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Noticias de Actualidad Ventas

Hay que presentar presupuestos que tengan en cuenta las ganancias a obtener y no únicamente los gastos.
GABRIEL RODRIGUEZ

 

Foto BilletesCuando usted como veterinario propone una medida técnica para ser aplicada en una empresa ganadera -destete precoz, un plan sanitario determinado, un aumento de carga, o inseminación artificial de tiempo fijo, etc, lo primero que suele obtener del lado del productor es una pregunta: “¿cuánto cuesta?” o “¿cuánto me sale esta implementación?”.

Si bien, marketineramente hablando (si se me permite el término), el cliente “siempre tiene la razón”, sería un error comunicarle primero -y mucho menos únicamente- los precios de la medida propuesta.

En cambio, es recomendable demostrarle cuánto podría ganar con la acción planteada y, para ello, si bien los gastos cuentan, debemos ser capaces de estimar los ingresos económicos para contraponerlos -justamente- a los costos que tanto preocupan al productor.

No hay que olvidar que éste busca resultados económicos con su empresa ganadera y es muy probable que sea éste objetivo el que terminará por prevalecer en las decisiones a tomar.

Cuatro cuestiones considero básicas para este tipo de análisis:

  • En primer lugar, no confundir lo económico con lo financiero. Lo económico se calcula bajo el principio contable de lo devengado (mide modificaciones en el patrimonio), mientras que lo financiero se sustenta en el principio de lo percibido (entrada y salida de fondos). La medida propuesta debe ser analizada primeramente con la lógica económica (ingresos menos costos). Si resulta conveniente (es decir que los ingresos de la medida analizada superan a sus costos relevantes), entonces y eventualmente, haremos un análisis financiero para evaluar su factibilidad (necesidad de inversión inicial y meses de déficit, entre otros factores).
  • Los costos son de alguna manera más «ciertos» que los ingresos. Esto tiene que ver con que normalmente están ubicados cronológicamente antes y, adicionalmente, la mayor parte de ellos son controlados por el decisor. Dicho de otra forma: primero incurro en costos de forma «voluntaria» (decido, por ejemplo, qué vacunas aplicar o qué inversiones realizar) y posteriormente, aparecen la producción o sus cambios y, en consecuencia, los ingresos económicos. Es cierto que al planearla, la estimación de costos es mucho más precisa que la de los ingresos que se pueden obtener; pero hay que hacer un esfuerzo por estimar estos últimos.

Grafico 1Caso contrario nos resultará imposible evaluar si la medida en que estamos pensando es conveniente, desde el punto de vista económico.

  • Debemos definir el horizonte de análisis: el plazo. Hay que realizar todas las estimaciones en función de dicho horizonte. Normalmente, el año es un buen marco de referencia para calcular y presentar los resultados. Es por ello que aquellos costos derivados de la pérdida de valor de bienes durables (maquinarias, herramientas, pasturas) requieren del cálculo de amortizaciones, justamente para poner en términos anuales un impacto que se dará en el tiempo.
  • Evaluar mínimamente el riesgo involucrado. Dado que planteamos estimaciones de precios, de costos y de rendimientos productivos, sabemos que estas previsiones difícilmente pueden cumplirse al pie de la letra y que cualquier cambio afectará los resultados calculados. La pregunta es: ¿hasta qué punto o límite la decisión será la misma y a partir de qué valor (por ejemplo, de tasa de preñez o de precio de venta del ternero) el cambio en cuestión dejará de ser conveniente?

 

Gestión

Una buena herramienta para este tipo de análisis y presentación de resultados es el denominado presupuesto parcial, el cual permite analizar de forma incremental un cambio propuesto, al partir de una situación base y compararla con el objetivo.

La herramienta presenta, en cuatro cuadrantes o sectores, el aumento de ingresos y la disminución de costos -ambos mejoran el patrimonio neto y por tanto son positivos-.

Por otro lado, se percibe el aumento de costos y la disminución de ingresos -estos últimos son fuerzas que reducen el patrimonio de la empresa-; todos efectos provocados por el cambio a analizar.

Si los positivos superan a los negativos, estamos en presencia de una medida que resultaría conveniente económicamente.

Gráfico N° 2 – Resultados del presupuesto  parcial ante distintos pesos de destete.
Peso destete Resultado PP
176 $ -2.931,20
177 $ -944,00
178 $ 1.043,20
179 $ 3.030,40
180 $ 5,017,60
181 $ 7.004,80
182 $ 8.992,00
183 $ 10.979,20
184 $ 12.966,40
185 $ 14.953,60
186 $ 16.940,80
187 $ 18.928,00
188 $ 20.915,20
189 $ 22.902,40
190 $ 24.889,60
191 $ 26.876,80
192 $ 28.864,00
193 $ 30.851,20
194 $ 32.838,40
195 $ 34.825,60
196 $ 36.812,80

Es importante destacar que, si bien el foco inicial se pone en la identificación de los aspectos cuantitativos incluidos en el presupuesto parcial, existen efectos posibles de la medida o cambio a considerar, que resultan de difícil medición (ejemplo, la mejora genética del rodeo), o provocan impactos cualitativos -sean positivos o negativos-, cuya medición directamente no tiene sentido cuantificar (ejemplo, un mejor clima laboral producto del distinto sistema de trabajo).

Ejemplo

Pensemos en un caso simple para comprender e ilustrar la idea planteada.

Supongamos que le propone a un productor de cría bovina de 200 vientres a servicio, pasar de servicio natural a IATF con repaso con toros, cuyo efecto productivo sería, básicamente, por mejor distribución de preñez y bajo la hipótesis de fecha fija de destete, mejorar el peso promedio al destete de terneros de los actuales 172 kilos a 186 kilos promedio estimados.

La tasa de destete actual (92%) no cambiaría, y, aplicando la técnica, se pasaría de utilizar el 3% de los toros, a sólo el 1%. El costo de la técnica -una gran preocupación del productor- sería de $70/vientre a servicio, más sus honorarios profesionales anuales de $ 8.000.

Bajo la hipótesis de precio de venta del ternero de $10.8/kilo (neto de gastos de venta) y precio de toros de $11.000, toro descarte de $3.800 y vida útil de 4 años (que permiten calcular la amortización del toro, en parte ahorrada), y al ser los gastos sanitarios por toro de $300 anuales y de alimentación de $680 (ambos bajarían en términos anuales), podemos calcular y presentar los resultados (Ver Gráfico N°1)

CalculosDe esta forma, usted puede comunicar lo que estas cifras muestran: en las condiciones analizadas, se obtendría una utilidad adicional de $16.940,8 anuales, de aplicarse la medida propuesta.

Esto representa $84.7 por vientre a servicio por año.

Los ingresos surgen de los 14 kilos adicionales, que por 184 terneros a $10.80 el kilo totalizan los $27.820,8.

Dentro de los ahorros de ingresos, se destacan los $7.200 por la menor amortización de toros: se necesitan dos en lugar de seis; siendo la depreciación por toro de $1.800 -(11.000 – 3.800) / 4 años-.

Interesante es puntualizar que con aproximadamente $22.000 anuales de costos adicionales, la inversión necesaria para realizar los cambios generaría un resultado incremental de $16.940,8: la tasa de rentabilidad de la medida es del 77% en este caso.

Nótese que no se han considerado de forma cuantitativa los probables efectos positivos que podrían producirse al mejorar la genética del rodeo, aspecto cualitativo a favor del cambio evaluado, que en el análisis integral deberá tenerse presente.

 

A tener en cuenta

Para completar el análisis, podemos introducir la consideración del riesgo.

Por ejemplo, ¿qué pasaría si los 186 kilos de peso al destete no se logran? ¿A partir de qué kilaje el resultado económico es favorable a la aplicación de la técnica?

Sensibilizando los resultados del presupuesto parcial, a distintos pesos de destete del ternero (por encima y por debajo del considerado oportunamente), se obtiene la tabla que se muestra en el Gráfico N° 2.

Se puede así visualizar que, de los 178 kilos en adelante, los resultados del presupuesto parcial demuestran que el cambio bajo análisis resulta conveniente, por lo que el riesgo parece acotado, al menos desde este punto de vista.

Con estos análisis, usted como veterinario puede salir del tradicional “¿cuánto cuesta?” y pasar a una propuesta más convincente, que brinde respuestas a un interrogante de mayor trascendencia empresarial: “¿Cuánto valor me aporta?”.

Gabriel RodriguezGabriel Rodríguez.

Licenciado en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural – Facultad de Ciencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado.
E – mail: cpnrodri@gmail.com.

Noticias de Actualidad

Damián Revelli indica cómo poner precio y cobrar. Destaca las desventajas de las rebajas y las «atenciones».
MARINA GONZALEZ FONTAO
“Si tenés en claro cuáles son tus ejes de valor, es muy fácil establecer el precio de tu servicio”.

“Si tenés en claro cuáles son tus ejes de valor, es muy fácil establecer el precio de tu servicio”.

A la hora de llevar adelante un negocio, dos cuestiones centrales forman parte de las preocupaciones de los profesionales: cómo determinar el precio de un servicio y cómo cobrarlo.

Damián Revelli, arquitecto y capacitador en INICIA (Asociación Civil para la creación y de-sarrollo de emprendimientos sustentables) le proporciona a la Revista DOSmasDOS herramientas para lidiar con estas problemáticas fundamentales para garantizar la rentabilidad y la realización empresarial. “En la facultad te enseñan a ser empleado, no te brindan los conocimientos para que uno pueda desenvolverse como emprendedor”, explicó.

