Líder o lideresa… ¿Hacia dónde conducen?

Roberto Dughetti.
Director comercial en Co Panacea S.A.
roberto.dughetti@panacea.com.ar

Líder o lideresa… ¿Hacia dónde conducen?

¿Qué grado de componente emocional ponemos en juego a la hora de generar compromisos con las personas?

Diversos son los libros sobre liderazgo: algunos intentan responder la típica pregunta de si líder se nace o se hace; otros avanzan en sus habilidades necesarias o en qué condiciones arquetípicas debiesen tener. Están los que retratan a los líderes históricos y otros que debaten sobre formas y estilos…
Si bien en nuestro país (a diferencia de otros de Latinoamérica) para el femenino se usa más la forma líder que lideresa, es con intencionalidad que titulamos la nota de ese modo; por la creciente población femenina en nuestra profesión; porque muchas de ellas comandan su emprendimiento y porque la aparición de cada vez más mujeres ocupando estos puestos tiene su reflejo en la lengua. Más allá de esto y si hoy tuviese que responder cuál es el liderazgo más efectivo, diría que aquel que pone en juego un gran componente emocional ligado al compromiso con las personas.
Para Jim Kouzes y Barry Posner, los líderes poseen ciertas características o cualidades: desafían los procesos, inspiran una visión común, facilitan la actuación de los demás, modelan el camino y alientan a los otros. De esos atributos, aunque todos interrelacionados, los tres últimos están directamente vinculados a la gestión de las personas.
Los líderes facilitan la actuación de los demás, porque desde su espíritu de colaboración infunden confianza.
Promueven la participación de los integrantes del equipo, les brindan espacio suficiente para tomar decisiones propias y hacen que la gente se sienta fuerte y capaz.
Los líderes tienen creencias, principios y valores sólidos. Modelan el camino porque guían a las personas y conducen los proyectos fieles a esos principios, por ello logran modelar la conducta de su equipo.
Alientan a los otros porque logran que perseveren y se empeñen. Reconocen los esfuerzos, enfatizan las contribuciones realizadas a la misión común y celebran los logros. Esto promueve un espíritu de equipo que cohesiona hacia el bien común.

Sabemos que la profesión veterinaria enfrenta cambios y desafíos constantes que no pueden ser ignorados si deseamos que el negocio prospere, tanto por la inestabilidad del contexto, como por la evolución de la actividad y la rapidez de su crecimiento.
Sin embargo y como sabiamente dijo Mark Twain: “La única persona a quien le gusta el cambio es un bebé con un pañal mojado”. Por ello, es necesario que tales transformaciones sean enfrentadas, y aún mejor, motorizadas en forma proactiva.
A su vez, desde este espacio y esta revista venimos pregonando, exhortando y recomendando al veterinario apuntalarse en el orden para lograr un equilibrio, dada la dispersión de sus actividades y la diversidad de productos-servicios que ofrece.
Por ello, el veterinario propietario o los empleados que él/ella designe como encargados de conducir personas deben operar en esa complejidad y desarrollar competencias e intervenciones que tiendan al equilibrio.
Entonces, independientemente del cargo que se ocupe, si nos orientamos a trabajar el cambio en nuestro marco laboral, estaremos desplegando una serie de competencias asociadas al liderazgo.
En contraste, cuando necesitemos fortalecer el orden, intervendremos desde las destrezas, competencias y técnicas asociadas, denominadas gerenciamiento.
A veces, algunos veterinarios, equiparan confusamente liderar con gerenciar o administrar. Mientras la gerencia o administración es la que permite planificar, realizar un presupuesto, organizar, proporcionar los recursos humanos, ordenar las tareas y delinear los procesos para dar un grado de previsibilidad y armonía, liderar es establecer una visión de futuro que brinde una dirección determinada, y conseguir el apoyo de los demás, siendo genuinos y mostrando compromiso por el provecho mutuo, generando el cambio permanente y la mejora continua.
Un buen ejercicio de liderazgo, promueve la integración de la cultura de la clínica veterinaria, y de los equipos de trabajo; tiene en cuenta el largo plazo, define estrategias de riesgo controlado, favorece la circulación de poder, innova y trabaja en la motivación de las personas involucradas en los cambios, contribuye a la construcción de una visión compartida y marca rumbos.
Por su parte, un buen ejercicio de gerenciamiento, se orienta a la planificación, administra estrategias, establece un marco laboral predecible, define un marco normativo que facilita los procesos de resolución de problemas y administra el cumplimiento de los tiempos y de las reglas de juego.

