar, informar y persuadir al cliente y a otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales. La mezcla de promoción está constituida por: promoción de ventas, fuerza de venta o venta personal, publicidad, relaciones públicas y comunicación interactiva (marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.). ¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?, ¿qué medios utiliza más mi público objetivo?, ¿qué medios utilizaré para darlo a conocer?, ¿desarrollar una página de internet?, ¿utilizaré medios tradicionales, como radio, televisión y periódicos?

A medida que el mundo se ha ido globalizando, cada vez a un ritmo más vertiginoso, el hecho de analizar las 4P resulta insuficiente para ámbitos como los sociales o dentro de la industria de servicio, es por eso que muchos autores han coincidido en agregar 3P más:

• Personal:

Es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que no existen evidencias de los productos tangibles o se opera en un mercado competitivo. Para el análisis de esta variable, es necesario tener presentes dos hechos fundamentales:

1. El recurso humano es la única ventaja competitiva de las empresas, imposible de copiar.
2. El 90% de nuestros productos operan en mercados maduros (en los cuales tres o más productos ofrecen las mismas ventajas al mismo precio), en el cuál la única diferenciación son los RR.HH.

• Procesos:

Son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y/o producto, y se entrega a un cliente. La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio.

• Presentación:

Los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda crear el «ambiente» y la «atmósfera» en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes.

El análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas es una herramienta que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una «fotografía» de una situación puntual de lo que se esté estudiando.

Por ello, las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

En términos del proceso de marketing en particular, y de la administración de empresas en general, podría decirse que la mencionada matriz es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (Oportunidades y Amenazas) a partir de sus capacidades internas (Fortalezas y Debilidades).

Es en sí mismo un método sencillo, rápido y fácil de comprender. Tiene un costo reducido, y es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad empresaria. Sin embargo, el FODA tradicional no brinda un análisis integral, por lo tanto variables que pueden ser de suma importancia para la empresa pueden no ser consideradas y, por lo tanto, no ser analizadas.

De este modo, el análisis FODA usual no permite jerarquizar fácilmente las diferentes variables en función de la importancia relativa de cada una de ellas o, evaluar el impacto que posee cada una sobre la situación de la empresa, así como tampoco permite la jerarquización de sus conclusiones.

Para comenzar un análisis de este estilo se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios a futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas, es decir, que son variables controlables.

En cambi,o las oportunidades y las amenazas son externas, y sólo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos; porr este motivo, generalmente, se las conoce como variables incontrolables.

• Fortalezas:

Son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa, y que le permiten tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

• Debilidades:

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

A modo de ejemplo, podemos mencionar ventajas competitivas y comparativas en costos, productos, diseño y servicios, entre otros.

• Oportunidades:

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

• Amenazas:

Son aquellas situaciones que provienen del entorno, y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Para citar ejemplos de las variables incontrolables, podemos mencionar el clima, los recursos disponibles, líneas de créditos, inflación, tipo de cambio, etc.

Este análisis permitirá evaluar las diferentes variables que afectan o pueden afectar el funcionamiento cotidiano del negocio. Al mismo tiempo, cabe destacar que existen dos tipo de análisis FODA: el estático y el dinámico.

En el primero, sólo se realiza una lista de las variables más relevantes para cada una de las cuatro categorías, en el cual no es posible jerarquizarlas y evaluar el impacto relativo de cada una de ellas, ya que presenta todas las falencias mencionadas anteriormente. En cambio, el dinámico permite jerarquizarlas y evaluar su impacto relativo. Brinda conclusiones para pensar en el corto y mediano plazo. En este Capítulo, exlplicaremos este análisis.

Su confección funciona de la siguiente manera: se debe completar una planilla que consta de cuatro secciones. En la primera de ellas, se van a colocar los nombres de las variables que se van a analizar identificándolas según correspondan a una fortaleza, una oportunidad, una debilidad o una amenaza para la empresa o negocio. Para encontrar de manera sencilla las variables más relevantes, es aconsejable comenzar analizando siempre las del Marketing Mix.

Y para saber si es una F o D es imprescindible tener siempre un punto de comparación: «la competencia». Del mismo modo, es necesario contemplar el mercado para saber si es una A u O.