 

Calcular el precio

La primera particularidad a tener en cuenta para determinar el importe de un servicio es guiarse por el valor que el mismo tiene.

Para ello y según Revelli, se debe poder cambiar la pregunta “¿cuánto valgo?” por otra: “¿cuánto vale el servicio que estoy brindando?”. Aquí, el especialista sostuvo: “Hay que separar de forma tajante a la persona, de su trabajo. Uno, como persona, no tiene precio. Si partimos del “¿cuánto valgo?”, no hay manera de que no haya plata por medio que no nos haga daño. Porque siempre será poco o mucho, según la autoestima”.

Frente a esto, las variables que se deberían tener en cuenta a la hora de fijar un precio son las siguientes: ubicación, tiempo y expertise (formación y experiencia), siendo esta última sumamente importante en la ecuación para nuestro entrevistado.

«La cantidad de horas que uno le dedica a su profesión, no se las dedica a otro trabajo rentable. Tal vez una consulta no dura mucho tiempo y sólo se deba intervenir con la aplicación de tal o cual producto, pero lo que no debe perderse de vista -al tasar- es el diagnóstico que se realizó en base a los conocimientos y la experiencia. Hay que hacer valer el costo de un profesional», explicó.

En relación a la variable vinculada con la ubicación del emprendimiento, Revelli indicó: “El lugar en el que se brinda el servicio y la imagen del negocio y de los profesionales que en el mismo trabajan puede hacer que la percepción del precio de un servicio que tiene el cliente suba o baje”.

La otra parte del cálculo se relaciona con el target del emprendimiento (hay que determinar y estudiar al segmento de clientes al que se apunta) y con lo que valora ese público del servicio que uno brinda. “Un ejemplo claro respecto de esto es el siguiente: habrá clientes a quienes no les interesará que el local cuente con ciertas comodidades -como un aire acondicionado- y no desearán pagar más por ello. A otros, les parecerá fundamental y estarán dispuestos a pagarlo”, explicó Revelli, al tiempo que resaltó: «En lo particular, me empezó a ir bien cuando dejé de lado mi ego profesional y comencé a entender qué es lo que busca el otro en mi servicio y no sólo en lo que yo quiero brindar».

 

Estrategias disponibles

Una vez tenidas en cuenta las variables que influyen en la colocación del precio, se pueden analizar dos diferentes sistemas para determinarlo: el método del costo y el de la estrategia, siendo este último el recomendado por Revelli: “El método del costo implica calcular los gastos y sumarle lo que uno quiere ganar. Mientras que el otro, permite una mirada más global. Implica analizar al cliente y, en función de ello, realizar un estudio intuitivo: preguntarles a los consumidores cuanto estarían dispuestos a pagar por un determinado servicio o, incluso, un estudio de focus group si se quiere hacerlo de forma más profesional. Otra opción para este mismo método es ir subiendo el precio y midiendo las repercusiones. Es más arriesgado, pero se traza una suerte de línea entre valor percibido y precio pagado», explicó el arquitecto.

Por su parte, dejó en claro que: “La manera de establecer precios desde el costo no es eficiente. Te da un parámetro nada más. Incluso utilizando herramientas de marketing, se podría tener productos con los que no se gane plata pero que atraigan al cliente porque es barato y que esto traiga aparejada la adquisición de otro producto o servicio”.

 

¿Cómo comunicarlo?

Determinado el monto a cobrar por cada servicio, resta diseñar la mejor forma de comunicarlo. Revelli propuso envasarlo: detallar qué contiene cada servicio, y su principio y fin. De esta manera, se lo fija y se evitan confusiones a la hora de ofrecerlo y cobrarlo.

«Lo ideal sería armar estos envases de servicios y colocarlos en un catálogo. Es más, recomiendo que estén a la vista y que (si tienen página Web) los publiquen allí. Para el público es engorroso tener que preguntar el precio servicio por servicio», agregó.

“No hay que tenerle miedo a la competencia, es algo con lo que hay que convivir. El negocio de uno tiene un valor distintivo por el cual es elegido por su target. Que la competencia baje el precio no implica que perdamos clientes, ya que un precio bajo no es la única variable que importa a la hora de decidir. Ese pensamiento es típico de los profesionales que recién se lanzan al mercado y es una falacia”, explicó el arquitecto.

 

No rebajar el precio del trabajo

Revelli consideró que si se genera un vínculo de confianza con el cliente, el precio debe subir y no bajar, porque la escala de valor que se construyó por ser buen profesional y la percepción del consumidor también aumentó.

“Si comenzamos a hacer ´atenciones´ a los consumidores, abrimos una puerta a la manipulación. El manipulador, es un tipo de cliente estudiado que utiliza nuestros miedos, carga emocional y vocación para poder pagar menos. En definitiva, ese es su objetivo. Generan relaciones insanas con el profesional», explicó Revelli.

Respecto de esto, nuestro entrevistado ejemplificó: “Un estudio afirma que el 20% de los clientes siempre estará descontento y otro 20%, eternamente conforme. Entonces, el 40% no son objetivos. Y dentro del porcentaje disconforme, se van a ubicar los manipuladores. Hay que entender que el profesional sólo va a poder influir en el 60% restante”.

 

Separar las emociones

Para realizar de forma efectiva la gestión de los clientes manipuladores, Revelli recomendó romper el lazo que une lo emocional con las acciones profesionales y empresariales: “Hay que aprender a cobrar y a hacer desarrollos comerciales de nuestras profesiones. Si sabemos que alguien puede pagar el servicio que brindamos, se lo tenemos que cobrar. Si queremos darle rienda suelta a la vocación y brindarle servicios a la comunidad, tenemos que ser capaces de elegir el ámbito en el cual hacerlo y la persona a quien asistir de forma gratuita; no dejarnos manipular. Tenemos que saber lo que vale el trabajo que realizamos”.

Las políticas comerciales de las empresas son otro ejemplo a tener en cuenta como herramienta antimanipulación: la persona que cobra no es la misma que ofrece el servicio de forma directa. “De esta manera se puede argumentar que no se puede cobrar menos porque es una política del lugar, o porque el encargado de no lo permite. Pero es también esquivar la responsabilidad. Sería muy positivo que el veterinario pudiera de- sarrollar las herramientas para poder responderle a un cliente como corresponde y no tener que pasarle la responsabilidad a un tercero. Si tenemos en claro cuáles son los ejes de valor, es muy fácil cobrar”, concluyó.

El especialista también remarcó la necesidad de capacitarse en marketing o contratar a un experto si realmente se quiere entrar en el mundo de los negocios: «Tenemos que formarnos para entender la problemática de los precios, las ventas, el marketing. Es sumamente importante para lograr el éxito comercial».

Para generar un contacto

Damián Revelli es arquitecto egresado de la UBA, y director de “remodelatucasa” y “TuHandy”. También es especialista en comunicación de empresas y capacitador en área de marketing de INICIA (www.inicia.org.ar), institución en la que brinda los cursos «Vender sin local» y «Poner precio y cobrar sin temor».
Para generar un contacto, escribir a: damian@remodelatucasa.com.ar.

Edición Impresa Edición N° 17 - Junio de 2013

Avanzar en la profesionalización de los servicios de asesoramiento: ¿son los veterinarios sólo extensionistas?

JOSE MARIA ETCHEPARE

Cuadro de los escenarios del mercado del consultorEl objetivo de estas líneas es desarrollar una guía de aspectos necesarios para la construcción y aplicación de un servicio de consultoría profesional de cara a la acción, tratando de resaltar aspectos complementarios. Mencionamos que se hará referencia sólo a una parte del trabajo completo denominado: «Desarrollo, diseño, e implementación de un modelo de servicios de consultoría profesional para veterinarios especializados en producción animal» (Ver “Existen tantos servicios…”).

«Para los veterinarios, el desafío es ofrecer la variedad de servicios que sus clientes necesitan y están ya dispuestos a pagar. Deben promocionarse como profesionales capaces de resolver problemas de producción y del negocio; y no sólo los de animales enfermos», estipulaba Morgan, W. en el año 2004.

 

Selección del cliente objetivo

Para Rassam (1992), el cliente quiere saber cómo se procederá, cómo será la relación que se propone, qué modificaciones se harán en su rutina y -fundamentalmente- tener alguna evidencia tangible de si la acción propuesta producirá resultados favorables. Su percepción puede estar definida o no: éste es otro aspecto importante a trabajar respecto de nuestros servicios.

Por lo que hemos indagado, esta percepción está limitada a las intervenciones de tipo médicas más conocidas en el historial de la relación veterinario / productor, pero son más ambiguas en cuanto se refiere al asesoramiento en producción.

Existen un sin número de herramientas de marketing mediante las cuales se podría realizar el posicionamiento, la comunicación, promoción y venta de nuestro servicio por lo que vamos a citar algunas formas que podrían ser de utilidad.

Los pasos de la consultoría

Mínimamente y aunque sea de manera informal, para realizar bien un trabajo de consultoría hay que cumplir los requisitos de cada fase (P. Block, 1994):

  • Diseñar los servicios y mejorar el enfoque hacia el mercado.
  • Mejorar el plan de marketing y segmentar.
  • Tener en cuenta la utilización del contrato.
  • Trabajar en la imagen del veterinario tradicional para salir del «Gentil Doctor».
  • Investigar sobre «el conocimiento fino» de productores y clientes.
  • Estudiar a los productores desde un enfoque integrador.
  • Profesionalizarse en el proceso de asesoramiento y/o consultoría. Reforzar la formación en áreas de negocios y Management, y utilizar las herramientas que brinda el Management, la gestión y las nuevas tecnologías.
  • Buscar formación interdisciplinaria y en aspectos -no técnicos- necesarios.

