¿Para qué planificar?

Si el objetivo de su negocio es ganar dinero y crecer, trazar una hoja de ruta a partir de los resultados ya obtenidos es un ejercicio indispensable. Marketing, recursos humanos y ventas, son áreas estratégicas a evaluar.

¿Para qué planificar?

Escribe Facundo Sonatti

La generación de balances periódicos no debe ser un recurso ajeno a los locales veterinarios dedicados a la venta de productos y servicios.
Del mismo modo, la confección de un informe periódico sobre los volúmenes de ventas generados, las estrategias de marketing empleados y el análisis del manejo en materia de recursos humanos, representa una herramienta valiosa para corregir lo que está mal y proyectar un futuro más rentable.
Comprendiendo la importancia de las variables descriptas, esta Revista 2+2 convocó a Federico Iñiguez (director de la licenciatura en Comercialización de la Fundación UADE) y Luis Giobbio (fundador y CEO de la consultora Arrive Recursos Humanos) para repasar los puntos a tener en cuenta a la hora de lograr un balance acertado de ejercicio y proyectar futuras acciones.
“Hacer un balance es importante porque significa la foto final de un período. En los comercios, hacerlos de manera trimestral o cuatrimestral (acompañando las temporadas altas y bajas) resulta de gran utilidad”, asegura Iñiguez y agrega, “a partir de esos informes, podés tomar decisiones, por ejemplo en el área de compras, considerando la rotación real de los productos”.

Por su parte y ya refiriéndose al área de los recursos humanos, Giobbio explicó que “en cualquier negocio donde el objetivo es vender productos y ofrecer servicios resulta imprescindible generar cadenas de valor, dentro de las cuales los empleados son fundamentales”. Y propuso: “Es recomendable buscar asesoramiento; así como cuando se busca la ayuda de un contador, también en este tipo de estrategias es clave la palabra de un experto”.

Las áreas comerciales y de marketing son hoy un dúo inseparable. “Van de la mano a tal punto que si pronostico cierta facturación para el próximo trimestre, también deberé evaluar promociones determinadas. Es decir, tácticas específicas”, señala el actual director de Fundación UADE.
Las categorías de productos que más se venden, la rotación de los mismos, la rentabilidad de cada segmento, el dinero que se destina a compras y cuánto se obtiene mensualmente por ventas, son los elementos determinantes a incluir en este tipo de informes.
“Generalmente los balances están asociados a las grandes corporaciones y su relación con el fisco pero en la práctica, cualquier informe que proporcione información de este tipo es muy útil”, agregó Iñiguez. Y ejemplificó: “Cuando ya sabemos el dinero que gastamos en compras y cuántos generamos por ventas, podremos estimar el precio de compra promedio y el dinero inmovilizado que tendremos a lo largo del año”.
Más allá de esto, nuestro entrevistado dejó en claro que -a partir de los informes- se pueden tomar decisiones más inteligentes. “Hoy, donde el stock resulta carísimo, se debe ser muy preciso y elegir los productos que más rotan”, aconsejó. “Siempre hay excepciones, como ocurre con los productos farmacéuticos que para algunas clínicas veterinarias son elementales, pero teniendo un stock mínimo para los productos que no rotan (accesorios, alimentos y el resto de la oferta), se puede hacer una buena planificación”, resaltó Iñiguez.
¿Cuándo hacer esta planificación? Por ejemplo en aquellas semanas donde hay menos trabajo, de modo de llegar preparado para los picos de demanda con una oferta de productos adecuada.

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A su vez, la generación de estos balances (Ver Gráfico Nº 1 que cmplementa el artículo) permite determinar cuáles son los segmentos que generaron las mayores ganancias en el ejercicio y así elaborar estrategias comerciales sobre aquellos productos que representan un mayor incentivo: los más rentables.
“Se puede pensar en ventas cruzadas para elevar los ingresos a partir de esos productos que quizás vienen algo perezosos. Una estrategia de marketing integral puede estar puesta en crear un club de beneficios”, afirma el director de Fundación UADE y advierte: “Los resultados de esas acciones en su gran mayoría tienen que ver con aspectos comerciales, porque se busca un mejor desempeño o resultado de tal o cual producto. Más allá de estas, no deberemos descuidar tampoco aquellas que no repercuten inmediatamente en ventas, pero contribuyen a la imagen de la empresa”.

“Para poder medir el desempeño de los empleados debemos, antes que nada, definir objetivos claros para cada uno de ellos. Por más pequeño que sea el local, todo empieza en la comunicación”, dispara sin medias tintas Giobbio.
“A partir de allí, las personas que sumarán a la empresa tendrán que cumplir ciertos requisitos y normas, teniendo en cuenta el respeto y la calidad que se espera generar hacia los clientes”, agregó el experto. Y completó: “La vocación por unificar los criterios de trabajo entre todos los miembros del equipo debe surgir del dueño del local. Es más, si quiere ofrecer un servicio de alto valor deberá hacerlo pensando también en su gente, generando protocolos de trabajo. No se puede resumir todo a abrir un local y contratar un médico veterinario part-time”.
Al momento de concretar evaluaciones, las mismas deberán ser observables y mensurables. “El jefe debe estar atento siempre al desempeño cotidiano del negocio y a su vez, atender los números de venta o cantidades vendidas mensualmente. Como incentivo se puede otorgar un bono o una suba adicional del salario a partir de las cantidades vendidas: lo salarial y la respuesta de los empleados aún van muy de la mano”, reconoce el CEO de ArriveRRHH.
No todas las personas trabajan de la misma manera y en base a las habilidades de cada uno también se pueden asignar tareas, con objetivos que luego puedan ser medidos. “Nunca podes evaluar a una persona si antes no le señalaste qué esperas de ella”, apunta Giobbio y explica: “Hay que explicar cuáles son los lineamientos de la empresa: calidad, velocidad, calidez, etc. Al cabo del tiempo, se puede empezar a comparar resultados en relación a años previos, por ejemplo, y así establecer un parámetro esperado”.
Según nuestro entrevistado y para el caso que los objetivos no sean alcanzados, la evaluación de desempeño no tiene que redundar en un castigo sino en una herramienta para analizar dónde se falló y cómo mejorar. Quizás para llegar a la meta esperada esa persona necesita una capacitación, pone de ejemplo.
Claro que no solo se mide el desempeño de las personas, también se puede sacar una foto del equipo para obtener una evaluación de potencial. Es decir, saber hasta dónde puede dar cada uno de sus integrantes.
“Hay gente de alto potencial, que puede dar el salto aquí y ahora; otros lo harán luego de ser capacitados durante años y otros ya están en su máximo rendimiento pero siguen siendo operativos, a estos últimos deberemos promover de forma horizontal dentro de la organización”, cierra Giobbio.

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