A modo de ejemplo, dentro del Precio podemos analizar: ¿es mayor o menor? ¿tengo mejores descuentos, plazos, tarjetas, que la competencia? Todas estas variables dentro del precio nos indicarán una Debilidad o Fortaleza.

De otro modo, una depreciación de mi moneda que repercutirá en el precio de mi producto puede significar una Amenaza u Oportunidad, dependiendo de si puedo aumentar los precios más rápidamente que mi estructura de costos.

En la segunda sección (Ver Gráfico), se va a realizar una ponderación que va del 1 al 5 (donde 1 representa el menor puntaje y 5 el mayor) de la importancia relativa que tiene dicha variable para la empresa en un momento determinado.

En la tercera sección, se va a realizar una ponderación del 1 al 5 del impacto relativo que tiene esa variable en el desarrollo del negocio. En la cuarta sección se van a multiplicar las dos ponderaciones realizadas en los dos pasos anteriores con el fin de obtener un resultado capaz de plasmarse en una matriz de fácil lectura.

Una vez que se ha realizado este proceso, se van a construir cuatro matrices de impacto, una para las fortalezas, una para las oportunidades, una para las debilidades, y, finalmente, una para las amenazas. En cada una de ellas, se van a colocar las variables que se han analizado con anterioridad, y se podrá observar con claridad aquellas que han obtenido los mayores puntajes, es decir, aquellas a las que la empresa debe prestarle mayor atención.

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Ser líder y no morir en ese instante

En su visita a la Argentina, Pep Guardiola expuso el método que lo convirtió en uno de los técnicos más admirados.

El ex entrenador del Barcelona, Pep Guardiola brindó una charla sobre liderazgo en el Gran Rex.

El hombre que llevó a Messi a la gloria. El hombre que ganó 14 de los 19 títulos disputados por el Fútbol Club Barcelona de 2008 a 2012.

Este tipo de afirmaciones convierten al español Pep Guardiola en una figura entrañable para el público y llamativa para los medios de comunicación. Y son justamente los aspectos más relacionados al fútbol y a la coyuntura del deporte los que se resaltaron, en mayor medida, de su paso por la Argentina.

Pero, en realidad, lo enriquecedor, lo distintivo -en esta ocasión- se encontró concretamente en la charla «Pasión, liderazgo y trabajo en equipo», que el ex futbolista otorgó recientemente en el marco del Ciclo de Conferencias de Líderes

A pesar de los abundantes elogios que recibe por el denominado «método Guardiola», el actual DT del Bayern Munich de Alemania sostuvo que no hay una fórmula mágica para consagrarse y destacó el papel importante que cumple la intuición. Además, postuló que los ejes centrales para ejercer un buen liderazgo son: el trabajo intensivo, la definición de tácticas, y la calibración de las diferencias y las dinámicas del equipo.

Los objetivos principales de su metodología son: lograr un equipo conformado por iguales -en importancia- y contribuir a que cada integrante se destaque por las condiciones que lo distinguen para determinado rol. El papel que desempeñen en la dinámica debe ser el más propicio para fomentar su desarrollo, su progreso personal y el de su grupo. Lo mencionado hace referencia a la «teoría del botón», que Pep Guardiola tomó del argentino Julio Velazco, el reconocido entrenador de voleibol, que afirma que toda persona tiene una tecla que la destaca.

Entre otras estrategias llevadas a cabo por el ex DT del Barcelona, se halla el armar un guion, una hoja de ruta que incluya el entorno logístico, el perfil gestor y un organigrama técnico. También, el impartir valores como el esfuerzo, el respeto, la profesionalidad, la solidaridad, la constancia y la humildad.

Apuesta por la libertad del jugador, excepto en lo disciplinario. Genera una imagen de credibilidad y de confianza que le gana el respeto de sus dirigidos porque él mismo cree en el trabajo que realiza, ya que desarrolla un «sentimiento de pertenencia» con el lugar. Escucha y respeta a los que saben y jamás pierde la curiosidad y la avidez por la información.

Un hecho que dejó desconcertado a más de uno el año pasado fue su retiro del Barcelona para conducir el Bayern Munich. La sinergia grupal lograda y los éxitos cosechados vedaban cualquier justificación.