A modo de ejemplo, Greenbaum (1991) habla de utilizar una carta de semi-sondeo -como promoción-, que tiene por objetivo lograr un breve reconocimiento y acercarse al posible cliente. Comienza haciendo referencia a una persona conocida en común o a un encuentro previo que hayan tenido.

Luego, se recomienda confeccionar una carta de sondeo para darse a conocer.

Sugiere finalizar pidiendo una comunicación o una forma simple de contacto.

Esta acción puede ir acompañada con referencias a logros anteriores, y reforzada con estadísticas simples; además de referencias de clientes conocidos que puedan informar sobre trabajos realizados y aportarle mayor prestigio.

 

Construir el servicio

La competitividad creciente de los sectores hace que las necesidades en cuanto a las tecnologías de gestión sean mayores.

Los productores deben ajustarse al mercado y gerenciar mejor sus establecimientos para competir. Debido a estas cuestiones, demandan conocimiento de gestión y, por lo tanto, servicios de asesoramiento.

Aunque la necesidad esté latente, arrastran a los veterinarios a crear servicios de consultoría, pero también para capacitarse y modernizarse en su propia gestión.

Es importante tener en cuenta que para generar clientes satisfechos debemos conocer qué esperan. Tener una experiencia positiva en la venta y post venta genera un 86% de probabilidades de que el cliente vuelva a contratarnos posteriormente. Por eso es crucial el estudio de mercado y la segmentación de los consumidores, a fin de ajustar los servicios a la idiosincrasia de cada productor.

No pretendemos desarrollar aquí un capítulo sobre el diseño de procesos pero resaltaremos algunos de sus puntos más importantes para tener en cuenta, según Fernández y Bajac (2003).

  • Deben diseñarse desde la perspectiva del cliente / asesor (y el sistema de contacto) y prever la experiencia en todos sus detalles. Si existen empleados involucrados en el proceso, también debe incluirse su perspectiva.
  • Tratar de realizar contacto en pocos pasos para evitar efectos negativos en la experiencia de los servicios.
  • La recolección de información debe estar bien planificada, pensando en la utilización de algún método práctico para no perder datos fundamentales.
  • Prever el grado de participación del cliente y el diseño de sistemas de fidelización de clientes y empleados, y CRM.
  • Crear cierres fuertes, y comienzos de intervenciones de menor a mayor crea una mejor experiencia. Los elementos negativos deben aparecer primero.
  • Dar buenas noticias de a una y las malas todas juntas.
  • Mantener los rituales: en el trato, en el código de la vestimenta y otros que generan una mejor percepción global del servicio a brindar.

A la hora de vender nuestros servicios deberemos tener en cuenta que «existe mucho potencial desaprovechado en cada uno», (D’Ubaldo H, O, 2010) y que se concretarían más ventas potenciales si se realizara una buena gestión de las mismas.

Los servicios profesionales deben tratarse como cualquier empresa ya que los mismos poseen clientes, competidores, relaciones, empleados y proveedores, etc.

Todas las fases pueden planificarse y desarrollarse en forma profesionalizada, aunque, como vimos en el trabajo de Tesis mencionado, los veterinarios no estamos habituados a trabajar estos aspectos en los servicios. Los mismos pueden utilizarse para trabajar la imagen, profesionalizarse, aprovechar y resaltar la segmentación de clientes, conseguir cierres de ventas, diferenciarse, mejorar los honorarios, estandarizar la toma de datos, realizar feedback, llevar a cabo ofertas concretas bien definidas o mejorar las estrategias de comunicación.

 

La tabla de percepción

Sirve para indicar los puntos donde la venta tiene mayores o menores oportunidades de concretarse. Es un ejercicio útil previo a la acción de oferta y venta de asesoramiento (Recuadro 1). Sólo sí la percepción es irreal, la venta tiene mayor riesgo.

Si el productor no es consciente del problema -aún cuando éste sea percibido como real- las posibilidades para vender son menores. Pero como muchos servicios con agregado de valor, la consultoría se puede vender, para lo cual deben cumplirse algunos requisitos: tener claro el diseño del servicio; su amplitud y límites; su utilidad; el contraste y el control del mismo.

El soporte mental para explicarlo y el soporte físico para reforzar lo anterior, también es clave. Es importante que esté bien definido el servicio para hacerlo creíble y tangible: el cliente confía si ve que la persona que tiene delante es capaz de realizar lo que dice que hará. Hay que darle motivos de confianza.

 

Diagnóstico y análisis de datos

Considerando que los veterinarios hemos aprendido el método clínico y haciendo una gran analogía metafórica, debemos tener en cuenta que las empresas también enferman y tienen signos y síntomas. En ellas puede utilizarse medicina preventiva y existen diversos tratamientos contra sus malestares.

Debido a esto, tendríamos que sentirnos familiarizados con esta etapa de la intervención. Si a eso le agregamos una orientación en la formación académica hacia la producción animal, tenemos dos herramientas importantes.

Determinados autores señalan que la intención del consultor debe ser la acción y no la comprensión. Por lo tanto, es muy importante pensar en persuadir al cliente de tomar las medidas necesarias después de presentar el diagnóstico. Por otro lado, resaltan la importancia de restringir y acotar la información para concentrarse en los primeros pasos que debe recomendar: no tanto hincapié en el análisis.

Dentro del diagnóstico debemos incluir el análisis del cliente: «Si no sabemos qué necesita…¿qué le podemos ofrecer?».

Según Rubio Navarro (2011), es muy importante no eludir este aspecto y saltar parte del proceso de diagnóstico: la clave es reconocer lo que verdaderamente quiere. No siempre el problema sale a luz claramente desde un principio; por eso, la autora además recomienda que cada consultor desarrolle su propia herramienta de análisis de necesidades.

Otro aspecto crucial es vencer las resistencias, mecanismos mediante los cuales el cliente interfiere en alguna fase del proceso, que tienen su raíz en su inconsciente pero que se manifiestan de las más diversas maneras.

No deben tomarse a título personal, debe entenderse como una defensa del hecho que el cliente tiene que enfrentarse a una decisión difícil, que se frena por bloqueos emocionales. Para eso, suelen identificarse tres pasos a seguir en estos casos: identificar mentalmente la forma que adopta la resistencia; expresar de manera neutra la forma que está adquiriendo ésta (sin acusar, ni atacar al cliente, ni tomar resistencia a título personal), mantenerse tranquilo y dejar que conteste.

Más allá de esto, es muy importante buscar una manera de registrar la información recabada y realizar formularios de base para indagar al cliente y obtener la información de la empresa.

Fernández Romero (2008) recomienda la siguiente estructura para realizar una propuesta de consultoría:

  • Antecedentes; a modo de recordatorio de lo que paso previamente.
  • Objetivo; sin comentar en exceso los resultados esperados.
  • Ámbito de actuación, alcance temporal y espacial.
  • El proceso; lo más detallado posible.
  • Resultados esperados. Por ejemplo, indicadores productivos, ahorro de dinero o tiempo y otros, sin exceder en expectativas.
  • El equipo: detallar si se hará en colaboración y qué rol cumple cada uno.
  • La colaboración del cliente o de la persona de contacto.
  • Las restricciones y limitaciones: dejar bien en claro qué no vamos a ofrecer.
  • Un cronograma.
  • El presupuesto: detallado.
  • El producto final: no es el objetivo sino la documentación que se dejará, un informe, un CD, etc.
  • La presentación de la empresa: resaltar la visión del consultor y, de nuevo, hacer una apartado con los servicios que se ofrecen aparte y las referencias de clientes y de trabajos anteriores.
  • Declaración de confidencialidad: a veces, la información debe preservarse.

En nuestro caso, también hemos visto que el trabajo de asesor es un poco más informal que lo que proponemos aquí, pero es ahí donde radica la diferencia, en la diferenciación y profesionalización.

Nadie descartará una buena propuesta, incluso productores pequeños, si se comunica bien, y luego se adecúa el ámbito y los procesos a la idiosincrasia del mismo. A veces, un trato serio y formal puede reforzar la decisión de un productor indeciso. Lo que no debe hacerse es una propuesta incomprensible; se debe tener mucho cuidado en el lenguaje en que se escribe la misma.

«Existen tantos servicios como tipos de productores»

José María Etchepare vive en la ciudad bonaerense Coronel Vidal, donde inició su actividad profesional como consultor de un campo ganadero, tras haber concluido sus estudios en la Facultad de Ciencias Veterinarias de Tandil en 2004. A tres años de asociarse con otras dos personas para llevar adelante su agroveterinaria El Arca, tomó la decisión de realizar su posgrado en la Facultad de Ciencias Económicas de la UNICEN. Como trabajo de graduación -2012-, Etchepare avanzó sobre el «Desarrollo, diseño, e implementación de un modelo de servicios de consultoría profesional para veterinarios especializados en producción animal». Solicitar la Tesis a: info@dosmasdos.com.ar o a josemetche@yahoo.com.ar.

Foto CV EtchepareJosé María Etchepare

Médico veterinario de la FCV de Tandil. Magister en Administración de Negocios. Director Comercial y de Marketing en Agroveterinaria “El Arca”.
E – mail: josemetche@yahoo.com.ar.

Edición Impresa Edición N° 17 - Junio de 2013

Segunda parte de Introducción al Marketing, a cargo de Marcos Giordano, gerente de Rumiantes y Cerdos de Merial.

