Edición Impresa Edición N° 33 - Septiembre de 2016

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¿Qué desafíos se le plantean al líder primerizo?

Ser jefe por primera vez puede resultar un alivio para muchos veterinarios al momento de delegar tareas, fundamentalmente administrativas. Ese nuevo vínculo implica también preocuparse por atender las inquietudes de sus colaboradores y generar canales abiertos de diálogo con ellos.

Escribe Facundo Sonatti

Animarse a dar los primeros pasos suele ser un acto inconsciente en la vida de las personas. Sin embargo, padres, familiares y curiosos están ahí para ayudarnos y amortiguar las primeras caídas.
Algo similar ocurre en la infancia cuando quitamos las ruedas de apoyo de las bicicletas: ya no volvemos a pensar en lo difíciles que resultaron aquellas pedaleadas iniciales. Si bien el arte de liderar no escapa a estas realidades, debemos siempre tener en cuenta que los “amortiguadores” ante los primeros pasos en falso son, ni más, ni menos que nuestros colaboradores.
Para el director general de la consultora en recursos humanos HuCap, Miguel Alfonso Terlizzi, “uno de los principales problemas con los que se enfrenta un jefe primerizo es la inseguridad y los temores propios que implica asumir nuevas responsabilidades; administrar recursos económicos, tecnológicos y humanos, siendo estos últimos los que tal vez mayor incomodidad producen, por falta de experiencia y formación”.

Sin ninguna duda, los sentimientos descriptos por nuestro entrevistado forjaron los inicios de muchos profesionales veterinarios argentinos. Es por ello que esta Revista 2+2 reunió la palabra de Federico Bonino, José María Etchepare, Yanina Loinaz y Félix Maineri, a repasar anécdotas y rescatar enseñanzas de lo que implica ayer, hoy y siempre ser jefes primerizos.
En Rosario (Santa Fe), Federico Bonino dio sus primeros pasos, convirtiéndose en su propio jefe. “Al momento de elegir la carrera no tuve en cuenta que podía transformarme en jefe. A partir del tercer o cuarto año de cursada, comprendí que me gustaba la idea de generar un emprendimiento propio. La primera experiencia llegó en 2008, con la apertura de Sivet, donde me ocupaba de todo”, recuerda el ahora propietario de la clínica veterinaria rosarina donde trabajan ocho personas.
Por su parte y en la agroveterinaria El Bagual, Félix Maineri resume toda su trayectoria profesional. “En los inicios mi preocupación estaba ligada al temor de no lograr alcanzar los objetivos”, interpreta nuestro entrevistado respecto de aquellos años en los que apenas había salido de la universidad. “Hacía y hago todo tipo de tareas que exceden la práctica veterinaria, como por ejemplo los números de la empresa. Si bien no es el área que más me gusta, me resulta muy difícil delegarlo”, reconoce Maineri.
Respecto de este tema fue el titular de Sivet, quien recomendó contratar a un asistente como la primera inversión en personal que se debería realizar en una clínica veterinaria.
“La primera persona que sumé no fue un veterinario sino un administrativo. Considero que es la inversión más eficiente que se puede hacer en un inicio”, afirmó. Y profundizó: “Resulta poco serio cuando un veterinario que termina una cirugía de urgencia, se saca los guantes y tiene que cobrarle al dueño de la mascota en la cual acaba de intervenir profesionalmente”.
Más allá de estas y entre otras tantas problemáticas que afronta un jefe “primerizo”, Miguel Alfonso Terlizzi, destacó la real importancia de evaluar la motivación de cada una de las personas antes de tomar la decisión de avanzar por ese camino.
Vale recordar también el caso de José María Etchepare, quien dio sus primeros pasos como médico veterinario, con rango de segundo encargado en un establecimiento agropecuario mixto, de 2.200 hectáreas, ubicado en la provincia de Buenos Aires. “Durante la primera etapa realizaba todas las tareas, desde ensillar los caballos y salir con los puesteros a arrear hacienda, hasta cargar un camión de maíz o hacer cartas de porte para traslado, además de los roles específicos para los que me habían contratado”, recuerda el hoy propietario de Veterinaria El Arca, ubicada en Vidal, Buenos Aires, quien lejos de encontrar esto como un aspecto negativo, lo valora. “En mi opinión, esas son facetas importantes para consolidar la posición de liderazgo o jefatura, además de que el conocimiento detallado de cada función dentro de una empresa agropecuaria permite que puedas recomendar u ordenar con “sentido común” las tareas de los empleados. Te legitima en la función y permite ganar el respeto de la gente”, aseguró.