«Uno sabe cuándo acaba todo. A veces hay que irse a tiempo. No es culpa de nadie», explicó en su paso por la Argentina. De esta manera, ilustró -con el ejemplo- que ser un buen líder implica también saber cuándo se debe dar un paso al costado y buscar nuevos horizontes en los que desempeñarse.

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Con la camiseta puesta

Dos historias, dos visiones y un objetivo en común: armar un gran equipo para salir adelante y lograr resultados.

PATRICIO JIMENEZ Y MARINA GONZALEZ FONTAO

No se conocen. Uno vive rodeado de edificios en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el otro reparte su vida entre establecimientos ganaderos del norte de Santa Fe y localidades bonaerenses como Brandsen. Sin embargo, piensan de manera similar al momento de resaltar las bondades del trabajo en equipo.
«Cuando se analiza una empresa -y ocurre lo mismo en el deporte- nos damos cuenta que los grupos que trascienden lo logran porque lograron, previamente, conformar un buen equipo», le comentó Alex Caniza (periodista y director de Crux Contenidos) a Los Emprendedores, programa que se emite por Internet, a través del sitio Web hablandodelonuestro.com.ar (Ver Recuadro).

Sin embargo, las palabras también podrían sido de Antonio Sánchez Astrolog, basadas en su propia experiencia. «Lo que principalmente intento en la rutina diaria es darle participación a todos los que trabajan a mi alrededor. En las buenas y en las malas», sostuvo el médico veterinario y ex futbolista profesional, también en HN.

Evidentemente la práctica de deportes grupales facilita un acercamiento hacia una cultura de trabajo, esfuerzos compartidos y repartidos en el que cada integrante de un equipo tiene un rol y una importancia determinada para que los objetivos se cumplan. «Desde que empecé a jugar, vivo en carne propia lo que es trabajar en equipo. El futbolista comparte más cosas con sus compañeros que con su familia», aseguró Sánchez Astrolog, quien -a su vez- explicó que atrás de los que salen a disputar un partido hay más gente trabajando con ellos.

«No son sólo 11 jugadores. Están los sparrings, los médicos, kinesiólogos, masajistas y muchos más ayudando a los que juegan y son parte imprescindible», comentó. Por su parte, Caniza profundizó: «En el mundo de las empresas puede haber personas que nunca participaron de un deporte grupal; por eso intentamos que el individuo encuentre la herramienta adecuada para potenciar al grupo, realizando juegos, actividades o introduciendo nuevas dinámicas. Así todos descubren cualidades que no sabían que podían aportar al equipo».

La teoría de uno se mezcla con la práctica del otro al momento de plasmar sus métodos. Sin rodeos y con su lenguaje, si se quiere futbolístico, el médico veterinario relató cómo llevó su experiencia deportiva al campo: «Vi lo que era trabajar allí. Hoy un empleado trabaja entre 8 y 10 horas por día, llega a su casa a para cenar, se acuesta y a las 6 de la mañana está de vuelta trabajando. Me di cuenta que a ellos les estaba pasando lo mismo que me pasó a mí en mi carrera deportiva: pasan mucho tiempo los compañeros. Entonces volqué muchas cosas del fútbol en el trabajo».

Gran parte del análisis del periodista Alex Caniza respecto del tema se resume en una palabra: confianza.

«Con el equipo que se tiene, se deben cumplir los objetivos. Cuando se está convencido de lo que se hace, se genera un ambiente más propicio para crecer. Es más fácil quedarse en la queja, pero es sumamente positivo proponerse el desafío de comunicarse con el otro y expresarle las fallas y las cualidades propias para complementarse», aseguró el actualmente director de Crux Contenidos.

Para generar un sentimiento de pertenencia y modificar una dinámica deficiente en el equipo de trabajo, vincularse fuera del ámbito laboral marca un punto de inflexión en la relación tanto entre compañeros de trabajo, como también entre ellos y su empleador. La organización de una actividad grupal por parte de la empresa es un recurso valioso para ser aplicado.

«Es clave salir del lugar de trabajo para fortalecer lazos. Ese compartir genera un cambio radical entre las personas, porque se predisponen de manera diferente: se dejan las jerarquías de lado y se puede conocer al otro en mayor profundidad (su familia, sus pasatiempos, sus valores). En la compañía, no se da ese espacio, el cual es fundamental para desarrollar el compañerismo y la confianza», agregó Caniza.