Tal como mencionaba Sun Tzu 500 AC., para alcanzar el futuro deseado (los objetivos estratégicos) es necesario conocer, controlar e incidir en la mayor cantidad de variables posibles que influyen directa e indirectamente en el logro de las metas planteadas.

El tema del presente Capítulo -que forma parte del material de Introducción al Marketing que Merial Argentina comparte a través de DOSmasDOS- es «Herramientas de análisis estratégico necesarias para realizar un proyecto».

 

Cuadro 1. Modelo de Matriz FODA dinámica 

A

Variables a considerar

B

Importancia Relativa Fortaleza/Oportunidad Debilidad/Amenaza

C

 Impacto que produce en la empresa Rentabilidad-Cliente-Proceso-Personal

D

Producto resultante para armar la matriz de impacto
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1-5 8-12 15-16 20-25
Variable I (Fortaleza) x x 20
Variable II (Oportunidad) x x 25
Variable III (Debilidad) x x 20
Variable IV (Amenaza) x x 25
Fuente: Elaboración Propia (Marcos Giordano, Merial Argentina).
Escenario Analizado Ac tual x
Futuro

 

Análisis estratégico

El mismo tiene por finalidad determinar la situación en la que se encuentra la empresa dentro del mercado en el que opera. Para ello, se realiza un análisis que contempla el ambiente competitivo tanto externo, como interno.

Información completa

Solicite este segundo capítulo del Manual de Introducción al Marketing de manera completa vía e -mail a: info@dosmasdos.com.ar.
Allí también encontrarán información sobre «El enfoque de Marketing Holístico y el valor para el cliente». Toda esta información también está disponible en dosmasdos.com.ar.

Dentro del primero de ellos, se encuentran las variables incontrolables sobre las cuales no se puede influir de manera directa pero sí potenciar o minimizar su impacto.

Es clave señalar y cuantificar las oportunidades y amenazas estratégicas.

Los tres contextos que deben analizarse son:

  • El mercado en el cual compite: se basa en el análisis de los clientes, proveedores, competidores y cámaras. También en el clima, los RR.HH que trabajan en dicho mercado y su cultura.
  • El marco nacional: debe conocerse el poder e incidencia de los sindicatos, las leyes, las regulaciones y las normas impuestas a la industria en cuestión.
  • El marco regional o mundial: consiste en evaluar los factores macroeconómicos, políticos, sociales, gubernamentales y tecnológicos que tienen impacto en la organización.

El análisis del ambiente operativo interno, por su parte, pone de manifiesto las fortalezas y debilidades de las instituciones. Se identifica la cantidad y calidad de los recursos que posee la organización para crear su ventaja competitiva.

Figura 1. Modelo de Matriz de Impacto

Profundizar en estos contenidos debe ofrecer un contexto general, interno y externo, que permita visualizar con la claridad el posicionamiento provincial, nacional, regional, continental o mundial. Algunos indicadores que brindan una fotografía de la empresa son los indicadores de solvencia, de liquidez, leverage, market share, tendencia del mercado , ciclo de vida del producto, encuesta de clima laboral (ECL), y evaluación de potencial (EPo), entre otros.

Es fundamental que la valoración refleje las fortalezas de la compañía, cómo se combinan con las oportunidades y cómo deben potenciarse en adelante.

Una vez definido el posicionamiento actual se establecen los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar. Se debe hacer una proyección realista, para la cual cabe realizarse algunas preguntas: ¿la empresa en cuestión tiene la capacidad de contar con los recursos necesarios, (humanos, tecnológicos, financieros de capital, etc.), para alcanzar la visión proyectada y los objetivos de largo plazo?

De no ser así, ¿el costo de incorporar dichos recursos será superado por los beneficios de lograr lo planeado? O mejor dicho: ¿el costo de incorporar dichos recursos permitirá obtener más utilidades que no incorporarlos?

A fin de responder a las preguntas anteriores, comenzamos por un análisis de situación que comprende cinco herramientas básicas pero fundamentales (en este capítulo, analizaremos las dos primeras):

  1. Las 4 P (Las cuatro variables fundamentales del marketing).
  2. Matriz FODA.
  3. Ciclo de Vida del Producto.
  4. Matriz BCG.
  5. Cruz de Portes.

 

Marketing Mix (4P)

Puede ser considerada como la herramienta con la que cuenta un especialista para lograr los objetivos de la compañía. No obstante, la misma puede utilizarse antes de iniciar un negocio, o de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado.

  • Producto:

Es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse «producto» a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Algunas preguntas que pueden servir para definirlo en detalle son: ¿qué vendo?, ¿qué características tiene? y ¿cuáles son los beneficios que se obtiene de cada una de ellas?; ¿qué necesidades satisface?, ¿proporciona valor agregado?, ¿cuál?

  • Precio:

Es principalmente el monto monetario de intercambio, asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo, incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual definirá el precio que se le asignará a un producto al entrar al mercado. El precio es el único elemento del mix de marketing que proporciona ingresos (los otros componentes únicamente producen costos). Por otro lado, se debe saber que el precio está íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su exclusividad). ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por él?, ¿qué utilidad es la que deseo obtener?, ¿cuáles son los costos de producto, plaza y promoción?, ¿cuánto cuestan los productos de la competencia?, ¿deseo está por encima o por debajo de ellos?, ¿aplicaré descuentos?

  • Plaza:

En este caso se define cómo, dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elementos imprescindibles para que el producto sea accesible para el consumidor).

Comprende el manejo efectivo del canal de distribución, se debe lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Esta variable del marketing mix inicialmente dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma. ¿Cómo les haré llegar mis productos a mis clientes?, ¿utilizaré venta directa o distribuidores?, ¿dónde se ubica mi local comercial?, ¿es fácil acceder a él?, ¿realizaré venta «on line»?

  • Promoción:

Es comunicar, informar y persuadir al cliente y a otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales. La mezcla de promoción está constituida por: promoción de ventas, fuerza de venta o venta personal, publicidad, relaciones públicas y comunicación interactiva (marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.). ¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?, ¿qué medios utiliza más mi público objetivo?, ¿qué medios utilizaré para darlo a conocer?, ¿desarrollar una página de internet?, ¿utilizaré medios tradicionales, como radio, televisión y periódicos?

A medida que el mundo se ha ido globalizando, cada vez a un ritmo más vertiginoso, el hecho de analizar las 4P resulta insuficiente para ámbitos como los sociales o dentro de la industria de servicio, es por eso que muchos autores han coincidido en agregar 3P más:

  • Personal:

Es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que no existen evidencias de los productos tangibles o se opera en un mercado competitivo. Para el análisis de esta variable, es necesario tener presentes dos hechos fundamentales:

  1. El recurso humano es la única ventaja competitiva de las empresas, imposible de copiar.
  2. El 90% de nuestros productos operan en mercados maduros (en los cuales tres o más productos ofrecen las mismas ventajas al mismo precio), en el cuál la única diferenciación son los RR.HH.
  • Procesos:

Son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y/o producto, y se entrega a un cliente. La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio.

  • Presentación:

Los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda crear el «ambiente» y la «atmósfera» en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes.

 

Análisis FODA

El análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas es una herramienta que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una «fotografía» de una situación puntual de lo que se esté estudiando.

Por ello, las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

En términos del proceso de marketing en particular, y de la administración de empresas en general, podría decirse que la mencionada matriz es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (Oportunidades y Amenazas) a partir de sus capacidades internas (Fortalezas y Debilidades).

Es en sí mismo un método sencillo, rápido y fácil de comprender. Tiene un costo reducido, y es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad empresaria. Sin embargo, el FODA tradicional no brinda un análisis integral, por lo tanto variables que pueden ser de suma importancia para la empresa pueden no ser consideradas y, por lo tanto, no ser analizadas.

De este modo, el análisis FODA usual no permite jerarquizar fácilmente las diferentes variables en función de la importancia relativa de cada una de ellas o, evaluar el impacto que posee cada una sobre la situación de la empresa, así como tampoco permite la jerarquización de sus conclusiones.

Para comenzar un análisis de este estilo se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios a futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas, es decir, que son variables controlables.

En cambi,o las oportunidades y las amenazas son externas, y sólo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos; porr este motivo, generalmente, se las conoce como variables incontrolables.

  • Fortalezas:

Son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa, y que le permiten tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

  • Debilidades:

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

A modo de ejemplo, podemos mencionar ventajas competitivas y comparativas en costos, productos, diseño y servicios, entre otros.

  • Oportunidades:

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

  • Amenazas:

Son aquellas situaciones que provienen del entorno, y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Para citar ejemplos de las variables incontrolables, podemos mencionar el clima, los recursos disponibles, líneas de créditos, inflación, tipo de cambio, etc.

Este análisis permitirá evaluar las diferentes variables que afectan o pueden afectar el funcionamiento cotidiano del negocio. Al mismo tiempo, cabe destacar que existen dos tipo de análisis FODA: el estático y el dinámico.

En el primero, sólo se realiza una lista de las variables más relevantes para cada una de las cuatro categorías, en el cual no es posible jerarquizarlas y evaluar el impacto relativo de cada una de ellas, ya que presenta todas las falencias mencionadas anteriormente. En cambio, el dinámico permite jerarquizarlas y evaluar su impacto relativo. Brinda conclusiones para pensar en el corto y mediano plazo. En este Capítulo, exlplicaremos este análisis.