De su primera experiencia como jefa, la emprendedora platense Yanina Loinaz* (propietaria de “La Cucha de Mono”) recuerda la alegría y el entusiasmo con la cual una de las personas que tenía a cargo buscaba crecer profesionalmente.
“Creo que es sumamente positivo y ya indispensable saber escuchar a aquellos colaboradores que en base a esfuerzo, compromiso y resultados se van ganado nuestra confianza”, aportó quien hoy lidera un equipo de seis personas.
“Es clave que los líderes primerizos cuenten con el apoyo de su personal y será uno de sus principales desafíos, en este punto, contar con el capital humano que sepa, pueda y quiera lograr resultados extraordinarios”, reforzó Terlizzi (HuCap).
En ese sentido, la comunicación es una herramienta imprescindible en el proceso de aprendizaje de cualquiera que quiera llevar adelante un equipo de trabajo hoy en día.
Respecto de esto, es válido mencionar que en los últimos meses, Bonino sumó una nueva colaboradora a Sivet, quien se encarga de las tareas del día a día, a partir de una planificación general que arma él mismo.
“Mi trabajo es netamente profesional con los veterinarios que trabajan en la organización; debemos diferenciar las responsabilidades para evitar desgastar las relaciones”, le explicó a 2+2 el profesional desde Rosario.

“Podemos conocer las tesinas de ventas más efectivas para lograr óptimos resultados, pero lograr que las personas se conviertan en buenos seguidores de su líder (jefe) requiere de competencias específicas que son indispensables y desarrollables”, nos aportó Terlizzi.
“Uno puede tener algunas condiciones de personalidad, de inteligencia emocional y social naturales que facilitan la posición de liderazgo, pero la cultura de la empresa y su relación con la gente te moldea en la manera que podés y debés interaccionar para lograr buenos resultados”, agregó Etchepare, quien también se refirió a la importancia de la capacitación continua.
“También hay una formación básica en cuestiones no técnicas que deberíamos aprender todos quienes estamos en posiciones de jerarquía, porque el título o la profesión no te dan esas herramientas a la hora de trabajar con personas”.
Por su parte, el médico veterinario tandilense Maineri, destacó que “si bien el líder debe tener ciertas características innatas de su personalidad, con esto sólo ya no alcanza: debemos tener la capacidad de aprender, modificar conductas, adaptarse a la situación y al contexto”. Más allá de esto, el profesional explicó que muchas veces las influencias externas intervienen en las acciones diarias… “Y es ahí donde debe aparecer la aptitud del verdadero líder, tomando decisiones, interactuando y guiando, pero -a su vez- logrando que las personas a su cargo sientan tanto la necesidad de comprometerse, como la tranquilidad de considerarse respetadas y valoradas”.

Culminando nuestro repaso por los aprendizajes y las anécdotas de este grupo de profesionales argentinos, fue el veterinario rosarino quien se refirió al rol que ocupan los errores sobre la experiencia en materia de liderazgo.
“Uno de los principales y primeros errores que cometemos es esperar que nuestros colaboradores hagan las cosas exactamente igual a como las haríamos nosotros. Sin embargo, planteando pautas claras y diversificando exigencias, podemos ver que, muchas veces, las terminan haciendo mejor que cualquiera”.

*Fe de erratas: En la edición impresa se publicó erroneamente que Yanina Loinaz es médica veterinaria.

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“Hasta Maradona necesitó un sistema”

Además de ser un sustantivo propio, con el paso de los años la palabra Maradona se ha constituido en mucho más que un adjetivo calificativo.
“¿Quién es el Maradona de los veterinarios?”, podría preguntar algún desprevenido y todos entenderíamos a qué se refiere.
Esta convención social que excede a la persona en cuestión fue utilizada recientemente por Julio Velasco, director técnico del seleccionado argentino de vóley que participara de los Juegos Olímpicos de Río de Janeiro para graficar la importancia de las estratégicas, por sobre cualquier otro elemento, a la hora de lograr buenos resultados colectivos.
“Hasta Maradona necesitó un sistema para ganar el Mundial del 86”, expresó el líder de un combinado nacional que realizara una fase de grupos histórica (alcanzando el primer puesto, por sobre potencias mundiales) y cayendo ajustadamente en cuartos de final con el conjunto local, Brasil, que finalmente alcanzaría la medalla dorada.

