Edición Impresa Edición N° 25 - Abril de 2015

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Números y Cifras

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Orden y progreso

Una de las principales características de las nuevas generaciones que se suman al «mercado» laboral es que tienen absolutamente claro un concepto: no viven para trabajar, trabajan para poder hacer otra cosa.

Luciano Aba

Con el tiempo y el proceso de mimetización que tamaña visión propone, la premisa se fue haciendo válida no sólo para los más jóvenes, sino también para quienes empezamos a soñar con un vínculo más estrecho con el ocio.

Pero claro. No todo es tan sencillo.

Esta valorable mirada respecto del quehacer de cada uno se contrapone con dos variables ineludibles: la mayor cantidad de tareas que recaen sobre nuestras espaldas todos los días y el menor tiempo disponible para concretarlas de manera eficiente.

En definitiva, quienes pretendan alcanzar el paraíso emocional dedicándole el tiempo «justo» al trabajo y rindiendo todo lo potencialmente posible, tendrán que organizarse.

No queda otra.

Si bien no se trata de conceptos nuevos, ni mucho menos inéditos a nivel global, la tecnología nos ofrece hoy una serie de herramientas por medio de las cuales medir, inclusive, nuestra productividad.

Basta con descargar aplicaciones de este estilo en el celular para ponernos a merced de «cronómetros» que estipulan periodos (20 o 25 minutos) en los cuales no deberíamos hacer más nada que terminar la tarea que nos hayamos propuesto. Luego, la tecnología “entiende” que podemos no hacer nada por un tiempo y así, sucesivamente. El objetivo es focalizarnos y dejar de hacerlo, pero no a cada rato, sino de manera que resolvamos nuestro objetivo.

No hay dudas que las distracciones juegan hoy un rol preponderante en la reducción de nuestro potencial laboral.

Pero volvamos a nuestra premisa inicial: ¿nos vamos a pasar el día trabajando?

Más allá de esto y a nivel general, el verdadero desafío radica en el «hacer orden». ¿Qué quiere decir esto? Inclusive autores internacionales preocupados por la materia han explicado una y otra vez la importancia de reducir la cantidad de temas (cosas) que disponemos en nuestra cabeza, a fin de ir poniendo en marcha aquellos que realmente nos generan placer, al tiempo de sacarnos de encima a los «otros»; aquellos sobre los cuales sí o sí tenemos que avanzar, a pesar nuestro.

Vayamos a un ejemplo solamente: ¿Para qué tenemos 25 mails sin responder en la bandeja de entrada de nuestros correos? ¿Esperamos que ellos solos se vayan respondiendo?

Establecer como normal este accionar, no hace más que mantener ocupada nuestra mente en temas que ya podríamos haber resuelto.

O al menos «le podríamos haber pasado la pelota al otro», para decirlo de algún modo.

Es decir, en lugar de avanzar con un tema concreto, solemos perder entre 30 y 40 minutos por mañana para repasar aquello que no hicimos, ni -probablemente- hagamos ese día.

Pero avancemos: ¿Qué es peor? ¿Tener agendado llamar a cuatro personas con las cuales no tenemos ganas de hablar o llamarlas y terminar con el «martirio» del «deber hacer»?

Sin dudas que valdría la pena medir qué tanto de lo que hacemos suma a lo que tenemos verdaderamente que hacer, pero claro; del dicho al hecho….

Es por esto que en estas líneas proponemos orden y progreso.

Será clave hacer una exhaustiva limpieza en cuanto a las tareas que tengamos atrasadas, dejando bien en claro cuáles son las que debemos ir poniendo en marcha de manera urgente (porque necesitamos una respuesta para seguir avanzando) y cuáles podemos sacarnos de encima de forma rápida y sencilla.

Eso sí, será clave también «guardarnos» algo que consideremos divertido o que nos dé cierto placer resolver todos los días. Esto nos estimulará a avanzar entre tarea y tarea.

En definitiva, el desafío concreto pasa por ordenar mentalmente nuestro trabajo, las acciones y prioridades, pensando en algo que nos genere bienestar y permita progresar en esta tan tentadora, pero difícil de concretar, alternativa: trabajar para -después- vivir…

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¿Cómo puede ayudar el marketing a mi veterinaria?