 

FODA dinámico

Su confección funciona de la siguiente manera: se debe completar una planilla que consta de cuatro secciones. En la primera de ellas, se van a colocar los nombres de las variables que se van a analizar identificándolas según correspondan a una fortaleza, una oportunidad, una debilidad o una amenaza para la empresa o negocio. Para encontrar de manera sencilla las variables más relevantes, es aconsejable comenzar analizando siempre las del Marketing Mix.

Y para saber si es una F o D es imprescindible tener siempre un punto de comparación: «la competencia». Del mismo modo, es necesario contemplar el mercado para saber si es una A u O.

A modo de ejemplo, dentro del Precio podemos analizar: ¿es mayor o menor? ¿tengo mejores descuentos, plazos, tarjetas, que la competencia? Todas estas variables dentro del precio nos indicarán una Debilidad o Fortaleza.

De otro modo, una depreciación de mi moneda que repercutirá en el precio de mi producto puede significar una Amenaza u Oportunidad, dependiendo de si puedo aumentar los precios más rápidamente que mi estructura de costos.

En la segunda sección (Ver Gráfico), se va a realizar una ponderación que va del 1 al 5 (donde 1 representa el menor puntaje y 5 el mayor) de la importancia relativa que tiene dicha variable para la empresa en un momento determinado.

En la tercera sección, se va a realizar una ponderación del 1 al 5 del impacto relativo que tiene esa variable en el desarrollo del negocio. En la cuarta sección se van a multiplicar las dos ponderaciones realizadas en los dos pasos anteriores con el fin de obtener un resultado capaz de plasmarse en una matriz de fácil lectura.

Una vez que se ha realizado este proceso, se van a construir cuatro matrices de impacto, una para las fortalezas, una para las oportunidades, una para las debilidades, y, finalmente, una para las amenazas. En cada una de ellas, se van a colocar las variables que se han analizado con anterioridad, y se podrá observar con claridad aquellas que han obtenido los mayores puntajes, es decir, aquellas a las que la empresa debe prestarle mayor atención.

Edición Impresa Edición N° 16 - Abril 2013 Ventas

Damián Revelli indica cómo poner precio y cobrar. Destaca las desventajas de las rebajas y las «atenciones».
MARINA GONZALEZ FONTAO
“Si tenés en claro cuáles son tus ejes de valor, es muy fácil establecer el precio de tu servicio”.

“Si tenés en claro cuáles son tus ejes de valor, es muy fácil establecer el precio de tu servicio”.

A la hora de llevar adelante un negocio, dos cuestiones centrales forman parte de las preocupaciones de los profesionales: cómo determinar el precio de un servicio y cómo cobrarlo.

Damián Revelli, arquitecto y capacitador en INICIA (Asociación Civil para la creación y de-sarrollo de emprendimientos sustentables) le proporciona a la Revista DOSmasDOS herramientas para lidiar con estas problemáticas fundamentales para garantizar la rentabilidad y la realización empresarial. “En la facultad te enseñan a ser empleado, no te brindan los conocimientos para que uno pueda desenvolverse como emprendedor”, explicó.

 

Calcular el precio

La primera particularidad a tener en cuenta para determinar el importe de un servicio es guiarse por el valor que el mismo tiene.

Para ello y según Revelli, se debe poder cambiar la pregunta “¿cuánto valgo?” por otra: “¿cuánto vale el servicio que estoy brindando?”. Aquí, el especialista sostuvo: “Hay que separar de forma tajante a la persona, de su trabajo. Uno, como persona, no tiene precio. Si partimos del “¿cuánto valgo?”, no hay manera de que no haya plata por medio que no nos haga daño. Porque siempre será poco o mucho, según la autoestima”.

Frente a esto, las variables que se deberían tener en cuenta a la hora de fijar un precio son las siguientes: ubicación, tiempo y expertise (formación y experiencia), siendo esta última sumamente importante en la ecuación para nuestro entrevistado.

«La cantidad de horas que uno le dedica a su profesión, no se las dedica a otro trabajo rentable. Tal vez una consulta no dura mucho tiempo y sólo se deba intervenir con la aplicación de tal o cual producto, pero lo que no debe perderse de vista -al tasar- es el diagnóstico que se realizó en base a los conocimientos y la experiencia. Hay que hacer valer el costo de un profesional», explicó.

En relación a la variable vinculada con la ubicación del emprendimiento, Revelli indicó: “El lugar en el que se brinda el servicio y la imagen del negocio y de los profesionales que en el mismo trabajan puede hacer que la percepción del precio de un servicio que tiene el cliente suba o baje”.

La otra parte del cálculo se relaciona con el target del emprendimiento (hay que determinar y estudiar al segmento de clientes al que se apunta) y con lo que valora ese público del servicio que uno brinda. “Un ejemplo claro respecto de esto es el siguiente: habrá clientes a quienes no les interesará que el local cuente con ciertas comodidades -como un aire acondicionado- y no desearán pagar más por ello. A otros, les parecerá fundamental y estarán dispuestos a pagarlo”, explicó Ravelli, al tiempo que resaltó: «En lo particular, me empezó a ir bien cuando dejé de lado mi ego profesional y comencé a entender qué es lo que busca el otro en mi servicio y no sólo en lo que yo quiero brindar».

 

Estrategias disponibles

Una vez tenidas en cuenta las variables que influyen en la colocación del precio, se pueden analizar dos diferentes sistemas para determinarlo: el método del costo y el de la estrategia, siendo este último el recomendado por Revelli: “El método del costo implica calcular los gastos y sumarle lo que uno quiere ganar. Mientras que el otro, permite una mirada más global. Implica analizar al cliente y, en función de ello, realizar un estudio intuitivo: preguntarles a los consumidores cuanto estarían dispuestos a pagar por un determinado servicio o, incluso, un estudio de focus group si se quiere hacerlo de forma más profesional. Otra opción para este mismo método es ir subiendo el precio y midiendo las repercusiones. Es más arriesgado, pero se traza una suerte de línea entre valor percibido y precio pagado», explicó el arquitecto.

Por su parte, dejó en claro que: “La manera de establecer precios desde el costo no es eficiente. Te da un parámetro nada más. Incluso utilizando herramientas de marketing, se podría tener productos con los que no se gane plata pero que atraigan al cliente porque es barato y que esto traiga aparejada la adquisición de otro producto o servicio”.

 

¿Cómo comunicarlo?

Determinado el monto a cobrar por cada servicio, resta diseñar la mejor forma de comunicarlo. Revelli propuso envasarlo: detallar qué contiene cada servicio, y su principio y fin. De esta manera, se lo fija y se evitan confusiones a la hora de ofrecerlo y cobrarlo.

«Lo ideal sería armar estos envases de servicios y colocarlos en un catálogo. Es más, recomiendo que estén a la vista y que (si tienen página Web) los publiquen allí. Para el público es engorroso tener que preguntar el precio servicio por servicio», agregó.

“No hay que tenerle miedo a la competencia, es algo con lo que hay que convivir. El negocio de uno tiene un valor distintivo por el cual es elegido por su target. Que la competencia baje el precio no implica que perdamos clientes, ya que un precio bajo no es la única variable que importa a la hora de decidir. Ese pensamiento es típico de los profesionales que recién se lanzan al mercado y es una falacia”, explicó el arquitecto.

 

No rebajar el precio del trabajo

Revelli consideró que si se genera un vínculo de confianza con el cliente, el precio debe subir y no bajar, porque la escala de valor que se construyó por ser buen profesional y la percepción del consumidor también aumentó.

“Si comenzamos a hacer ´atenciones´ a los consumidores, abrimos una puerta a la manipulación. El manipulador, es un tipo de cliente estudiado que utiliza nuestros miedos, carga emocional y vocación para poder pagar menos. En definitiva, ese es su objetivo. Generan relaciones insanas con el profesional», explicó Ravelli.

Respecto de esto, nuestro entrevistado ejemplificó: “Un estudio afirma que el 20% de los clientes siempre estará descontento y otro 20%, eternamente conforme. Entonces, el 40% no son objetivos. Y dentro del porcentaje disconforme, se van a ubicar los manipuladores. Hay que entender que el profesional sólo va a poder influir en el 60% restante”.

 

Separar las emociones

Para realizar de forma efectiva la gestión de los clientes manipuladores, Ravelli recomendó romper el lazo que une lo emocional con las acciones profesionales y empresariales: “Hay que aprender a cobrar y a hacer desarrollos comerciales de nuestras profesiones. Si sabemos que alguien puede pagar el servicio que brindamos, se lo tenemos que cobrar. Si queremos darle rienda suelta a la vocación y brindarle servicios a la comunidad, tenemos que ser capaces de elegir el ámbito en el cual hacerlo y la persona a quien asistir de forma gratuita; no dejarnos manipular. Tenemos que saber lo que vale el trabajo que realizamos”.

Las políticas comerciales de las empresas son otro ejemplo a tener en cuenta como herramienta antimanipulación: la persona que cobra no es la misma que ofrece el servicio de forma directa. “De esta manera se puede argumentar que no se puede cobrar menos porque es una política del lugar, o porque el encargado de no lo permite. Pero es también esquivar la responsabilidad. Sería muy positivo que el veterinario pudiera de- sarrollar las herramientas para poder responderle a un cliente como corresponde y no tener que pasarle la responsabilidad a un tercero. Si tenemos en claro cuáles son los ejes de valor, es muy fácil cobrar”, concluyó.

El especialista también remarcó la necesidad de capacitarse en marketing o contratar a un experto si realmente se quiere entrar en el mundo de los negocios: «Tenemos que formarnos para entender la problemática de los precios, las ventas, el marketing. Es sumamente importante para lograr el éxito comercial».