La frase de Velasco nos invita a pensar en cómo se llevan adelante no solo los equipos deportivos, sino también los laborales. Los del día a día; los grupos de personas en las oficinas, en los locales comerciales y ¿por qué no? en las veterinarias.
“El argentino tiene garra y motivación, pero le cuesta mucho reconocer la importancia del sistema: todo tiene que ser claro; recién después está la improvisación”, explicó Julio Velasco en la entrevista realizada con un medio deportivo nacional. Y agregó: “Tenemos el mito de Maradona, de Messi, de Sívori. Y Maradona ganó cuando tuvo atrás a un equipo que sabía lo que tenía que hacer. Lo mismo le pasa a Messi en el Barcelona”.
¿Queda claro el concepto?
Para los amantes de la táctica, la estrategia y la planificación, las palabras de Velasco son una verdadera caricia. Es que de manera coloquial logró graficar la importancia de tener un plan para lograr determinados objetivos. Plan que, lógicamente, se va perfeccionando con el paso del tiempo y las enseñanzas que dejan los primeros pasos.
Y son justamente esos primeros pasos los que en esta nueva edición de la Revista 2+2 obtendrán una especial atención por medio de un completo informe en el que asesores veterinarios de distintos sectores recuerdan las sensaciones vividas al convertirse en jefes por primera vez.
Es sabido que muchos profesionales trabajan en empresas unipersonales, lo cual no los exime de ser quienes guiarán los destinos de ese emprendimiento, tanto como aquellos que –por el perfil de su apuesta- lideran grupos de trabajo más amplios.
Claves, sugerencias y el sabio consejo de las experiencias en primera persona son la primera gran invitación para seguir leyendo los distintos materiales generados en esta edición, ligados no solo a la administración, sino también al marketing y la comunicación dentro de los comercios veterinarios.
Artículos con números que demuestran el costo beneficio de invertir en la prevención de enfermedades sobre los bovinos y reportes con las últimas tendencias en el campo de la vacunología en pequeños animales.
Michael Day visitó nuestro país y destacó la importancia de que los veterinarios puedan generar un vínculo a largo plazo con sus clientes (y pacientes) más allá de las vacunas. “El desafío pasa por vender un asesoramiento integral; una consulta semestral o anual en la que se aborde la salud completa de la mascota”, nos explicaba el especialista inglés, representante del Grupo de Vacunas de la WSAVA.
Entrevistas, opiniones y el firme deseo de poder aportar ideas y motivaciones para que nuestros lectores comprendan la importancia no solo de avanzar desde lo técnico y profesional; sino también desde la gestión de los locales comerciales y el orgullo de hacerlo en forma rentable.
De manera informal y desordenada podríamos intentarlo, pero solo algunos pocos podrán verdaderamente lograrlo…

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¿Billetera mata gestión?

El primer gran organizador de la administración de las veterinarias es el sueldo de su propietario. Sin este parámetro básico, seguirá resultando complejo avanzar en otros aspectos económicos.

Escribe Luciano Aba

Una de las principales falsas creencias que existen alrededor de la correcta administración de las veterinarias tiene que ver con que sus propietarios no la llevan adelante porque no lo necesitan económicamente.
“El día que precisen la plata, sí o sí se van a tener que organizar y empezar a gestionar el negocio”, suelen decir aquellos que avalan esa teoría.
¿Pero es tan sencillo el tema? ¿Se puede simplificar tanto esta problemática?
¿Cuál sería, entonces, el primer paso a considerar para revertir la situación?

