Destacando los nuevos conocimientos que los responsables de estos emprendimientos tienen a disposición, planteamos una serie de definiciones estructurales que muchas veces no se toman en cuenta.
Escribe Luciano Aba
Para la Revista PRAXIS de AVEACA
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Del dicho al hecho, hay un largo trecho. Y de la aspiración vocacional a su inserción sustentable en la realidad, otro tanto. Es por ello que buscaremos resumir mucho de lo compartido en el ciclo “Tips de 10 minutos” sobre Gestión y Marketing veterinario generado desde Mi Negocio Veterinario junto a distintos profesionales.
Nadie hoy puede dudar de la trascendencia que tiene el buen manejo de las redes sociales para una Veterinaria o de la importancia de la comunicación interna con el equipo de trabajo.
¿Quién pondría en discusión la necesidad de avanzar en estrategias de comunicación efectiva con los clientes?
Está claro que hay mucho por delante: telemedicina, monitoreo inteligente y plataformas de autogestión y formación. Pero antes, mucho antes, existen pautas básicas y fundamentales que muchas veces en las veterinarias no se cumplen.
Para repasarlas, dialogamos con Marcelo Zysman (ARG), Javier Paoloni (ARG), Hugo Ochs (URU), Alejandra Mejía Vallejo (COL), Javier Sánchez Novoa (ARG), Libardo Rivas Cubides (COL) y José Luis Villaluenga (ESP), en una serie de videos que ya están disponibles en la sección de “Capacitación” presentada en Mi Negocio Veterinario.
“Hemos apostado todo a las habilidades médicas, creyendo que siendo buenos en una especialidad, el éxito estaba asegurado. Y eso no siempre es así. Con las habilidades médicas, no alcanza”, explicó el MV. Javier Paoloni, desde Córdoba, en diálogo con Mi Negocio Veterinario (Ver recuadro). Y agregó: “El 80% de las veterinarias que cierran sus puertas, no lo hacen por impericia médica, sino por fallas en la gestión como empresa y la comunicación con los clientes. Y ni hablar de aquellos colegas que no cierran, pero trabajan constantemente asediados por el Burn Out, o Síndrome del trabajador quemado”.
“Muchas veces nos recibimos con un paradigma y el que finalmente la realidad profesional nos plantea es otro; distinto, que requiere de soluciones para las cuales no fuimos preparados”, mencionó desde Montevideo el MV. Hugo Ochs, en un concepto que fuera profundizado también por Marcelo Zysman.
En este punto, el profesional destacó que muchas veces enfocados solo en el servicio que pretenden brindar, los profesionales montan una veterinaria y sobre la marcha van “aprendiendo” a lidiar con situaciones de las más variadas: desde el pago de los servicios y los impuestos, a las reuniones de personal o la decoración e iluminación de las vidrieras.
Conociendo esta realidad es que a continuación, compartimos al menos 5 de las definiciones estratégicas y fundacionales para comenzar a hacer lo que aún no se hace: gestionar de manera eficiente las veterinarias.
1 – ENTENDER MÁS ALLÁ DEL DESEO
“Nuestra vocación por la profesión veterinaria debe poder amalgamarse con las oportunidades reales que el sector nos ofrece. Hay que entender más allá del deseo; proyectar el espacio entre la vocación y la posibilidad de gestión”. Con este análisis, el médico veterinario y especialista en manejo del dolor animal, Marcelo Zysman describió su visión en cuanto a un pilar fundacional en lo que luego podría repercutir en la buena gestión de las empresas veterinarias. Dejando en claro también que hoy “no es suficiente ser un buen médico: esto es clave y fundacional, pero no alcanza”, el referente internacional y autodefinido Gestor de Ideas ejemplificó su postura con un ejemplo bien concreto que seguramente todos los lectores de Mi Negocio Veterinario podrán graficar en sus mentes al compás de estas palabras. “La vocación debe ser entendida como un triángulo equilátero. En un ángulo tendremos aquello que nos gusta; y que para lograr no necesitamos más que desearlo: deseo ser veterinario porque me gusta la medicina y los animales (en ese orden). Luego, nos movemos hacia otro punto del triángulo y llegamos a vincular ese deseo con lo que hago bien o más facilidad tengo. Y es así como nos movemos hacia alguna especialidad, por ejemplo. Pero ¿Hay oportunidades reales para hacerlo? ¿Hay en mi zona potencial para la Cirugía cardiovascular, por ejemplo? Es clave tener en cuenta el tercer ángulo en cuestión: la oportunidad. Caso contrario, es aquí donde la vocación se seguirá frustrando”.
En ese marco, Zysman fue contundente: “Como no analizamos el contexto, aparecen imponderables que nunca consideramos. Allí descubrimos que es necesario gestionar, hacer un análisis para ver si hay lugar para hacer de manera sustentable lo que queremos”.
2 – DEFINIR UN MODELO DE NEGOCIO
Para avanzar sobre este punto, la opinión de Libardo Rivas Cubides, médico veterinario y consultor de clínicas veterinarias en Colombia, fue central. “El tipo de negocio que se tiene depende principalmente de sus gastos e ingresos, además de los servicios veterinarios ofertados. Entre más especializados el centro veterinario, mayores serán los costos salariales. Entre más servicios y más especializados, mayor será la rentabilidad del centro”, completó el experto, para luego avanzar en una definición estratégica.
“En Colombia, la clasificación hoy la realizamos entre Consultorios (5 a 6 mil dólares de facturación mensual y un veterinario); Clínica veterinaria (involucra la participación de dos veterinarios y una facturación mensual de 10.000 dólares), un Hospital (4 veterinarios y 20.000 dólares mensuales) o un Hospital 7×24 (mínimo 5 veterinarios y más de 20.000 dólares de facturación al mes). Claro que cuanto mencionamos que se requiere un veterinario, damos por descontado que el modelo escogido contará también con los auxiliares y personal administrativo y de mantenimiento necesario”, reforzó Libardo Rivas Cubides.