Si bien, este tipo de propuestas pueden desestimarse por ser consideradas un gasto, el profesional sostuvo que organizadas de forma periódica, traen beneficios económicos que se constatan explícitamente en la facturación, ya que justamente la frase futbolística por excelencia «ponerse la camiseta», implica una responsabilidad, en relación al equipo, asumida por los que lo componen.

Por su parte, Sanchez Astrolog resaltó la importancia de lo mencionado y comprendió que para mejorar las condiciones de trabajo, evitar la rotación de empleados y elevar el nivel de exigencia, debía intervenir en las circunstancias externas que impedían el desarrollo de su equipo de trabajo. En su caso en particular, en el campo, no sólo comenzó (con su equipo de trabajo) a fomentar torneos de fútbol, sino que llevó la idea hacia otro nivel para mejorar las condiciones de vida desfavorables «Hoy en día, se vive mejor en la ciudad que en el campo, mi idea fue darle al trabajador rural la mayor comodidad posible. En Guanqueros, norte de Santa Fe, asistían sólo ocho alumnos a la escuela, que tenía riesgo de cerrar. Entonces les hicimos llegar libros, Internet, mochilas para que los padres estuvieran conformes con el colegio. Intervinimos en la vida cotidiana del empleado para generarle un bienestar».

De esta manera, se generó una relación basada en el dar y el recibir que le permitió plantear metas más exigentes en pos de mejorar la productividad. Esto se posibilita porque se busca que todos compartan los éxitos y las derrotas como un equipo. «Si queríamos sacar cien terneros a fin de año y sólo llegamos a 89, tienen que percibir ese hecho como un aspecto a mejorar, no como si fuera el problema de otro», ilustró el médico veterinario.

Un problema central a erradicar, planteado por Caniza, es la falta de metas y el consecuente desgano que ello suscita: «A veces, el empleado se deja estar en el trabajo. Debe modificar esta situación y colocarse objetivos altos».

Para llegar a esa situación provechosa, el empleador debe impulsar un cambio en la dinámica así el empleado descubre su valor, qué herramienta aporta, y, de esta manera, acepta proponerse desafíos interesantes. Este es el camino que lleva a la realización laboral y personal.

«Si se ponen a trabajar en pos de grandes metas, los equipos se vuelven infalibles», sentenció el periodista.

Alex Caniza y Antonio Sánchez Astrolog posiblemente no se conozcan. Pero si por alguna razón se llegan a cruzar, seguramente jugarían para el mismo equipo.

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Gestión práctica y eficiente de inventarios (I)

La clave: trabajar en la mejora continua de los procesos y operaciones necesarias para las clínicas veterinarias.

ROBERTO DUGHETTI

Figura 1: Logística basada en la venta minorista: push o empuje.

Si por inventario se considera el registro del conjunto de mercaderías que se disponen para la venta y el de-sempeño de las actividades profesionales, una noción del significado de ese stock de mercadería establece que: disponer de tales existencias es indispensable pues el perjuicio por la pérdida de ventas -cuando los clientes demandan un producto en falta- supera al costo de tenerlas.

Figura 2: Logística basada en la demanda: pull o arrastre.

El objetivo del inventario ideal es equilibrar la cantidad mínima de existencias sin sacrificar el nivel de servicio que se ha decidido prestar; o sea, uno óptimo con una cantidad mínima. Varios aspectos de la comercialización moderna son responsables de que la gestión de inventarios sea decisiva en la rentabilidad de una veterinaria. Cada vez se presentan más desafíos a una gestión eficiente: la presencia de un riesgo creciente de quiebre de stock; los bajos niveles de existencias buscados no resguardan de cambios bruscos en la demanda; la demanda es cada vez más volátil e impredecible; existen, cada vez, mayor diversidad de gustos y necesidades; hay una alta y creciente oferta y variedad de productos. A la vez, debe tenerse en cuenta la necesidad de satisfacción inmediata por parte del cliente.

Estos desafíos se potencian cuando se los debe articular con el costo de oportunidad de los excedentes financieros.