Proponemos un mix teórico – práctico con el cual puedan sentirse identificados para avanzar en propuestas que mejoren el negocio actual.

Sonia Heinze

Si bien la palabra «marketing» nos resulta más familiar que en otras épocas, presumo que algunos emprendedores todavía consideran que «eso» es sólo para las grandes empresas, o simplemente no tienen muy claro su alcance. De hecho y ante la pregunta que realizo a grupos de empresarios PyME en cuanto a si han diseñado un plan de marketing o al menos algunas acciones para implementar en su negocio, he recibido respuestas variadas como: «no, no hago publicidad» o «no, no lo necesito»… «si, me gustaría, pero eso es muy caro»…

En realidad, todos -inclusive sin darnos cuenta- estamos haciendo marketing, al menos de una forma rudimentaria; si así definiéramos la metodología que usamos.

Es por esto que antes de abordar de lleno el tema, comenzamos por definir algunos de los enfoques más reconocidos.

Considerado como el padre del marketing, Philip Kotler asegura que esta disciplina es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes. ¿Interesante, no?

Otra definición es la que ofrece la American Marketing Asociation, que define al marketing como una función de la organización y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones con ellos, de manera que beneficien a toda la empresa.

A modo de síntesis y unificando los conceptos anteriores, podemos decir que es un sistema total de actividades, que incluye un conjunto de procesos mediante los cuales se identifican las necesidades o deseos de los consumidores para luego satisfacerlos de la mejor manera posible, promoviendo el intercambio de productos y/o servicios de valor con ellos, a cambio de una utilidad o beneficio para la empresa u organización.

Ahora sí, podemos aseverar que el marketing es beneficioso para cualquier empresa, sea ésta pequeña o grande, ya que nos permitirá, entre otras cosas:

• Incrementar nuestra imagen de marca y establecer cómo queremos ser percibidos (imagen de marca/ valor diferencial).
• Mantener, aumentar y fidelizar clientes.
• Generar nuestra base de datos con la información de los clientes.
• Delimitar el mercado al que apuntamos.
• Acercarnos al público objetivo, utilizando sabiamente nuestros recursos.
• Ahorrar tiempo y recursos.
• Aumentar las ventas y las ganancias.
• Hacer un análisis de la realidad a nivel interno (empresa) y externo (coyunturas).

Dentro de la disciplina encontramos dos grandes dimensiones: el marketing estratégico y el marketing mix. El primero de ellos es el proceso de gestión que permitirá conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, identificar segmentos de mercados y valorar el potencial e interés para adaptarnos a sus necesidades. Es decir: orientar a la empresa en busca de oportunidades y diseñar un plan de acción acorde a los objetivos.

Por su parte, este marketing mix que mencionábamos y que puede ser también llamado «operativo», es el análisis de cuatro factores centrales: Producto (beneficio que el consumidor obtiene cuando compra), Precio (monto que está dispuesto a pagar), Plaza (punto de venta) y Promoción (distintas formas para comunicar lo que ofrezco).

Estas famosas «Cuatro Ps» son tácticas.

Es decir, factores sobre los cuales se pueden tomar acciones concretas, que se combinarán entre sí en forma permanente.

De hecho, en el Cuadro Nº 1 podrán ver algunos aportes para determinar su importancia en la veterinaria que ustedes dirigen.

Volvamos por unos instantes al marketing estratégico. ¿Para qué? Porque representa una herramienta sencilla pero a la vez útil, que permitirá analizar la situación actual de nuestro negocio. Esto implica (de nuestra parte) conocer las variables internas y externas que afectarán de manera positiva y negativa al cumplimiento de las metas.

Así, seremos capaces de:

• Definir prioridades.
• Plantear objetivos concretos y medibles.
• Identificar los recursos que necesitamos, ya sean materiales, económicos, naturales, humanos, etc, para lograr esos objetivos (luego deberemos establecer si contamos con ellos o debemos conseguirlos).
• Tomar mejores decisiones.
• Conocer a mi competencia, sus fortalezas y debilidades, y las ventajas y desventajas de mi producto / servicio frente a ella.
• Actualizar estrategias, ya que el mercado varía constantemente.

Así, les proponemos generar cuatro listas.

