¿Sumamos un familiar a la empresa?

Escribe Leonardo Glikin
Abogado, UBA (1977) Director CAPS Consultores. Consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria. En su práctica profesional participa en la elaboración de Protocolos familiares, y de instrumentos legales para la continuidad de la empresa.

¿Sumamos un familiar a la empresa?

El solo hecho de evaluar el ingreso de un nuevo colaborador al staff de la veterinaria despierta debates y análisis puertas adentro. Pero si a ello le sumamos que el “candidato” es un miembro de la familia, completaremos un combo con –sin dudas- algunos condimentos adicionales a considerar.
Darle importancia a los juicios de valor, prestar atención a cuestiones básicas de convivencia y establecer normas claras, son algunas claves para adelantarse a los conflictos y evitar caer en la discrecionalidad.
No podemos pasar por alto que será inevitable encontrarnos con pensamientos respecto de la persona que estaríamos sumando al equipo de trabajo. Es precisamente ese juicio de valor el primer fusible para determinar si será una buena opción incluir o no a ese pariente en el negocio.
En una segunda instancia, deberemos preguntarnos cuál es la importancia que le asignamos a ser un familiar directo o político. ¿Qué hacemos con los maridos o las mujeres “sin papeles”? Tener una postura respecto de este tema nos permitirá prever la estrategia a implementar en cada uno de los casos. Siempre deberemos evitar ponernos en situaciones incómodas con el resto de la familia, para lo cual es estratégico definir reglas claras a seguir, para anticiparse a los conflictos.

Las normas que establezcamos marcarán el campo de acción. Entender esta “obviedad” será clave y para ello deberemos dejar bien en claro cuáles serán los requisitos que deba reunir el “candidato” en materia de formación profesional. En estos casos suelen entremezclarse las necesidades de la empresa con las de la familia. Por ejemplo: suele exigírseles a los hijos un título universitario para ingresar al equipo, con el objetivo (también) de incentivarlo a terminar una carrera.
También será clave pensar y definir con cuidado las tareas a asignar: esforcémonos por cubrir áreas específicas y describirlas en detalle. Otro dato: si presuponemos que esa persona no podrá resolver determinado tipo de tarea, no se la asignemos.
Un familiar directo ineficiente y sin vocación desalienta a propios y extraños dentro de la empresa.
A la hora de medir aptitudes, suelen emplearse “pruebas” por medio de las cuales determinar fortalezas y habilidades y así poder ubicar –tal como quien dirige una orquesta- a cada quien en su lugar.
Otro punto que se puede definir es la conducta; desde pautas de puntualidad hasta la forma de vestir.
Importante: los temas ligados a la remuneración económica no deben pasarse por alto. Tenemos que evitar garantizar los mismos salarios que alguien más capacitado, solo por el hecho de pertenecer a la familia.
Por el contrario, debemos poner el acento en su rol en la empresa y no destacar ni poner de manifiesto constantemente la cercanía con el dueño de la veterinaria.
Por último, debemos proponerle a la persona un plan de carrera, definiendo estratégicamente cuáles son los requisitos que deberá cumplir para ascender o las razones por las cuales puede ser apartado de la empresa.

En el caso de avanzar en la selección con el familiar deberemos también definir criterios en cuanto a la dinámica inicial del vínculo: ¿ocupará un rango alto o bajo?
Desde el manual, podríamos sostener que es clave “hacerse desde abajo” ya que de ese modo pueden aprender desde los más mínimos quehaceres en la firma para luego avanzar y progresar. Sin embargo, no son pocos los que defienden la postura de otórgales un lugar de privilegio y salario de categoría; con ello buscarían evitar que sufra las vicisitudes que le tocaron afrontar al fundador. Esta última alternativa conlleva un riesgo ineludible: algunas veces resulta que estas personas ganan tan buenos sueldos que nunca tienen tiempo para ir a trabajar…

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