Sin dudas que la dinámica del inventario es bastante diferente cuando se analizan los productos para la venta al público: antiparasitarios externos e internos, zooterápicos en general, dietas de prescripción, alimentos balanceados y accesorios (transportadoras, juguetes, artículos de sujeción, comederos, etc.) respecto de aquellos productos que se utilizan en la práctica profesional: suministros, drogas hospitalarias, materiales descartables, reactivos para análisis e insumos.

La cadena de comercialización ascendente (hacia el proveedor), así como la descendente (hacia el cliente) requiere de una logística apropiada. Para que sea óptima deben conjugarse todos los elementos necesarios para que un producto esté en el lugar, tiempo y cantidad adecuados al menor costo posible. Eso amerita una correcta interrelación entre depósitos, transporte, información y estructura informática o de sistemas.

En este sentido, es muy interesante revisar dos concepciones de logística casi antagónicas pero que manifiestan dos maneras de resolver el aprovisionamiento.

Una de estas modalidades para concebir la logística se originó en los países occidentales y se la conoce como «logística por empuje» (push) simbolizada como la ventas del stock al minorista (Ver Figura N° 1). La otra, con origen en Japón, es conocida como Oriental y se la suele denominar «logística por arrastre» (pull), representada como la generación de demanda al minorista (Ver Figura N° 2).

Del desarrollo de este concepto surge el JIT «Just in Time» o JAT «Justo a Tiempo», implementado en el país asiático en los años ’70. La concepción japonesa consiste en que detectar los problemas permite bajar los stocks.

Por su parte, la occidental supone que una forma de solucionar los problemas es incrementar las existencias. Esta última idea no es equivocada puesto que diferentes problemas generan la necesidad de tenencia de un stock de seguridad: tardanza en el envío de pedidos, faltantes de mercadería, problemas del elaborador, problemas del distribuidor. Sin embargo, los japoneses, trabajando sobre las causas (corrigiendo problemas y procesos), lograron reducir o aun eliminar el stock de seguridad.

Por lo explicado, habitualmente se dice que el tamaño de las existencias está directamente relacionado con el tamaño de los problemas: grandes problemas conllevan stocks más altos.

Esta filosofía JIT o JAT, se basa, entonces, en la búsqueda de la excelencia, evitando el desperdicio. Su consecuencia -y no su fundamento- es la reducción de inventarios.

Ha sido muy utilizada en las empresas de manufactura y en las automotrices. Por sus características y consecuencias le ha valido la designación de filosofía JIT, JAT o «de los 5 ceros» y que presupondría la consecuencia ideal de: cero stocks; cero roturas en el mismo; cero defectos de los productos; cero tiempos de preparación (set up) y movimiento y cero papeles de trabajo. Un sexto cero sería, cero accidentes de trabajo.

Hasta aquí queda claro que se debe trabajar en la mejora continua de los procesos y operaciones necesarias en la veterinaria para optimizar el tamaño del inventario; para lo cual resultará interesante revisar la relación de este último con la rentabilidad y los indicadores de su ineficiencia.

Si el objetivo económico de una veterinaria es la rentabilidad del negocio, el mismo se consigue, entre otras cosas, aumentando la rotación y disminuyendo los costos de inventario. Para corroborar tal afirmación puede seguirse el siguiente razonamiento: la Rentabilidad Bruta es igual al Margen Bruto (el margen por producto) x Rotación (el número de veces que ese producto es vendido en la unidad de tiempo).

Por otra parte, al ser la Rotación igual al cociente entre la Venta y el Inventario (en pesos o unidades), esta relación revela el número de veces en que el capital invertido se recupera a través de las ventas.

La resultante es obvia: a mayor índice de rotación, mayor rentabilidad. Por ello, si bien el concepto de Margen = Ventas en Pesos / Costos de esas Ventas, es correcto (ya que indica la cantidad de veces que las ventas recuperan el costo de la mercadería) es algo estático cuando no es acompañado de la rotación que es la variable que pone de manifiesto la dinámica de esas ventas.

Una serie de indicadores explican una gestión de inventarios deficiente.

Es importante realizar la gimnasia mental -y mucho mejor una medición con datos estadísticos- para determinar si alguno o varios de ellos están ocurriendo en la veterinaria.