En este punto fue clave también escuchar la opinión del médico veterinario uruguayo Hugo Ochs, consultor de clínicas veterinarias en su país: “Muchas veces llegamos teniendo la imagen de lo que queremos hacer en una de las unidades de negocio, pero no en el conjunto.
Es clave tener una mirada integral de todos los aspectos; nos gusten o no nos gusten, los tenemos que hacer. Luego, manejar los tangibles y los intangibles”. Retornando al ejemplo de Colombia y a fin de graficar el foco desarrollado por Libardo Rivas, en el Cuadro N° 1 podrán ver los números clave en base a los cuales establecer un parámetro fundacional en la gestión de las veterinarias: su punto de equilibrio. Es decir, en qué momento (con que gastos e ingresos), la veterinaria cubre el 100% de sus costos de apertura.
3 – SEGUIR, MEDIR Y CONTROLAR EL DESEMPEÑO DE LA VETERINARIA
“En un mundo tan competitivo como es el rubro veterinario hoy es obligatorio ver a la clínica como una empresa. Caso contrario, la misma va a desaparecer. Y de aquí la real importancia ya de contar un sistema de Gestión o, como mínimo, un Excel. Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”.
Así de claro fue José Luis Villaluenga, consultor de clínicas veterinarias en España y titular de Rentabilidad Veterinaria, quien avanzó sobre este concepto. En su participación en los “Tips de 10 minutos” de Mi Negocio Veterinario, el español enumeró los ítems sobre los cuales se deberá recoger información para darle seguimiento a la “salud empresarial de un centro veterinario”. Ellos son: instalaciones y equipamiento; personal; ingresos y gastos; clientes; precios; servicios; marketing y comunicación; formación; proveedores y competencia.
“Los más difíciles son los económicos y financieros, para los cuales se pueden establecer mediciones sencillas como saber cuántos clientes activos por veterinario a jornada completa deberemos tener, cuál es la rentabilidad anual de un veterinario, el ticket medio de una visita, la cantidad de visitas al día, los ingresos mensuales y dentro de ellos, el desglose de servicios y productos”, completó Villaluenga.
4 – DEFINIR LOS “MOMENTOS DE LA VERDAD” Y AGREGAR VALOR
Vender no está mal; no es una mala palabra, ni debería ya tener una connotación negativa entre los profesionales veterinarios. Y sobre este punto se explayó Javier Sánchez Novoa, consultor de clínicas veterinarias en la Consultora Mercader, determinando que, en la venta de productos y servicios, existen “momentos de la verdad” que no pueden ser pasados por alto en una veterinaria. ¿Cuáles son?
“Algunos son fáciles de determinar como la atención telefónica y en el mostrador o bien cuando llamamos a los clientes por recordatorios o cumplimiento de planes. También cuando exhibimos un producto, un área comercial, un salón. No es lo mismo que entre en contacto con el producto si está sucio o tiene pelos. Exhibirlo en forma ordenada y en condiciones es vender”, aseguró Sánchez Novoa.
Y reforzó: “También son momentos de la verdad el buen uso de los uniformes o cuando hacen los veterinarios una escucha activa y plantean desde lo clínico rutas para el diagnóstico. Esto también es vender, tanto como cuando proponen una solución ante determinada patología. Esto ocurre cuando se envían recordatorio automáticos o cuando nos preocupamos por mantener el orden en el mostrador, el baño y los consultorios. Todo esto es una forma de vender”.
En todos estos casos, según el referente de la Consultora Mercader hay espacio para agregar valor y así lograr la diferenciación respecto de las competencias que solo basan sus estrategias en precios. “Si contemplamos a la venta como algo frío y transaccional, estaremos cometiendo un error. Debemos tomar al agregado de valor como un diferencial. Hablamos de eso que vos podés hacer, que al otro le va a costar y que al cliente lo vas a enamorar. Más emoción, menos incomodidades e inseguridades, a esa ecuación hay que apuntar”.
5 – CONOCER DE NUEVO A LOS CLIENTES
Si, así de simple de decir y compleja de ejecutar es la recomendación de Alejandra Mejía Vallejo, médico veterinaria, consultora y titular de Marketing Veterinario.
“Debemos identificar las necesidades de nuestros clientes, con acciones concretas. Siempre nos limitamos adónde vive, qué edad tiene o que enfermedad padece. Tenemos que empezar a generar preguntas, quiero que en las historias clínicas sumemos información para la gestión: quién lleva la mascota, quién toma decisiones; por quién están constituidos sus núcleo familiar, que dato valoriza el vínculo.
En ese vínculo de amor entre animal y propietario, el veterinario debe gestionar todo ese amor. Vayamos a un caso concreto en el cual nuestra entrevista describe un posible perfil: “Ana, es soltera, tiene 35 años, tiene un perro, le gusta ir a lugares especiales, come carne, le gusta socializar, es deportista y tiene un posgrado, trabaja en una Universidad es amante de su mascota. No tiene hijos, tiene novio y valora mucho a los amigos”.
¿Qué vas a hacer tu para mantener el vínculo? ¿Qué servicios le ofreceremos? Respecto de este punto, fue nuevamente clave la palabra de Hugo Ochs: “Muchas veces los propietarios no pueden evaluar la calidad de nuestro servicio médico o diagnóstico, pero sí pueden evaluar nuestra buena presencia, amabilidad, cortesía, puntualidad, tanto como nuestra sensibilidad y credibilidad”, explicó.
Y reforzó: “Hoy la empatía y la escucha activa son parte estratégica de nuestro trabajo”.