En los múltiples encuentros en los cuales podemos dialogar con propietarios de comercios veterinarios de todo el país solemos hacerles una sencilla propuesta a partir de la cual –entre todos- poder evaluar niveles de ordenamiento económico comunes.
“Levanten la mano todos aquellos que tienen un sueldo fijo, surgido de su emprendimiento”, proponemos.
Y esperamos… esperamos, y esperamos.
Por costumbre, desorganización o lo que fuera, la profesión veterinaria es una de las pocas en nuestro país que sigue (a nivel general) sin establecerse un monto de ingreso fijo mensual que le permita garantizar las ganancias mínimas que corresponden a quien invierte tiempo y dinero en su emprendimiento.
Pero vayamos por partes.
Entendemos perfectamente que aún sin un sueldo fijo, los veterinarios generan ingresos y derivan parte de los mismos a sus ganancias. Eso es lógico.
Lo que planteamos es el desafío de –al menos informalmente- establecer un monto mensual que permita establecer determinadas comparaciones…
– ¿Generamos -siendo propietarios- ingresos personales superiores a los que obtendríamos si pusiéramos en alquiler el local?
– ¿Ganamos más dinero trabajando para nosotros mismos que haciéndolo para otro emprendimiento?
– ¿Pudimos en estos años sostener nuestra calidad de vida, al nivel del ritmo inflacionario nacional?
Estas preguntas no tienen por objetivo desmoralizar a nadie sino, por el contrario, concientizar o llamar la atención respecto de la importancia de genera un valor mínimo mensual de “ganancias” que todo emprendimiento debe generar.

Una vez desarrollado el concepto de “sueldo propio” será más sencillo establecer prioridades al momento de dividir los ingresos generados en determinado período. ¿A quién le pagamos primero? ¿Dependeremos siempre de tener “buenos meses” para sostener nuestro nivel de vida? ¿No es esa una opción demasiado arriesgada?
Más allá de esto, es importante considerar que el concepto de Sueldos en una veterinaria de las que solemos encontrar en nuestro país nunca debería superar el 35% de los ingresos totales que ese comercio genera si se pretende ser efectivamente rentable (considerando lógicamente en ese porcentaje las cargas sociales correspondientes: tanto las nuestras, como las de los colaboradores).
Lejos de todo software, capacitación o asesoramiento, los invitamos a avanzar en este sentido: inviertan un momento en fijarse el sueldo que desean cobrar todos los meses. Verán que para lograrlo, sí o sí deberán organizarse mejor…

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¡Gracias Oberá y El Dorado!

Invitado por el Consejo de Médicos Veterinarios de Misiones, el editor de esta Revista 2+2, Luciano Aba, participó de dos encuentros sobre Administración y Gestión en comercios veterinarios dedicados a grandes y pequeños animales, los cuales tuvieron lugar en Oberá y El Dorado. Allí, más de 60 profesionales intercambiaron visiones y experiencias sobre su día a día en los locales.
De las jornadas también participó el MV. Federico Berger (vicepresidente del Colegio de Veterinarios de Santa Fe). La coordinación de todo el programa estuvo a cargo del titular de Agroveterinaria Gross, el MV. Hugo Gross.

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¿Cómo llevar adelante al equipo de trabajo?

Escuchar, reconocer, capacitar e integrar a las personas son los conceptos que caracterizan a los jefes del Siglo XXI. ¿Es así en sus veterinarias?

Escribe Bernardo Bárcena

«Me llamo Rodrigo, soy gerente de Ventas de una compañía automotriz y mi objetivo es incorporar herramientas que me permitan crecer como líder”.
– “Hola, soy Florencia; me desempeño como jefa de Capacitación de una compañía de seguros y quiero aprender a comunicarme mejor”.
Hasta ahí todo transcurría normalmente: mis nuevos alumnos del MBA en la cátedra de Liderazgo, Negociación y Creatividad se iban presentando y compartiendo expectativas acerca de la materia que comenzaba…, hasta que llegó el turno de Cecilia.
– “Hola, desde hace una semana soy jefa de autorizaciones de una compañía de salud. Estoy bastante preocupada: ahora soy jefa de quienes hasta hace días eran mis compañeros. Me incomoda tener que darles órdenes”.
Este testimonio sirvió para revivir una situación con la cual podemos encontrarnos decenas de veces. “No me asombra que estés asustada, lo cual puede ocurrir porque crees que ser líder es tener que dar órdenes; si fuera solo eso, yo también estaría preocupado”, le dije en ese momento.
Vale entonces este breve ejemplo para recordar que liderar es básicamente estar al servicio de las personas que integran el equipo de trabajo. Por supuesto que no a merced de sus caprichos, pero sí de las necesidades genuinas, procurando que quieran, sepan y puedan alcanzar los resultados que de ellos esperamos.
¿Qué podemos hacer, entonces, para avanzar en ese camino?