A la primera de ellas la titularemos «Fortalezas» y allí enumeraremos (escribiéndolo) las capacidades especiales con que cuenta la veterinaria y que le permiten tener una posición privilegiada frente a la competencia. Algunos ejemplos podrían ser:

• Buen ambiente laboral.
• Ubicación.
• Buena calidad del servicio.
• Equipamiento de última generación.
• Recursos humanos altamente calificados.

Otra de las listas llevará el nombre de «Oportunidades» y en ella detallaremos los factores positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas. Por ejemplo:

• Regulación impositiva a favor.
• Mercado mal atendido.
• Poder adquisitivo del segmento meta.

Luego, avanzaremos sobre el concepto de «Debilidades»: agentes que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se de-sarrollan positivamente, etc:

• Salarios bajos.
• Equipamiento técnico obsoleto.
• Falta de capacitación.
• Mala situación financiera.
• Incapacidad para ver errores.

Y por último, las «Amenazas», detallando situaciones que provienen del entorno y que pueden a atentar contra la permanencia:

• Conflictos.
• Regulación desfavorable.
• Competencia muy agresiva.
• Aumento de precio de insumos.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y sólo se puede tener injerencia sobre ellas modificando algunos aspectos internos.

Una vez elaboradas las cuatro listas (Ver recuadro), tendremos un conocimiento más claro de nuestra situación y de la coyuntura.

Lo interesante de esta matriz no reviste sólo en este punto, sino también en las conclusiones generales y las acciones que determinemos a partir de ese análisis.

Con la información, será más fácil y certero planificar la forma de abordar los problemas, así como también potenciar los aspectos favorables.

Luego de haber realizado el primer análisis, lo recomendable es realizar nuevos, de manera constante, teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica.

A su vez, se recomienda construir una matriz similar, proyectada en distintos escenarios de futuro con sus estrategias alternativas.

En definitiva, el marketing es un factor imprescindible para el éxito de un negocio, ya que actúa en todas las fases de la relación de nuestra empresa con el mercado.

Nos acerca a los clientes: “hacer marketing” es pensar siempre en ellos.

Teniendo en mente un público objetivo, pensaremos en qué características debe tener nuestro producto o servicio y a qué precio queremos ofrecérselo. También deberemos reflexionar acerca de cómo vamos a hacer llegar nuestro producto y cómo vamos a darnos a conocer.

La rentabilidad es un factor clave para que nuestro negocio perdure y crezca, y para ello es de vital importancia la relación con los clientes y la confianza que en ellos generemos para posicionarnos como la opción válida en su mente a la hora de realizar la compra: sin clientes, no hay empresa. Una buena investigación y análisis, acompañado de estrategias y tácticas, nos permitirán lograr los objetivos de marketing propuestos.

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2+2 = 4 preguntas

Empresa: Veterinaria Brandsen, de los médicos veterinarios Mario y Eloy Labarere.
Antigüedad: Se inició el 2 de Mayo de 1974.
Ubicación: Coronel Brandsen, Buenos Aires, calle Ferrari Nº 456.
Rubros: Venta de medicamentos para grandes y pequeños animales, biológicos, semen de tambo y cría, alimento para mascotas, sustitutos lácteos, talabartería de trabajo y marroquinería, elementos de electrificación para manejo de potreros, instrumental veterinario y caravanas.

Mario Labarere, junto a su hijo, en Brandsen.

1- ¿Cuál es su visión en cuanto a la convivencia a futuro de la venta de productos y servicios para la sanidad animal desde las veterinarias?

La venta de productos y servicios deben y pueden ir de la mano, profesionalizando al máximo ambos rubros. En nuestra veterinaria, el concepto de que el servicio profesional y la venta no pueden ir juntos nunca existió. Tenemos tres tipos de clientes: a los que les brindamos profesión y productos; a los que ofrecemos sólo profesión (pocos) y a los que les vendemos sólo productos veterinarios.
Esta clasificación nuestra muy buena relación con los colegas. Más allá de esto, es claro que las veterinarias deben incorporar permanentemente tecnología y conocimientos en la tarea profesional y en el ejercicio de la comercialización a cargo del personal de venta. En nuestro caso, empleamos herramientas informáticas tanto para el área profesional (tambos, cría, invernada y feedlot), como en la gestión comercial.