Un aumento de los pedidos pendientes de entrega, un incremento de la inversión en mercadería (salvo por elección como destino de excedentes financieros), alta rotación de clientes, un mayor número de pedidos anulados, falta de espacio de almacenaje en el local, baja rotación del stock y finalmente, cancelación de pedidos son señales de pérdida de eficiencia de los stocks. Los argumentos enumerados pueden ser complementados con otros indicadores cuando se intenta evaluar una gestión defectuosa en algunos de los rubros de la veterinaria en particular.

Por ejemplo, una gestión incorrecta en fármacos podría incluir: faltantes de producto, generación de desecho de productos vencidos, aumento de la cantidad de productos o de unidades por producto cercanos a la fecha de vencimiento, productos de vencimiento más largo estibados detrás de los de fecha próxima de vencimiento, productos deslucidos y packaging deteriorado. Si se tratara de alimentos balanceados, los indicadores serían muy semejantes, aunque deberían agregarse, entre otros, almacenaje en el piso y presencia de contaminantes, tales como, moho, insectos y ácaros.

Roberto Dughetti

Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercial en Co Panacea S.A. Curso completo de Master en Marketing Estratégico (UCES 2005 – 06). E – mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

Edición Impresa Edición N° 17 - Junio de 2013

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Utilizando todos los cajones del ropero

El mapa mental es una herramienta que permite planificar y organizar información de forma más propicia.

MARINA GONZALEZ FONTAO

Masucci: “Si se retorna al mecanismo natural, es más fácil proyectar”.

Frente a la diversidad de acontecimientos, el cerebro dispara una multiplicidad de asociaciones. Este fenómeno expansivo es comparable a las ramificaciones de un árbol. Sin embargo y a la hora de cristalizar nuestras ideas, ¿cambiamos su esquema de organización? La respuesta, obvia para muchos, se ilustra de forma perfecta en la conocida frase: «Armá una lista para organizarte mejor».

Incluso nuestro sistema educativo descansa sobre una dinámica lineal que se apoya casi exclusivamente en lo escrito.

«Todo está empilado en lo escrito y en la lógica del autor. Cuando pensamos bajo el razonamiento de otro, nos cuesta construir conocimiento y apropiarnos de la información. Es más sencillo desestructurar y estructurar datos según nuestra propia red de conocimientos», le explicó a DOSmasDOS Franco Masucci, cofundador de Signos, filial local de una empresa francesa dedicada a capacitar en la metodología de la cartografía visual y sus herramientas: mapas mentales.

El mapa mental permite plasmar y seguir el funcionamiento del cerebro. «Es una herramienta para organizar la información de forma gráfica y arborescente, más acorde a cómo lo hacemos naturalmente en nuestra mente», desarrolló Masucci, al tiempo que agregó: «La cartografía visual se trata de la metodología, que incluye principios y reglas para realizar su confección óptima».

La idea de inaccesibilidad de los mapas mentales por parte de los no familiarizados con el mundo del diseño gráfico o las artes visuales debe ser desechada. «Relacionar lo artístico con esta herramienta lleva a que muchos no se predispongan a recibir la información plasmada o a crearlos. Simplemente deben agregarle características visuales a la información: imágenes, colores, formas, palabras y una determinada ubicación espacial. De esta manera, se tiene cinco maneras de llegar a la información más fácilmente. Si utilizo únicamente la palabra, uso un sólo cajón del ropero, por decirlo de algún modo».

Esta versátil herramienta puede utilizarse en numerosas acciones, como la gestión de proyectos. Una opción -en acciones cortas- es trazar un centro en el esquema (Ver Gráfico), que contenga la idea general y diagramar ramas que representen los diferentes días laborales de la semana.

Ejemplo de mapa mental.

En cada uno de ellos, se podrán anotar las tareas a realizar. En los más grandes, las ramificaciones importantes pueden representar las diferentes áreas y de cada una, abrirse a objetivos operacionales.

Para el cofundador de Signos, las diferencias con una simple lista son llamativas: «El mapa ayuda a tener una visión total y permite una gran ventaja: la focalización. Tiene un centro que remite siempre al objetivo general y es posible observar las tareas cumplidas y las pendientes. En una lista, el proyecto se va desglosando y a medida que se realizan las tareas, se las pierde de vista. Además, se puede gestionar mejor el tiempo», explicó.

Asimismo, la interrelación de las tareas de cada uno de los miembros del proyecto puede visualizarse de forma clara, característica que constituye una gran ventaja.