– Tendremos que escuchar y saber qué motiva a nuestro equipo. Muchos jefes dicen no tener tiempo para “la gente” y luego no saben cómo motivarla. Hay que hacerse tiempo para tomar un café con los colaboradores, sabiendo que a mejores relaciones, mejores serán los resultados.
– Deberemos plantear desafíos. Para ello será clave siempre tener en cuenta si nuestra propuesta realmente motiva a la persona.
– Asignarles proyectos: En un principio, seguir de cerca al colaborador e ir dejándolo sólo a medida que vaya tomando experiencia y confianza en sí mismo.
– Reconocerlos en sus tareas.
No existe una escala para los cuatro puntos anteriores, pero sí podemos decir que dos de ellos son universales: escuchar y reconocer a los colaboradores siempre los motiva, no tengan duda de ello. Otro dato: solo a aquellos que realmente quieren crecer en nuestra empresa deberemos estimular con desafíos y asignarles proyectos.

– Es clave capacitarlos.
– Deberán estar entrenados.
– Tendremos que darles acceso a información relevante.
En los primeros dos puntos, todos los colaboradores deben estar incluidos. Mientras que en el tercer caso, será conveniente que accedan a información más estratégica e incluso confidencial a medida que avancen en la empresa.

– Otorgarles las condiciones de seguridad y confort necesarias.
– Que tengan la tecnología apropiada para realizar sus tareas.
– Que cuenten con procesos ágiles y el tiempo necesario.
El líder deberá primero satisfacer las necesidades genuinas de sus colaboradores: que quieran, sepan y puedan. Culminado esto, podrá demandarles que alcancen los resultados que la organización establece.
“Como líder de tu equipo ahora vas a poder estar a su servicio y ayudarlos a lograr más y mejores resultados”, le señalé finalmente a Cecilia. Ella relajó sus hombros, se apoyó en el respaldo de la butaca y miró al siguiente compañero en presentarse.

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Vacunaciones en rojo

¿Cumplen los veterinarios en informar que, por ejemplo, con la pérdida generada por no destetar un ternero a causa de enfermedades reproductivas se hubieran comprado 300 dosis de la vacuna en cuestión?

Escribe Luciano Aba

Cuando el kilo de ternero supere los dos dólares…
Cuando pase la sequía…
Cuando deje de llover…
Cuando cambie el ánimo de los productores…
Cuando el costo beneficio sea favorable.
Los distintos actores de la ganadería bovina argentina se muestran siempre optimistas en cuanto a los contextos que deberían darse para incrementar el uso de tecnologías de probada eficiencia sobre la hacienda…
Mientras tanto, seguimos esperando.

Independientemente del contexto, las renovadas posibilidades de apertura para mercados externos y la ya visible retención de vientres, la ganadería local sigue perdiendo plata y eficiencia por no avanzar en un campo tan central y básico como lo es la sanidad; el cual permitiría a los productores lograr el máximo rendimiento para las inversiones que sí realizan en pasturas, genética y nutrición. ¿Pero es la sanidad un aspecto tan “básico”? ¿Está controlado?
Realmente parecería que no.
De hecho y según las últimas informaciones proporcionadas a la prensa -y a todos los organismos vinculados con la producción- desde la Cámara Argentina de la Industria de Productos Veterinarios (Caprove), el total de las pérdidas evitables por la no aplicación de planes sanitarios productivos asciende hoy a los $27.500 millones (Ver Cuadro Nº 1). Pasémoslo en limpio para los desprevenidos: la actividad ganadera local se pierde de incrementar su facturación anual en casi treinta mil millones de pesos por no invertir en sanidad, uno de los rubros con menor peso sobre su estructura general de “costos” (Ver página Nº 36 de esta Revista).