Sólo una fluida comunicación entre el líder y cada miembro de su equipo permite acercar posiciones cuando se perciben desvíos en las expectativas de las partes.
El empleado debe encontrarle un sentido a su tarea, tener la oportunidad de aprender y crecer, recibir incentivos, advertir el impacto de lo que hace y saber lo que sucede en la veterinaria, sintiéndose partícipe de un sector o mercado.
Las incongruencias y los fracasos de las relaciones de trabajo van generando resentimiento y mecanismos de defensa que condicionan las futuras incorporaciones.
Por eso es tan relevante conocer la evolución en tales interrelaciones. Entre la apertura de una veterinaria, que conlleva la creación de un equipo de trabajo, hasta que la misma alcanza la madurez, se produce una evolución que determina fases en el desarrollo de los equipos de trabajo.
Así pueden distinguirse una etapa formativa, donde prevalece la cortesía y se ocultan los sentimientos. A esta le sigue una fase conflictiva, en la que se hacen visibles y explícitos los conflictos.
La lucha por el poder, por establecer métodos normativos, la tensión entre distintas culturas, estilos se hace evidente.
Puede ser una etapa altamente productiva si el líder (lideresa) interviene oportunamente y logra cierta convergencia. Puede ser un momento sumamente improductivo si el conflicto perdura y se consolidan facciones.
La tercera es la etapa normativa. Allí se consolida la autoridad de la persona que conduce el equipo. Se normalizan los procesos, los métodos. Se establece un marco estable, una ética y un estilo de trabajo. Aquí se consolida la identidad, la pertenencia.
Finalmente, se evoluciona hacia la fase autónoma en la que crece la autonomía del grupo: ya podemos hablar de equipos de trabajo. Los conflictos perduran pero de modo institucionalizado.

Así como ocurre con los equipos de trabajo, para poder gestionar a cada persona, es preciso conocer y establecer los niveles de “madurez” del responsable de una labor, en un momento determinado.
Ese análisis dará lugar a un tipo de Liderazgo Situacional (Ver Cuadro Nº 1), que delega, monitorea o controla en función de los resultados arrojados por una evaluación previa.
Se trata de un método de liderazgo sencillo y didáctico que puede ser útil y oportuno para la/el veterinaria/o –sobre todo para quienes se inician en esta tarea- como una herramienta sencilla que guíe y brinde un soporte o ayuda para gestionar personas.
Este método se basa en:
– La “intensidad de dirección”: Conducta de tarea.
– La “intensidad de apoyo socio emocional”: Conducta de Relación (comunicación bilateral y apoyo del líder)
– La situación específica.
– El nivel de madurez de los seguidores o grupo.
El nivel de desarrollo del empleado de la veterinaria ante una situación específica define el estilo que el líder debe utilizar.
El nivel de desarrollo del seguidor está dado tanto por su competencia (por ejemplo una maniobra de enfermería) como por la actitud que toma para realizar una tarea. A medida que el nivel de desarrollo comience a aumentar en el logro de una tarea específica, el líder debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la de relación. Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el líder debe disminuir la conducta de tarea y también la de relación.
En conclusión, el líder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el subordinado y para ello es clave disponer de tres características: flexibilidad, diagnóstico y consenso.

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