Los encargados del mostrador están muy informados sobre los rubros que comercializamos. Se hace mucho hincapié en la buena atención al público, y en comunicación directa con los profesionales ante cualquier duda.

En nuestra veterinaria, la venta de productos es tan importante como la de servicios. Consideramos que la comercialización de insumos tecnológicos a través de la veterinaria -con un buen apoyo profesional- es lo que nos hace fuertes frente a la competencia que vende sólo productos. Además, siempre tratamos de mantenernos actualizados en los conocimientos y la tecnología. Las reuniones técnicas – comerciales con los productores y el apoyo de laboratorios elaboradores de productos veterinarios siempre han sido muy exitosas y han contribuido a nuestro enriquecimiento profesional y a la faz comercial. Desde nuestros comienzos han sucedido importantes cambios en el sector y hemos podido mantenernos y crecer, adaptándonos a ellos.

Las veterinarias del futuro deben mantener las siguientes premisas: lugares de comercialización adecuados, estéticamente bien presentados, con buen confort y atención al cliente; los equipos de venta y profesionales siempre actualizados en conocimientos; colaborar con los productores en la gestión económica de sus establecimientos, costos y rentabilidad. Ese es el camino.

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Un mundo de percepciones

Involucrar y capacitar a quienes atienden al público no sólo permite ofrecer un mejor servicio y fidelizar clientes, sino también aumentar las ganancias.

María Eugenia Bouchet

Como tantos otros rubros en nuestro país y el mundo, el negocio veterinario ofrece productos y servicios, cuya venta o compra constituye una experiencia relacionada estrechamente con el cliente.

En cada interacción, las personas forjan su relación con la marca o el local.

Es por eso que la calidad de la experiencia vivida al momento de la atención da origen a un valor agregado fundamental, el cual deriva en la lealtad y la promoción posterior, o no, de aquello que desde las veterinarias se ofrece.

Que quede realmente claro: las experiencias son hoy una oferta tan real como un servicio o un producto.

Es por esto que resulta clave comprender que el cliente traduce las etapas de consumo en una sensación que se puede transformar en:

1. Un momento mágico, positivo o gratificante. Percibe más de lo que esperaba.
2. Un momento trágico, negativo o frustrante. Percibe menos de lo esperado.
3. Un momento intrascendente. Percibe sólo lo que esperaba.

Si bien hablar de este tema puede llevarnos a pensar en conceptos a veces demasiados vagos, podemos definir concretamente a la satisfacción de clientes: valorando ilusiones, imágenes, proyecciones, esfuerzo de compra que las personas realizan, menos la calidad percibida cuando se la contrasta con los procesos y términos de la empresa o las operaciones y actitudes de las personas que la representan. Y en este punto deberíamos detenernos un momento.

La persona que está detrás del mostrador o del teléfono es responsable de «producir» la percepción que el cliente se llevará de la experiencia de compra.

Al momento del contacto directo con el público, se transforma en nuestro mejor (y muchas veces único) representante.

Si ya tuvimos la precaución de trabajar en la imagen del lugar, la disposición de los productos, la señalética y la publicidad, es tiempo de dedicarle tiempo al tipo de atención que se quiere ofrecer.

Esto es clave puesto que si no lo hacemos, todo el esfuerzo que se realizó con anterioridad puede verse desmerecido.

Quién nos representa (encargado de mostrador, vendedor, recepcionista) debe tener la capacidad de interpretar la necesidad del otro.

Por ejemplo y en el caso de las agroveterinarias, las necesidades se encuentran más orientadas a distintas producciones y se debería tener en cuenta el componente comercial de la atención.

Sin embargo, cuando hablamos de clínicas veterinarias orientadas a la atención de animales de compañía se pone en juego un componente emocional muy fuerte: la mascota habitualmente se transforma en parte de una familia.

En ese caso, el representante de la atención -además de orientar la búsqueda de soluciones- debe ser capaz de empatizar con el cliente para poder aprovechar las emociones que acompañan el contacto. En este punto, nos referimos desde la emoción de incorporar un nuevo miembro a la familia, o de hacerle un regalo o un mimo, hasta la angustia que acompaña cualquier problema de salud que lo afecte.

La capacitación del personal que se encuentra en contacto con el público es esencial para definir un estilo de atención y la relación que se quiere conseguir.