Al referirnos en particular sobre aquellas pérdidas causadas por enfermedades reproductivas, deberemos considerar que en nuestro país existen hoy casi 23.000.000 vacas y 4.500.000 vaquillonas susceptibles de contraerlas (y vaya si lo hacen…).
Muchos veterinarios y algunos productores seguramente estarán al tanto que estas problemáticas se previenen aplicando una dosis anual en las madres y una doble dosis en las vaquillonas. ¿No?
Ahora bien, según Caprove para cubrir el 90% de la población animal mencionada se necesitarían aplicar unas 26.300.000 de dosis, mientras que hoy solo se aplican 10.700.000 dosis al año: 41% de cobertura vacunal.
Podemos discutir mucho en torno a la aplicación de las vacunas, sobre su importancia y efectividad, pero lo primero que no podemos dejar pasar por alto es que en nuestro país y por cada 10 animales susceptibles de sufrir el perjuicio (sanitario, productivo y económico) de las enfermedades reproductivas, solo se vacunan 4. Realmente no deberíamos esperar resultados distintos a los que se perciben en la realidad. ¿No les parece?
A causa de estos problemas reproductivos, la cámara de laboratorios estima en 1.500.000 terneros la pérdida anual para el sector. Dejamos para los economistas o contadores de las empresas agropecuarias el ejercicio de valorizar en Pesos esa cifra. Seguramente se sorprenderán.
Un dato clave: los rodeos efectivamente vacunados contra las enfermedades reproductivas coinciden con aquellos en donde se supera el 85% de parición anual. Sorprendente. Tanto como terminar de comprender que por cada ternero no destetado por causas reproductivas, se hubieran podido comprar 300 dosis de este producto. Orientemos las discusiones hacia lo importante; el resto distrae y vean ustedes de qué manera.

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Rock & Roles

Luciano Aba
Editor Revista 2+2
Web: dosmasdos.com.ar
Twitter: @aba_luciano

Lejos de aquella imaginaria escena en la que despiertan a media mañana, desayunan tranquilos, chequean las noticias y se dirigen al local, los jefes de micro emprendimientos comparables con las veterinarias argentinas viven una realidad bastante más “rockera”, por decirlo de alguna manera.
Corridas, imprevistos y malabares de todo tipo describen más ajustadamente el día a día de profesionales que solos, con uno, o más colaboradores, llevan adelante el destino técnico y económico de su empresa. “Ser tu propio jefe tiene muchas ventajas, pero conlleva muchas responsabilidades. No es para cualquiera”, podría decirnos el más entusiasta de los emprendedores. El desafío, entonces, pasará por evaluar las distintas alternativas y decidir si estamos o no preparados para afrontar el innegable reto de dirigir, planificar, organizar y garantizar los resultados que se necesitan de cara a desarrollar una actividad laboral, profesional y económicamente rentable.
Es en ese sentido que propondremos solo algunas de las acciones centrales a considerar y que definen el verdadero rol de los nuevos jefes, esos que hacen de todo, inclusive ocuparse de la administración general de su destino.

1. Definir cuáles son las áreas estratégicas de la veterinaria. Por ejemplo: consultas técnicas e intervenciones profesionales; farmacia veterinaria; venta de alimentos y accesorios; administración (contabilidad) y ventas.
2. Describir los roles de cada una de las personas que intervendrán en esos rubros, más allá que luego se contrate o no a alguien para hacerlo. Es decir: podemos ocuparnos de todas las tareas, pero será necesario enumerar, al menos, dos o tres aspectos a considerar en cada área. Por ejemplo en el caso de la farmacia necesitaremos a alguien que se ocupe de mantener limpio el mostrador y ordenadas las estanterías y las góndolas; así como que también se ocupe del manejo y mantenimiento del stock. Ya en relación a la administración: se debería contemplar si las tareas incluyen la atención telefónica, las cobranzas y la generación de informes de estado, trimestrales o semestrales.
3. Establecer la necesidad de emplear asesoramiento externo. ¿Vamos a tener un contador? ¿Qué le vamos a pedir? ¿Para qué lo utilizaremos? Muchas veces este es el único rubro en el cual se piensa al momento de contratar ayuda externa, mientras que del mismo modo sería importante avanzar en cuestiones ligadas a la imagen y el lay out de los locales o las estrategias comerciales que allí se desarrollarán.
4. Fijar variables controlables en base a las cuales se pueda analizar el desempeño económico. Nuestra propuesta se orientará siempre en tres aspectos centrales: cantidad de clientes / pacientes activos; cantidad de visitas o asesoramientos anuales que realizan a la veterinaria y valor promedio de la inversión que realizan en cada una de esas visitas. Del mismo modo, habrá que tener en claro el peso de los Salarios; la Estructura y la adquisición de Insumos dentro de la estructura general de costos, para poder seguir periódicamente su porcentaje de participación sobre el ingreso general de la veterinaria.
5. Evaluar el rendimiento de los colaboradores en base a la medición de los objetivos que previamente les hayamos asignado en base a la descripción de roles propuesta anteriormente. Si en la empresa trabajamos nosotros solos, también deberemos establecer esta guía, a fin de ser todo lo productivo que podamos.
6. Ganar un sueldo fijo que haga valer todo el esfuerzo realizado y nos permita organizar la economía general.