Para generar un contacto

Damián Revelli es arquitecto egresado de la UBA, y director de “remodelatucasa” y “TuHandy”. También es especialista en comunicación de empresas y capacitador en área de marketing de INICIA (www.inicia.org.ar), institución en la que brinda los cursos «Vender sin local» y «Poner precio y cobrar sin temor».
Para generar un contacto, escribir a: damian@remodelatucasa.com.ar.

Edición Impresa Edición N° 16 - Abril 2013 Marketing Veterinario

Hay que presentar presupuestos que tengan en cuenta las ganancias a obtener y no únicamente los gastos.
GABRIEL RODRIGUEZ

 

Foto BilletesCuando usted como veterinario propone una medida técnica para ser aplicada en una empresa ganadera -destete precoz, un plan sanitario determinado, un aumento de carga, o inseminación artificial de tiempo fijo, etc, lo primero que suele obtener del lado del productor es una pregunta: “¿cuánto cuesta?” o “¿cuánto me sale esta implementación?”.

Si bien, marketineramente hablando (si se me permite el término), el cliente “siempre tiene la razón”, sería un error comunicarle primero -y mucho menos únicamente- los precios de la medida propuesta.

En cambio, es recomendable demostrarle cuánto podría ganar con la acción planteada y, para ello, si bien los gastos cuentan, debemos ser capaces de estimar los ingresos económicos para contraponerlos -justamente- a los costos que tanto preocupan al productor.

No hay que olvidar que éste busca resultados económicos con su empresa ganadera y es muy probable que sea éste objetivo el que terminará por prevalecer en las decisiones a tomar.

Cuatro cuestiones considero básicas para este tipo de análisis:

  • En primer lugar, no confundir lo económico con lo financiero. Lo económico se calcula bajo el principio contable de lo devengado (mide modificaciones en el patrimonio), mientras que lo financiero se sustenta en el principio de lo percibido (entrada y salida de fondos). La medida propuesta debe ser analizada primeramente con la lógica económica (ingresos menos costos). Si resulta conveniente (es decir que los ingresos de la medida analizada superan a sus costos relevantes), entonces y eventualmente, haremos un análisis financiero para evaluar su factibilidad (necesidad de inversión inicial y meses de déficit, entre otros factores).
  • Los costos son de alguna manera más «ciertos» que los ingresos. Esto tiene que ver con que normalmente están ubicados cronológicamente antes y, adicionalmente, la mayor parte de ellos son controlados por el decisor. Dicho de otra forma: primero incurro en costos de forma «voluntaria» (decido, por ejemplo, qué vacunas aplicar o qué inversiones realizar) y posteriormente, aparecen la producción o sus cambios y, en consecuencia, los ingresos económicos. Es cierto que al planearla, la estimación de costos es mucho más precisa que la de los ingresos que se pueden obtener; pero hay que hacer un esfuerzo por estimar estos últimos.

Grafico 1Caso contrario nos resultará imposible evaluar si la medida en que estamos pensando es conveniente, desde el punto de vista económico.

  • Debemos definir el horizonte de análisis: el plazo. Hay que realizar todas las estimaciones en función de dicho horizonte. Normalmente, el año es un buen marco de referencia para calcular y presentar los resultados. Es por ello que aquellos costos derivados de la pérdida de valor de bienes durables (maquinarias, herramientas, pasturas) requieren del cálculo de amortizaciones, justamente para poner en términos anuales un impacto que se dará en el tiempo.
  • Evaluar mínimamente el riesgo involucrado. Dado que planteamos estimaciones de precios, de costos y de rendimientos productivos, sabemos que estas previsiones difícilmente pueden cumplirse al pie de la letra y que cualquier cambio afectará los resultados calculados. La pregunta es: ¿hasta qué punto o límite la decisión será la misma y a partir de qué valor (por ejemplo, de tasa de preñez o de precio de venta del ternero) el cambio en cuestión dejará de ser conveniente?

 

Gestión

Una buena herramienta para este tipo de análisis y presentación de resultados es el denominado presupuesto parcial, el cual permite analizar de forma incremental un cambio propuesto, al partir de una situación base y compararla con el objetivo.

La herramienta presenta, en cuatro cuadrantes o sectores, el aumento de ingresos y la disminución de costos -ambos mejoran el patrimonio neto y por tanto son positivos-.

Por otro lado, se percibe el aumento de costos y la disminución de ingresos -estos últimos son fuerzas que reducen el patrimonio de la empresa-; todos efectos provocados por el cambio a analizar.

Si los positivos superan a los negativos, estamos en presencia de una medida que resultaría conveniente económicamente.

Gráfico N° 2 – Resultados del presupuesto  parcial ante distintos pesos de destete.
Peso destete Resultado PP
176 $ -2.931,20
177 $ -944,00
178 $ 1.043,20
179 $ 3.030,40
180 $ 5,017,60
181 $ 7.004,80
182 $ 8.992,00
183 $ 10.979,20
184 $ 12.966,40
185 $ 14.953,60
186 $ 16.940,80
187 $ 18.928,00
188 $ 20.915,20
189 $ 22.902,40
190 $ 24.889,60
191 $ 26.876,80
192 $ 28.864,00
193 $ 30.851,20
194 $ 32.838,40
195 $ 34.825,60
196 $ 36.812,80

Es importante destacar que, si bien el foco inicial se pone en la identificación de los aspectos cuantitativos incluidos en el presupuesto parcial, existen efectos posibles de la medida o cambio a considerar, que resultan de difícil medición (ejemplo, la mejora genética del rodeo), o provocan impactos cualitativos -sean positivos o negativos-, cuya medición directamente no tiene sentido cuantificar (ejemplo, un mejor clima laboral producto del distinto sistema de trabajo).

Ejemplo

Pensemos en un caso simple para comprender e ilustrar la idea planteada.

Supongamos que le propone a un productor de cría bovina de 200 vientres a servicio, pasar de servicio natural a IATF con repaso con toros, cuyo efecto productivo sería, básicamente, por mejor distribución de preñez y bajo la hipótesis de fecha fija de destete, mejorar el peso promedio al destete de terneros de los actuales 172 kilos a 186 kilos promedio estimados.

La tasa de destete actual (92%) no cambiaría, y, aplicando la técnica, se pasaría de utilizar el 3% de los toros, a sólo el 1%. El costo de la técnica -una gran preocupación del productor- sería de $70/vientre a servicio, más sus honorarios profesionales anuales de $ 8.000.

Bajo la hipótesis de precio de venta del ternero de $10.8/kilo (neto de gastos de venta) y precio de toros de $11.000, toro descarte de $3.800 y vida útil de 4 años (que permiten calcular la amortización del toro, en parte ahorrada), y al ser los gastos sanitarios por toro de $300 anuales y de alimentación de $680 (ambos bajarían en términos anuales), podemos calcular y presentar los resultados (Ver Gráfico N°1)

CalculosDe esta forma, usted puede comunicar lo que estas cifras muestran: en las condiciones analizadas, se obtendría una utilidad adicional de $16.940,8 anuales, de aplicarse la medida propuesta.

Esto representa $84.7 por vientre a servicio por año.

Los ingresos surgen de los 14 kilos adicionales, que por 184 terneros a $10.80 el kilo totalizan los $27.820,8.

Dentro de los ahorros de ingresos, se destacan los $7.200 por la menor amortización de toros: se necesitan dos en lugar de seis; siendo la depreciación por toro de $1.800 -(11.000 – 3.800) / 4 años-.

Interesante es puntualizar que con aproximadamente $22.000 anuales de costos adicionales, la inversión necesaria para realizar los cambios generaría un resultado incremental de $16.940,8: la tasa de rentabilidad de la medida es del 77% en este caso.

Nótese que no se han considerado de forma cuantitativa los probables efectos positivos que podrían producirse al mejorar la genética del rodeo, aspecto cualitativo a favor del cambio evaluado, que en el análisis integral deberá tenerse presente.

 

A tener en cuenta

Para completar el análisis, podemos introducir la consideración del riesgo.

Por ejemplo, ¿qué pasaría si los 186 kilos de peso al destete no se logran? ¿A partir de qué kilaje el resultado económico es favorable a la aplicación de la técnica?

Sensibilizando los resultados del presupuesto parcial, a distintos pesos de destete del ternero (por encima y por debajo del considerado oportunamente), se obtiene la tabla que se muestra en el Gráfico N° 2.

Se puede así visualizar que, de los 178 kilos en adelante, los resultados del presupuesto parcial demuestran que el cambio bajo análisis resulta conveniente, por lo que el riesgo parece acotado, al menos desde este punto de vista.

Con estos análisis, usted como veterinario puede salir del tradicional “¿cuánto cuesta?” y pasar a una propuesta más convincente, que brinde respuestas a un interrogante de mayor trascendencia empresarial: “¿Cuánto valor me aporta?”.

Gabriel RodriguezGabriel Rodríguez.

Licenciado en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural – Facultad de Ciencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado.
E – mail: cpnrodri@gmail.com.

Edición Impresa Edición N° 15 - Octubre 2012

Esta fue una de las propuestas mencionadas como guía para participar del concurso «Tus Ideas Valen».
NICOLAS DE LA FUENTE
Jurados: Bottino (Biogénesis Bagó), Giordano (Merial), Dughetti (Panacea), Doti (Ruminal), Imparato (Holliday Scott) y Aba (Asociación de Ideas).

Jurados: Bottino (Biogénesis Bagó), Giordano (Merial), Dughetti (Panacea), Doti (Ruminal), Imparato (Holliday Scott) y Aba (Asociación de Ideas).