De cara al cliente y al negocio, el personal capacitado en atención facilita la fluidez de la comunicación y genera relaciones de confianza y lealtad que, más allá de ser nuestros mejores promotores, permitirán incursionar en otras técnicas (por ejemplo la venta cruzada), por medio de las cuales se mejore la experiencia del momento de contacto.

Al mismo tiempo, permiten aumentar las ganancias y optimizar el aprovechamiento de las oportunidades.

Capacitar al personal no debería requerir de grandes inversiones si se realiza de manera planificada.

Para empezar, se deben tener en cuenta algunos puntos sencillos:

1. Elección de quien representará la atención en el mostrador o la recepción: No es lo mismo un negocio atendido por sus dueños, que uno en el que se delega esta tarea. Esto no significa que quién esté de cara al público deba ser profesional, pero sí debe contar con el soporte y la información suficiente del profesional a cargo, que le permita asesorar de manera correcta, completa y eficiente. En este sentido, mantener actualizado al personal acerca de los productos que se adquieren para la venta y los servicios que se prestan, facilita la tarea y otorga herramientas. Hay que perder el miedo de compartir este tipo de informaciones.

2. Manejo del lenguaje: Es importante poder explicar de forma coloquial lo que queremos transmitir.

La persona que desea ser asesorada no tiene por qué conocer la terminología específica. Poder explicar qué se ofrece (con palabras sencillas pero sin perder profundidad) facilita la comunicación y promueve la confianza del vínculo.

3. Personalizar la atención: En este tipo de negocios, si bien puede darse la visita eventual, lo ideal es poder generar una relación que vincule en el tiempo. Llevar un registro de los clientes habituales y sus comportamientos de consumo nos ayuda a transformar la experiencia en un momento único, en donde el cliente se sienta identificado, contenido y comprendido.

Además, nos estamos refiriendo a una fuente de información valiosísima al momento de orientar otras acciones de venta como promociones, campañas de vacunación, campañas de controles periódicos, etc.

En definitiva, el concepto que apostamos por transmitir es que cada vez que los clientes se acercan a nuestro espacio sientan que se los está atendiendo, exclusivamente, a ellos.

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Apostar a favor de uno mismo

Conociendo y valorando los costos fijos de una veterinaria, podemos determinar cuántos son los ingresos a generar para salir ganando…

En estas breves líneas que compartimos, les proponemos un ejercicio bien concreto. Básicamente a lo que apuntamos es a que podamos, entre todos, pensar no sólo en cuánto dinero queremos que nuestras veterinarias nos dejen a lo largo del año, sino más bien cuántos ingresos vamos a tener que generar, mínimamente, para hacer frente a costos que ya conocemos.

Esto que podría encuadrarse en el marco de la gestión empresarial, no es más que un simple desafío a resolver mediante un papel, un Excel o cualquier otra metodología que permita ver los números plasmados frente a nuestros ojos.

Además y ya proponiendo una actividad algo más lúdica, podremos divertirnos con una suerte de apuesta entre lo que dijimos iba a ocurrir y lo que ocurrió. ¿Les parece?

Tal como se presenta en el “Pizarrón”, les vamos a pedir que describan los principales costos a los que su empresa hizo frente en el pasado año 2014.

En este ejemplo, nosotros consideramos los salarios, las compras de insumos (médicos, accesorios, alimentos, fármacos, biológicos); la estructura, y algunos otros financieros, generados por estar bancarizados.

Acto seguido y en no más de uno o dos días, deberán poder estipular cuál fue el ingreso total generado por su veterinaria, para así establecer cuál fue el porcentaje de todas las variables anteriormente mencionadas sobre el total de ellos.

El objetivo de este ejercicio es plasmar un punto de referencia (2014) sobre el cual podamos ir estimando y adecuando la participación de cada uno de los costos sobre el total de nuestra facturación.

Dicho de otro modo: si sabemos cuánto vamos a necesitar generar, ¿por qué no vamos pensando en cómo lograrlo? Una vez realizado el ejercicio, pueden también compartirlo con nosotros a través de info@dosmasdos.com.ar, a fin de seguir trabajando en la propuesta.