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¿Sumamos un familiar a la empresa?

Escribe Leonardo Glikin
Abogado, UBA (1977) Director CAPS Consultores. Consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria. En su práctica profesional participa en la elaboración de Protocolos familiares, y de instrumentos legales para la continuidad de la empresa.

El solo hecho de evaluar el ingreso de un nuevo colaborador al staff de la veterinaria despierta debates y análisis puertas adentro. Pero si a ello le sumamos que el “candidato” es un miembro de la familia, completaremos un combo con –sin dudas- algunos condimentos adicionales a considerar.
Darle importancia a los juicios de valor, prestar atención a cuestiones básicas de convivencia y establecer normas claras, son algunas claves para adelantarse a los conflictos y evitar caer en la discrecionalidad.
No podemos pasar por alto que será inevitable encontrarnos con pensamientos respecto de la persona que estaríamos sumando al equipo de trabajo. Es precisamente ese juicio de valor el primer fusible para determinar si será una buena opción incluir o no a ese pariente en el negocio.
En una segunda instancia, deberemos preguntarnos cuál es la importancia que le asignamos a ser un familiar directo o político. ¿Qué hacemos con los maridos o las mujeres “sin papeles”? Tener una postura respecto de este tema nos permitirá prever la estrategia a implementar en cada uno de los casos. Siempre deberemos evitar ponernos en situaciones incómodas con el resto de la familia, para lo cual es estratégico definir reglas claras a seguir, para anticiparse a los conflictos.

Las normas que establezcamos marcarán el campo de acción. Entender esta “obviedad” será clave y para ello deberemos dejar bien en claro cuáles serán los requisitos que deba reunir el “candidato” en materia de formación profesional. En estos casos suelen entremezclarse las necesidades de la empresa con las de la familia. Por ejemplo: suele exigírseles a los hijos un título universitario para ingresar al equipo, con el objetivo (también) de incentivarlo a terminar una carrera.
También será clave pensar y definir con cuidado las tareas a asignar: esforcémonos por cubrir áreas específicas y describirlas en detalle. Otro dato: si presuponemos que esa persona no podrá resolver determinado tipo de tarea, no se la asignemos.
Un familiar directo ineficiente y sin vocación desalienta a propios y extraños dentro de la empresa.
A la hora de medir aptitudes, suelen emplearse “pruebas” por medio de las cuales determinar fortalezas y habilidades y así poder ubicar –tal como quien dirige una orquesta- a cada quien en su lugar.
Otro punto que se puede definir es la conducta; desde pautas de puntualidad hasta la forma de vestir.
Importante: los temas ligados a la remuneración económica no deben pasarse por alto. Tenemos que evitar garantizar los mismos salarios que alguien más capacitado, solo por el hecho de pertenecer a la familia.
Por el contrario, debemos poner el acento en su rol en la empresa y no destacar ni poner de manifiesto constantemente la cercanía con el dueño de la veterinaria.
Por último, debemos proponerle a la persona un plan de carrera, definiendo estratégicamente cuáles son los requisitos que deberá cumplir para ascender o las razones por las cuales puede ser apartado de la empresa.

En el caso de avanzar en la selección con el familiar deberemos también definir criterios en cuanto a la dinámica inicial del vínculo: ¿ocupará un rango alto o bajo?
Desde el manual, podríamos sostener que es clave “hacerse desde abajo” ya que de ese modo pueden aprender desde los más mínimos quehaceres en la firma para luego avanzar y progresar. Sin embargo, no son pocos los que defienden la postura de otórgales un lugar de privilegio y salario de categoría; con ello buscarían evitar que sufra las vicisitudes que le tocaron afrontar al fundador. Esta última alternativa conlleva un riesgo ineludible: algunas veces resulta que estas personas ganan tan buenos sueldos que nunca tienen tiempo para ir a trabajar…