Gestión práctica y eficiente de inventarios (I)

La clave: trabajar en la mejora continua de los procesos y operaciones necesarias para las clínicas veterinarias.

ROBERTO DUGHETTI

Si por inventario se considera el registro del conjunto de mercaderías que se disponen para la venta y el de-sempeño de las actividades profesionales, una noción del significado de ese stock de mercadería establece que: disponer de tales existencias es indispensable pues el perjuicio por la pérdida de ventas -cuando los clientes demandan un producto en falta- supera al costo de tenerlas.

El objetivo del inventario ideal es equilibrar la cantidad mínima de existencias sin sacrificar el nivel de servicio que se ha decidido prestar; o sea, uno óptimo con una cantidad mínima. Varios aspectos de la comercialización moderna son responsables de que la gestión de inventarios sea decisiva en la rentabilidad de una veterinaria. Cada vez se presentan más desafíos a una gestión eficiente: la presencia de un riesgo creciente de quiebre de stock; los bajos niveles de existencias buscados no resguardan de cambios bruscos en la demanda; la demanda es cada vez más volátil e impredecible; existen, cada vez, mayor diversidad de gustos y necesidades; hay una alta y creciente oferta y variedad de productos. A la vez, debe tenerse en cuenta la necesidad de satisfacción inmediata por parte del cliente.

Estos desafíos se potencian cuando se los debe articular con el costo de oportunidad de los excedentes financieros.

Sin dudas que la dinámica del inventario es bastante diferente cuando se analizan los productos para la venta al público: antiparasitarios externos e internos, zooterápicos en general, dietas de prescripción, alimentos balanceados y accesorios (transportadoras, juguetes, artículos de sujeción, comederos, etc.) respecto de aquellos productos que se utilizan en la práctica profesional: suministros, drogas hospitalarias, materiales descartables, reactivos para análisis e insumos.

 

La cadena de comercialización ascendente (hacia el proveedor), así como la descendente (hacia el cliente) requiere de una logística apropiada. Para que sea óptima deben conjugarse todos los elementos necesarios para que un producto esté en el lugar, tiempo y cantidad adecuados al menor costo posible. Eso amerita una correcta interrelación entre depósitos, transporte, información y estructura informática o de sistemas.

En este sentido, es muy interesante revisar dos concepciones de logística casi antagónicas pero que manifiestan dos maneras de resolver el aprovisionamiento.

Una de estas modalidades para concebir la logística se originó en los países occidentales y se la conoce como «logística por empuje» (push) simbolizada como la ventas del stock al minorista (Ver Figura N° 1). La otra, con origen en Japón, es conocida como Oriental y se la suele denominar «logística por arrastre» (pull), representada como la generación de demanda al minorista (Ver Figura N° 2).

Del desarrollo de este concepto surge el JIT «Just in Time» o JAT «Justo a Tiempo», implementado en el país asiático en los años ’70. La concepción japonesa consiste en que detectar los problemas permite bajar los stocks.

Por su parte, la occidental supone que una forma de solucionar los problemas es incrementar las existencias. Esta última idea no es equivocada puesto que diferentes problemas generan la necesidad de tenencia de un stock de seguridad: tardanza en el envío de pedidos, faltantes de mercadería, problemas del elaborador, problemas del distribuidor. Sin embargo, los japoneses, trabajando sobre las causas (corrigiendo problemas y procesos), lograron reducir o aun eliminar el stock de seguridad.

Por lo explicado, habitualmente se dice que el tamaño de las existencias está directamente relacionado con el tamaño de los problemas: grandes problemas conllevan stocks más altos.

Esta filosofía JIT o JAT, se basa, entonces, en la búsqueda de la excelencia, evitando el desperdicio. Su consecuencia -y no su fundamento- es la reducción de inventarios.

Ha sido muy utilizada en las empresas de manufactura y en las automotrices. Por sus características y consecuencias le ha valido la designación de filosofía JIT, JAT o «de los 5 ceros» y que presupondría la consecuencia ideal de: cero stocks; cero roturas en el mismo; cero defectos de los productos; cero tiempos de preparación (set up) y movimiento y cero papeles de trabajo. Un sexto cero sería, cero accidentes de trabajo.

Hasta aquí queda claro que se debe trabajar en la mejora continua de los procesos y operaciones necesarias en la veterinaria para optimizar el tamaño del inventario; para lo cual resultará interesante revisar la relación de este último con la rentabilidad y los indicadores de su ineficiencia.

 

Si el objetivo económico de una veterinaria es la rentabilidad del negocio, el mismo se consigue, entre otras cosas, aumentando la rotación y disminuyendo los costos de inventario. Para corroborar tal afirmación puede seguirse el siguiente razonamiento: la Rentabilidad Bruta es igual al Margen Bruto (el margen por producto) x Rotación (el número de veces que ese producto es vendido en la unidad de tiempo).

Por otra parte, al ser la Rotación igual al cociente entre la Venta y el Inventario (en pesos o unidades), esta relación revela el número de veces en que el capital invertido se recupera a través de las ventas.

La resultante es obvia: a mayor índice de rotación, mayor rentabilidad. Por ello, si bien el concepto de Margen = Ventas en Pesos / Costos de esas Ventas, es correcto (ya que indica la cantidad de veces que las ventas recuperan el costo de la mercadería) es algo estático cuando no es acompañado de la rotación que es la variable que pone de manifiesto la dinámica de esas ventas.

Una serie de indicadores explican una gestión de inventarios deficiente.

Es importante realizar la gimnasia mental -y mucho mejor una medición con datos estadísticos- para determinar si alguno o varios de ellos están ocurriendo en la veterinaria.

Un aumento de los pedidos pendientes de entrega, un incremento de la inversión en mercadería (salvo por elección como destino de excedentes financieros), alta rotación de clientes, un mayor número de pedidos anulados, falta de espacio de almacenaje en el local, baja rotación del stock y finalmente, cancelación de pedidos son señales de pérdida de eficiencia de los stocks. Los argumentos enumerados pueden ser complementados con otros indicadores cuando se intenta evaluar una gestión defectuosa en algunos de los rubros de la veterinaria en particular.

Por ejemplo, una gestión incorrecta en fármacos podría incluir: faltantes de producto, generación de desecho de productos vencidos, aumento de la cantidad de productos o de unidades por producto cercanos a la fecha de vencimiento, productos de vencimiento más largo estibados detrás de los de fecha próxima de vencimiento, productos deslucidos y packaging deteriorado. Si se tratara de alimentos balanceados, los indicadores serían muy semejantes, aunque deberían agregarse, entre otros, almacenaje en el piso y presencia de contaminantes, tales como, moho, insectos y ácaros.

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