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De obligatorio a rentable, el valor de asesorar en serio

Las medidas estipuladas en torno a las vacunaciones contra el carbunclo en los bovinos abren una nueva puerta hacia un mayor vínculo entre productores y veterinarios. ¿Ya lo están aprovechando?

Luciano Aba

Era «vox pópuli» que el 49% de los partidos rurales de Buenos Aires habían padecido por lo menos un brote de carbunclo bovino entre 1977 y 2013.

Se sabía que la provincia de Santa Fe informaba casos puntuales respecto de la presencia de la enfermedad hace también un tiempo.

Inclusive Caprove (Cámara Argentina de la Industria de Productos Veterinarios) llevaba años difundiendo los perjuicios productivos de esta zoonosis en los rodeos.

«El valor económica de unas 6.000 dosis de vacuna equivalen a un novillo de 400 kilos», insistieron en más de una oportunidad.

Sin embargo, hubo que esperar a que se denunciara oficialmente la muerte de dos personas (una en Buenos Aires y otra en Santa Fe) para que estas provincias tomaran la casi simultánea decisión en 2014 de declarar obligatoria la vacunación contra el carbunclo bacteridiano en los bovinos.

¿El resultado? La adhesión de los productores fue tal que se vio reflejada en el significativo incremento en la demanda de dosis de vacunas, cuyo volumen de elaboración nacional llegó a las 26 millones de unidades, revirtiendo la tendencia -inclusive a la baja- de los últimos años.

Si bien esta medida se presentaba como obligatoria desde 1961, su cumplimiento efectivo no superaba al 40% de los animales susceptibles. Esto llevó a que el 25 de agosto pasado el Ministerio de Asuntos Agrarios estableciera (en el marco de la COPROSA) reforzar la vacunación obligatoria en el territorio bonaerense desde el 1 de octubre de 2014.

Se determinó que la vacunación (simultánea con la de fiebre aftosa) se llevaría adelante en animales mayores a ocho meses. Por tratarse de una vacuna viva, se recomendó su aplicación bajo supervisión veterinaria; excluyéndose de recibirla a los animales que se encuentren en feedlot registrados ante el Senasa, salvo que estén en situación de foco.

La medida fue tomada en conjunto por el Ministerio de la Producción, el Senasa y el Colegio de Médicos Veterinarios local, a los cuales lógicamente se sumaron los otros integrantes de la COPROSA. En ese marco se decidió que la obligatoriedad entrara en vigencia el pasado 15 de octubre para todos los bovinos mayores de tres meses (también durante el período de vacunación antiaftosa). «Esto sin dudas nos permitirá avanzar en la concientización de los productores en torno a la importancia de invertir en sanidad, favoreciendo y estimulando un nuevo contacto con su corresponsable sanitario», nos explicaba por aquel entonces el Dr. Luis Pérez, secretario del Colegio de Veterinarios de Santa Fe (primera circunscripción).

Y agregaba: «Se trata de una acción que permitirá el mayor acceso de los profesionales a los campos. Además, la conformación formal de este tipo de sistemas, permite que se visualicen problemas con los que convivimos desde hace años, como lo es el carbunclo, pero también la brucelosis y la tuberculosis, por citar sólo algunos ejemplos».

Ya este año, el Colegio santafesino dejaba en claro que, en el marco de la campaña obligatoria 2014 y en menos de 90 días, se vacunó el 74% del rodeo provincial y al 87% de los establecimientos, lográndose una cobertura superior al 80% de las cabezas susceptibles.

A su vez, el presidente de la entidad, Federico Berger, explicó que no se registrarán grandes cambios en cuanto a la metodología para este año: «La comercialización seguirá siendo libre; se deberá vacunar entre marzo y abril a las mismas categorías, estando abierta la posibilidad de que en 2016 se pueda modificar la fecha y así despegar la acción del contacto que ya tienen los profesionales con los productores en base a las vacunaciones antiaftosa».

Vale decir también que en Buenos Aires se avanzó sobre un stock total de 18.5 millones de cabezas de ganado bovino, de las cuales 12 millones se encuentran en condiciones de ser vacunadas contra el carbunclo.

Dicho esto, cobra mayor trascendencia el hecho de informar que -para febrero de 2015- la vacunación ya cubría al 80% de las cabezas, duplicando la cobertura histórica.