Asignarles a los profesionales la responsabilidad exclusiva de generar demanda para el uso de productos y servicios veterinarios sería un despropósito.

Sin embargo, esa realidad no invalida la posibilidad de debatir sobre cómo podrían los médicos veterinarios mejorar la rentabilidad de sus empresas puertas adentro, una vez que el público general se acercó e ingresó a su local.

Es allí donde se plantea un vínculo sobre el cual resta un interesante camino por recorrer. Y fue en este punto en el cual se centraron los integrantes del jurado que determinará al ganador del Concurso «Tus Ideas Valen» para proponer algunas acciones interesantes que sirvan de guía para quienes quieran participar de la iniciativa de DOSmasDOS y el Periódico MOTIVAR (Ver recuadro).

En ese sentido, Andrés Bottino -Biogénesis Bagó-, Carlos Imparato -Holliday Scott-, Roberto Dughetti -Co Panacea-, Fernando Doti -Ruminal-, Luciano Aba –DOSmasDOS-, Marcos Giordano -Merial- y Fernando Cledou resaltaron la importancia de sumarle valor a la venta de servicios y productos, en un contexto en el cual las formas tradicionales parecen ya no bastar para ser rentables.

A lo largo del encuentro se trabajó sobre conceptos clave como lo son la planificación sistemática de las tareas, los beneficios de contar con clientes informados, la importancia de contar con personal entrenado y, fundamentalmente, el hecho de poder hacer cumplir calendarios sanitarios en base a una actitud proactiva, previa a la ocurrencia de las enfermedades.

«Sería interesante poder estructurar el trabajo en campañas», fue uno de los disparadores. A modo de ejemplo -y en el caso de aquellos ligados al rubro de animales de compañía- quienes participaron del encuentro mencionaron que se podría segmentar el fichero de la clínica, centrarse sobre todos los perros y gatos mayores de 7 años y comunicarles a sus propietarios la necesidad de establecer acciones puntuales acordes a la categoría de geronte. «Con la salud bucal de los animales podrían realizarse tareas similares», explicaron.

Lo mismo puede ocurrir en el caso de grandes animales, segmentando los planes sanitarios por época del año y categoría animal, con el objetivo de anticiparse a los cuidados básicos de los rodeos y evitar de ese modo pérdidas productivas.

Claro está que para poder llevar adelante estas acciones, los clientes deberán siempre ser concientizados respecto de por qué hacerlo y fundamentalmente comunicarlo de una manera creativa. «Ahí está el diferencial, en el asesoramiento, en las justificaciones y en el lograr que el otro obtenga un rédito visible en base al trabajo del profesional», resumieron.

«Además, esta forma de trabajar permitiría estimular la venta cruzada de productos y servicios, para lo cual el personal debe estar entrenado, ya sea quien está a cargo de una peluquería canina, o al frente del mostrador de una veterinaria rural», agregaron.

No quedan dudas que para llevar adelante estas acciones, será necesario organizarse y quitarle tiempo a otras tareas (una buena idea sería proponer cómo).

Allí es donde radica el desafío.

El Concurso «Tus Ideas Valen» ya está en marcha y varios profesionales han comenzado a enviar sus ideas. Temas como el valor de recuperar un cliente y el modo de hacerlo, los potenciales de venta que hoy se están dejando de lado, los beneficios de aplicar protocolos profesionales y la justificación de la inversión en asesoramiento comienzan a ser resaltados, de la misma manera que la necesidad de capacitar a quienes atienden los mostradores.

El rol emprendedor de los veterinarios argentinos comienza a ser demostrado, en busca, claro, de poder obtener los $10.000 que ofrece la iniciativa, pero también de avanzar hacia un servicio que le sume valor al trabajo de los profesionales.

¿Cómo participar?

  • Ingresar en www.facebook.com/pmotivar y ponerle «Me Gusta».
  • Enviarnos desde allí un Mensaje, describiendo la idea que pretenden llevar adelante en la veterinaria.
  • Luego de procesar esta información, nos pondremos en contacto con los concursantes para realizar una entrevista, a partir de la cual podamos interiorizarnos respecto del modo en que piensa aplicarse la misma, qué problema resuelve y de qué manera es factible medir su impacto.
  • Todas las ideas serán evaluadas por el jurado.
  • Las bases y condiciones están disponibles en www.dosmasdos.com.ar

¿Qué situación puedo resolver?

Aquí, una serie de preguntas que pueden servir de despertadores a la hora de plantear una idea superadora sobre la cual avanzar hacia un mejor desempeño.

  • ¿Tengo definido el organigrama de la empresa? ¿Saben mis auxiliares qué es puntualmente lo que se espera de ellos? ¿Están capacitados técnica y comercialmente para representarnos frente a los clientes? ¿Conocen todos los productos y servicios que se ofrecen? ¿He medido alguna vez su grado de satisfacción y compromiso para con la empresa? ¿Hago reuniones de grupo para solucionar problemas?
  •  ¿Conozco el valor potencial de cada cliente? ¿He realizado encuestas para obtener datos sobre los cuales poder realizar acciones segmentadas? ¿Cuántas oportunidades de negocio he perdido por no comunicar correctamente lo que ofrezco? ¿Me anticipo al calendario sanitario con acciones preventivas? ¿Pensé en estructurar un esquema de recordatorios formal que vaya más allá de las vacunas? ¿Cómo puedo utilizar la tecnología para mejorar la comunicación?
  •  ¿Es la imagen de la veterinaria la ideal? ¿Ofrezco materiales visuales que capaciten al cliente en determinados aspectos que no conoce? ¿Utilizo protocolos para las acciones que realizo (tanto las profesionales, como las de atención al cliente? ¿Tengo presente el concepto de venta cruzada frente a los clientes que me visitan? ¿Genero demanda o sólo despacho productos y servicios?
  •  ¿Conozco cuál es el stock de productos que manejo? ¿Lo tengo valuado? ¿Planifico las compras con anterioridad para ofrecer negocios anticipadamente a los clientes? ¿Tengo un asesor contable? ¿Es rentable mi negocio? ¿Qué determina esa rentabilidad? ¿Cómo la puedo incrementar de manera sustentable?
Edición Impresa Edición N° 15 - Octubre 2012

Andrés Ritaco, de Veterinaria Chivilcoy, nos comenta de qué manera lleva adelante el manejo de su empresa.
PATRICIO JIMENEZ
Darío Laham, Melisa Larquier y Andrés Ritaco.

Darío Laham, Melisa Larquier y Andrés Ritaco.

Tras haber adquirido la experiencia suficiente tanto en aspectos clínicos, como en los ligados a la cirugía veterinaria, Andrés Ritaco y su socio, Darío Laham, decidieron apostar por su crecimiento de manera independiente y en 2003 abrieron la clínica veterinaria Chivilcoy, ubicada en el barrio porteño de Devoto.

Con el correr del tiempo y tras la apertura de dos sucursales, los profesionales se orientaron a instrumentar una serie de herramientas específicas en su empresa.

«Desde los inicios hemos ofrecido planes de asociación a la veterinaria, de manera similar a lo que ocurre con la medicina prepaga en humanos», nos comentaba Andrés Ritaco, al tiempo que explicaba: «Esto le permite a los clientes no tener que desembolsar grandes sumas de dinero, por ejemplo, frente a una cirugía».

Vale mencionar que en la actualidad la empresa cuenta con dos planes, el «A» y el «B», cuyos valores no superan los $100 mensuales. El primero cubre el 100% del costo de las consultas, cirugía e internación; mientras que el otro, abarca un porcentaje de las mismas. «Es una alternativa viable porque ofrecemos todo aquí. Si uno maneja la estructura de los servicios que ofrece, los costos relativos de los mismos no son tan elevados», agregó nuestro entrevistado.

Más allá de esto y de la buena recepción que demuestra esta alternativa entre sus clientes, Ritaco reconoce que el porcentaje de los mismos que la adopta sigue siendo bajo: «Es mucho el tiempo que insume el hecho tanto de ofrecer los planes, como el de capacitar al personal para que los ofrezca. Es por esto que lo hacemos directamente a través de nuestra página Web y de la cartelería que disponemos en la veterinaria. Nos lo piden», agregó el profesional en cuya empresa trabajan 16 personas, ocho de ellas, médicos veterinarios.

Ya refiriéndose al manejo de sus dos sucursales y a la razón de su existencia, Ritaco comparte una visión particular: «Si bien pueden existir excepciones, el 80% del rango de acción de una veterinaria se encuentra a no más de seis cuadras de distancia; mientras que en el caso de aquellas que se especializan en alguna temática, logran extenderlo a 20 cuadras. Al referirnos a empresas reconocidas, hablamos de un potencial que no excede los 30 minutos de viaje en auto».

Se puede estar de acuerdo o no con esta visión, pero fue en base a ella que los propietarios de la clínica Veterinaria Chivilcoy decidieron ubicar sus locales con una separación de 12 cuadras uno del otro.

«Siempre las derivaciones se realizan hacia la casa central. Hemos sumado varios clientes», remarcó el profesional.

Por último, Andrés Ritaco le mencionó a DOSmasDOS que al mismo tiempo que su empresa fue creciendo, debió resignar tiempo de su actividad profesional para ocuparse de cuestiones vinculadas con el manejo del personal y la rentabilidad de una empresa que cuenta con más de 13 mil fichas abiertas, cuyo 90% se concentran en el local central.

«Si bien extraño el hecho de la atención propiamente dicha, he iniciado este otro camino que también me gusta y sobre el cual me he ido capacitando en los últimos tiempos», concluyó el veterinario.