«Por ejemplo, se observa si la no realización de la actividad correspondiente a un compañero bloquea otras. Se puede señalar el hecho y optimizar el trabajo en equipo», sostuvo.

Otra de las virtudes de los mapas mentales está ligada a la posibilidad de consolidar una cultura en común. «Esta es la gran ventaja y también el freno de la herramienta, puesto que trabajamos en una sociedad cuyas organizaciones tienen una estructura jerárquica piramidal», adelantó el especialista. Y profundizó: «En América Latina, la mayoría de las empresas tiene una estructura vertical. No se suele compartir información”. Y, justamente, el mapa la descentraliza; le da acceso a la misma a varias personas que participan del proyecto aunque no tengan el mismo nivel jerárquico, no se compartimenta la información. Permite construir de forma conjunta, encontrar una forma de estructurar los datos que sea entendida y compartida por todos. Una vez establecida, facilita la puesta en acción.

Masucci recalcó la importancia de la fase que representa la puesta en común y la cristalización de ideas acordadas por todos en el origen de un proyecto. Consideró que la realización conjunta es más positiva que el mero verticalismo a la hora de diseñar los objetivos operativos y la distribución de las tareas: «Todos los empresarios tienen tendencia a ocuparse de planificar actividades. Y, en realidad, la etapa anterior de debate de las ideas es primordial; implica conformar la visión en común. El mapa mental facilita este paso: al poder plasmarse de forma visual la posición de cada uno, las ideas pueden convalidarse de forma más rápida», resumió.

Una problemática fundamental en la que hizo hincapié es la diferencia entre la resolución de problemas y conflictos, y cómo los mapas mentales permiten discernir entre ambas situaciones. «La resolución de problemas es la diferencia que existe entre el resultado y el objetivo. Eso es fácilmente controlable mediante cualquier herramienta de planificación o de gestión de management. Se habla, se rediscute y se vuelve a planificar el cómo alcanzar esa diferencia», puntualizó. Y avanzó: «El conflicto es más complejo: es una diferencia en los valores de las personas. Esta situación no puede resolverse en la empresa, lo único que se puede hacer es respetar al otro”. Al poder visualizarse cómo se estructura la información y a qué se le otorga mayor importancia, el mapa mental permite identificar qué es un conflicto y qué un problema.

¿Se está personificando el problema o se lo está mirando de manera objetiva?, esa es la disyuntiva según el especialista, quien destacó que muchas veces se mezcla lo personal con lo profesional, fundamentalmente, cuando se es amigo del otro (colega).

Deben considerarse las diferentes herramientas: desde lo más analógico, hasta softwares gratuitos y pagos. «La metodología se desarrolló en un comienzo para hacer el mapa con papel y lápiz. De hecho, es la manera más eficaz en ciertos casos, porque al dibujar se trabaja sobre la vista y el tacto, y el hacer con el cuerpo. Como se crea impacto emocional al utilizar los sentidos, se abre el espectro de absorción que tiene el cerebro», explicó.

Nuestro entrevistado destacó que al trabajar al mismo tiempo sobre varios canales, se incorpora más información: «Para proyectos cortos, es ideal un mapa con lápiz y papel. Si se retorna a lo natural, gestionar cualquier tipo de información se vuelve más sencillo. Mismo te ayuda con la hoja en blanco. Al colocar una idea central en el papel, el cerebro comienza a realizar asociaciones».

Para proyectos ambiciosos, vale mencionar que existen cerca de 50 softwares para realizar mind mapping. «Son fáciles de usar. Si se trabaja con el programa todos los días, se puede utilizar Mindjet, el más caro y completo. Pero si se lo utiliza esporádicamente Mindomo, MindMeister e iMind son apropiados y gratuitos», señaló Masucci.

Para finalizar y a pesar de los beneficios mencionados de utilizar papel y lápiz, el experto destacó los propios a la utilización de los software, ya que aportan la capacidad de interactividad con el mundo externo, con la gente que no usa mapas mentales, al poder exportarse en un formato lineal. También brindan flexibilidad. “Si tenemos proyectos en los que la fluctuación del objetivo no depende de nosotros sino del entorno, se precisa ser elástico en la organización de las ideas”, concluyó.