En este marco, fue el director de Ganadería del MAA, Dr. Gabriel Pedretti, quien adelantó en motivar.com.ar cómo seguirán las acciones en 2015.

«Independientemente de poder disponerse de la cadena de frío a cargo de las distintas fundaciones, la comercialización de la vacuna se deberá realizar únicamente por medio de los comercios veterinarios debidamente habilitados», explicó el funcionario. Y agregó: «Es clave que podamos reestablecer el contacto habitual entre los ganaderos y los profesionales, en las veterinarias».

Por su parte, las vacunaciones serán realizadas por veterinarios, tanto privados como provenientes de los entes.

Otro dato interesante tiene que ver con que estas acciones deberán quedar registradas por medio de dos posibilidades: un certificado emitido desde el Colegio de Veterinarios, o bien un acta de vacunación a cargo de la respectiva fundación.

«También se estipuló que quienes no vacunen en 2015 no podrán sacar las guías de movimientos de animales en 2016», concluyó Pedretti.

Se puede estar de acuerdo o no con la obligatoriedad de las acciones sanitarias.

También podríamos discutir la exclusividad otorgada por el MAA bonaerense a los comercios veterinarios en relación a la comercialización de la vacuna. Sin embargo, resulta clave establecer un consenso en cuanto a que esta realidad plantea una oportunidad para recrear el vínculo entre los profesionales y sus clientes ganaderos, transformando la normativa en una alternativa válida para repasar los calendarios sanitarios.

¿Se acuerdan del contacto anual que se perdió cuando las fundaciones abarcaron la comercialización de la vacuna antiaftosa?

Esta especie de resurgimiento del «vínculo directo obligado» debería entonces servir para transmitir cómo impacta la aplicación de un plan productivo en la rentabilidad de las explotaciones. Pero claro que, para ello, se deberán generar acciones concretas y cambios en las metodologías a emplear.

Hablamos de un momento crucial en el cual el productor ingresará a la veterinaria a solicitar las vacunas específicas.

¿Cómo le vamos a responder?

¿Entregándoles las dosis y nada más?

En primer lugar, será clave que el veterinario esté presente para lograr entablar nuevamente una relación con ese cliente, invitándolo a conocer los servicios que brinda y tomando nuevamente algunos datos imprescindibles (Ver recuadro). ¿Para qué? Para conocer verdaderamente su establecimiento, sus necesidades y establecer así las distintas posibilidades de generar asesoramiento e introducir tecnologías (productos) en la producción.

En caso que el veterinario no esté presente o disponible (como en la mayoría de los casos ocurre) será imprescindible capacitar adecuadamente a quienes atienden el mostrador, incitándolos -mínimamente- a que conozcan la normativa vigente y tomen esos mismos datos para generar un contacto posterior. ¿No les parece que vale la pena?

Como se dijo, nos encontramos frente a un momento crucial para transmitir verbalmente, con carteles, folleterías o cualquier otro recurso, el impacto económico que generan las enfermedades en las producciones de carne y leche. En ese marco y por medio de los Cuadros Nº 1 y 2, les ofrecemos aquí algunas informaciones claves.

Suele decirse que quienes no invierten en el asesoramiento de un médico veterinario y/o en la incorporación de productos (fármacos y biológicos) en sus rodeos toman esta postura debido al desconocimiento respecto del impacto real de las enfermedades sobre su producción.

Pues bien, llegó el momento entonces de comunicar, por ejemplo, este análisis realizado por el INTA Balcarce (más de 5.000 campos de 62 partidos), por medio del cual se confirma que -al menos en la Cuenca del Salado- el 55% de los diagnósticos realizados en los bovinos de cría y recría muestreados correspondió a enfermedades de etiología infecciosa, el 14% de causa parasitaria y el 13% de etiología miscelánea, seguidas por las metabólico – nutricionales (11%).

Si bien los interesados en recibir el informe completo pueden solicitarlo a info@dosmasdos.com.ar), lo verdaderamente interesante sería tener a disposición este u otros materiales zonales, que permitan ahora sí, demostrar y valorizar la importancia de transformar una venta puntual y obligatoria, en un asesoramiento permanente y absolutamente rentable para todas las partes involucradas. ¿Ya lo están haciendo?