Edición Impresa Edición N° 12 - Abril 2012 Ventas

No es buena idea dejar para último momento la definición de los precios. Aquí, una guía que orienta esta decisión crucial en la rentabilidad de las empresas.
ARIEL BAÑOS
Figura N°1

Figura N°1

«…y ahora, ¿qué precio le ponemos?» Luego de un enorme esfuerzo y meses de trabajo, el producto está casi listo para el lanzamiento. Sin embargo, la empresa -casi de apuro- recién comienza a debatir a qué precio saldrá al mercado.

¿Por qué muchas empresas dejan para  último momento la definición de los precios?

Más allá de la necesidad de actualización por efecto de la inflación, el precio es un tema muy poco abordado, hasta que el lanzamiento comercial lo hace inevitable. Un hecho determinante es que se trata de una   decisión incómoda, sin respuestas cerradas.

No hay fórmulas de aplicación universal, no existen macros de Excel, ni siquiera un software enlatado capaz de brindar respuestas definitivas acerca del precio a cobrar.

Sin embargo, se trata de una decisión  impostergable, ya que su impacto es crítico en la viabilidad económica del negocio. Un precio muy bajo puede desbordar la capacidad de la empresa, sin generar el resultado suficiente para mantenerla a flote. Por otro lado, cobrar un valor muy alto, puede también generar un resultado insuficiente, si  pocos clientes están dispuestos a pagarlo.

Veamos entonces cinco cuestiones fundamentales que pueden ayudar a evitar dolores de cabeza en las decisiones de precios.

Atención: Vender más no es equivalente a ganar más:

En ocasiones es muy duro ver que un cliente se va con las manos vacías, luego de preguntar el precio. Sin embargo, esto no es necesariamente un indicador de que nuestros precios sean muy altos y, en consecuencia, incorrectos. A la vez, que la cantidad o la facturación se encuentren en aumento, tampoco garantizan que los resultados también estén creciendo. Existen empresas que sostienen grandes volúmenes realizando constantes descuentos o promociones, aunque no siempre logran un resultado económico positivo. Por ejemplo, consideremos que si decidimos reducir un 10% nuestro precio, partiendo de una rentabilidad sobre ventas del 30%, el volumen facturado deberá crecer al menos un 50%, para obtener el mismo resultado que antes. Es decir que, nuestras cantidades deberán crecer más de un 50% para que dicha reducción de precios realmente impulse el resultado. ¿Está seguro de poder alcanzar este volumen adicional?

Los precios definen los costos, y no a la inversa:

No hay que poner la carreta delante del caballo. La determinación del precio de venta permitirá saber en qué nivel de costos puede incurrir la empresa, para vender rentablemente un producto. No a la inversa.

Dado que se trata de una variable netamente interna, el costo nunca podría ser el principal determinante de los precios, ya que nada nos dice acerca del valor percibido por los clientes, ni tampoco considera los precios de los competidores.

Por ejemplo, muchos comercios que trabajan artículos del rubro regalería aplican este criterio de forma muy interesante. En primer lugar, definen un nivel de precios de gran atractivo para los clientes -como, por ejemplo $9,99-.

Recién a continuación, comienzan una búsqueda de productos y proveedores que puedan suministran opciones interesantes, a un costo que haga rentable dicho precio de venta.

Competir por precios es una batalla sin ganadores:

A menos que tengamos una ventaja de costos inigualable -algo realmente difícil de lograr y sostener en el tiempo- no se nos  debería cruzar por la cabeza ganar mercado únicamente apelando a reducir los precios por debajo de nuestros competidores.

El precio es la variable más fácil de imitar.

Sin inversión y en forma casi instantánea pueden replicarse los movimientos de precios, por lo cual es una ventaja que puede esfumarse muy rápidamente.

La empresa debería focalizar su estrategia competitiva en variables que representen ventajas más difíciles de imitar.

Acciones como la innovación, un nivel de servicio destacado o una marca bien posicionada, permiten construir ventajas competitivas más sustentables.

Pretender llegar con el mismo precio a todo el mercado:

No todos los clientes son iguales, ni valoran de igual manera a los productos de la empresa. Por lo tanto ¿por qué definir un único precio para todo el mercado?

Las empresas deben segmentar precios; existen diversos instrumentos para ajustarlos selectivamente. Así, es cada vez más frecuente observar la puesta en práctica de   estrategias de segmentación de precios, con una gran dosis de creatividad e ingenio.

Una fotocopiadora cercana a una Universidad decidió aplicar un interesante esquema de segmentación. Desbordada por la concurrencia de estudiantes, muchas de las empresas de la zona decidían no concurrir a la fotocopiadora debido a las importantes demoras. Analizando la situación, la empresa reconoció que la urgencia del cliente era un buen indicador de la valoración del trabajo de fotocopiado. Entonces, aplicó un esquema de precios alineado con esta realidad.

Las fotocopias en el acto se cobrarían al precio de lista. Quienes encargaran su trabajo con 24 horas de anticipación tendrían un 15% de descuento; mientras que quienes lo hicieran 48 horas antes, accederían a un 25% de descuento. ¿El resultado?: precios alineados con la valoración de distintos grupos de clientes, mejor aprovechamiento de la capacidad del local, y mayores ganancias.

No hay recetas definitivas, pero sí metodologías a seguir:

Desconfíe de recetas de precios como: multiplicar por tres el costo, agregar un margen del 50%, o ubicarse 10% por debajo del competidor principal. Menos aún, intente poner en práctica el controvertido «cobrar según la cara del cliente».

El precio es una variable multidimensional, que requiere un enfoque integrador.

Su definición depende de un adecuado y profundo análisis de cuatro factores fundamentales: costos, competidores, clientes y canal de ventas (Ver la Figura N° 1). En algunos sectores, debe sumarse el rol del Estado como condicionante de las decisiones de precios. Estas variables deben considerarse de manera simultánea y equilibrada al momento de definir precios, utilizando una metodología y herramientas especializadas, para aprovechar de mejor manera las oportunidades de capturar valor.

Ariel Baños

Foto Ariel BañosLicenciado en Economía (UNR), graduado con honores, y MBA (IDEA). En 2005 fundó, y desde entonces dirige, fijaciondeprecios.com, la primer organización del mundo hispano especializada en estrategias de precios. Es autor del libro «Los secretos de los precios» (Ed. Granica, 2011). Se desempeña como columnista especializado del diario La Nación, de Buenos Aires. Es profesor en distintas escuelas de negocios de América Latina y realiza consultoría especializada en gestión de precios.
E mail: ariel_banos@fijaciondeprecios.com.

Edición Impresa Edición N° 11 - Octubre 2011

Con tendencias que apuntan a gestionar grupos cada vez más específicos de clientes, es clave identificar preferencias y comportamientos comunes.

En pocos años, la dinámica comercial ha experimentado cambios significativos: el escenario en que predominaba un marketing más «general» dejó paso a un escenario de orientación a segmentos y propuestas de valor diferenciadas.

Hoy comienza a desplegarse un tercer escenario: el de una orientación más personalizada hacia el cliente, que busca comprender las preferencias y comportamientos de segmentos cada vez más pequeños.

Nos encontramos, así, frente a una dinámica comercial que podríamos llamar «gestión avanzada», la cual intenta predecir los comportamientos, con el objetivo de establecer políticas comerciales proactivas cliente por cliente.

 

Captación por gemelos

¿Cuál es el perfil de cliente que tenemos que captar? Por supuesto, los que sean parecidos a los mejores que tenemos en la actualidad. Es decir, aquellos que son más rentables (y lo han sido por cierto tiempo) o con semejanzas con aquellos en los que se evidencia mayor potencial en el mediano plazo. La clave reside en el desarrollo de modelos de selección a partir de la identificación de gemelos. Un análisis en este sentido toma un conjunto de parámetros que permiten estudiar y comparar a nuestros clientes potenciales con los «mejores», asignando finalmente un índice de «similitud». Con estos resultados, estaremos en condiciones de determinar cuáles de nuestros clientes potenciales son realmente nuestros mejores candidatos y, por lo tanto, merecen la dedicación y el foco de la fuerza de ventas propia y de nuestros socios comerciales.

 

Prevención de abandono

Modelo de selección «preventiva»

1) Descubrir los aspectos centrales de los patrones de comportamiento que manifiestan los clientes antes de abandonar la empresa.
2) Incorporar el concepto de «cliente inactivo» o «abandono teórico».
3) Categorizarlos clientes en función de la probabilidad de abandonar que presentan a partir del estudio y la comparación con los patrones identificados.
4) Diseñar acciones específicas para estos grupos, que apunten a reforzar el vínculo existente y extenderlo en el tiempo.

 

Suele decirse que los vendedores están saturados de trabajo consiguiendo nuevos negocios y aumentando las ventas. Sin embargo, en muchos casos los crecimientos no son los esperados. Con frecuencia, existen fuertes desequilibrios entre los esfuerzos de captación y los de retención.

Altos índices de abandono requieren esfuerzos desmedidos y poco rentables en captación para compensar lo perdido.

Así, una de las prioridades debe ser aumentar el grado de vinculación con nuestros clientes actuales, lo que deriva en una rentabilidad más estable y una menor tasa de abandono.

Abordar este objetivo con el apoyo de un modelo predictivo puede hacer la diferencia. Se deben considerar, al menos, 4 cuestiones (Ver Recuadro N°1).

 

Este texto es parte de un artículo realizado por Mariela Fidelibus, Gabriela Quiñoa y Gustavo Rousseaux, de la consultora Ernst and Young, Advisory Services.