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Convertí a tu clínica en un lugar donde cada visita sea una oportunidad para mejorar la vida de las mascotas y aumentar la rentabilidad del negocio.

De la redacción de Mi Negocio Veterinario
info@minegocioveterinario.com

Aumentar las ventas en una clínica veterinaria no siempre implica atraer más clientes; también puede lograrse ofreciendo productos o servicios adicionales a quienes ya confían en vos. Esta estrategia, conocida como upselling, es una herramienta poderosa para incrementar los ingresos y, al mismo tiempo, mejorar el cuidado integral de las mascotas.

Imaginemos a un veterinario que detecta que muchos de sus clientes solo acudían para consultas básicas o vacunas y se puso a reflexionar: “¿Cómo puedo ofrecerles algo más que complemente su visita y beneficie a sus mascotas?”. Así es como se puede comenzar a aplicar técnicas de upselling que transformen tu negocio.

Detectá las necesidades del cliente

Prestá atención a los detalles durante las consultas. Por ejemplo, si notás que un perro lo necesita, recomendá suplementos nutricionales específicos. El truco está en no vender por vender, sino en identificar qué necesita la mascota y explicar su beneficio.

Ofrecé paquetes de servicios

Otra estrategia es crear paquetes que incluyeran varios servicios. Por ejemplo, junto con la vacunación anual, ofrecer desparasitación y un chequeo preventivo con un descuento por el paquete completo. Esto no solo aumenta el ticket promedio de cada cliente, sino que también garantiza un mejor seguimiento de la salud de las mascotas.

Capacitá a tu equipo

El personal juega un papel crucial. Los recepcionistas y asistentes deben ser capacitados para sugerir productos o servicios adicionales de manera sutil y efectiva. Por ejemplo, si un cliente compra alimento balanceado, el equipo puede aprovechar para mencionar promociones en snacks saludables o juguetes interactivos.

Resaltá el valor agregado

La clave está en mostrar cómo estos extras mejoran la vida de la mascota. Siempre que recomendás un servicio adicional, asegurate de explicar los beneficios concretos. Por ejemplo, al sugerir un tratamiento dental, destacá cómo ayuda a prevenir enfermedades graves y prolongaba la calidad de vida del animal.

Usá herramientas digitales

Ya es hora de implementar recordatorios automáticos mediante WhatsApp o correo electrónico para recordar a los clientes sobre servicios adicionales. Por ejemplo, notificá a los tutores cuando es tiempo de renovar la desparasitación o realizar un chequeo anual.

El upselling no solo es una estrategia para aumentar las ventas, sino también una forma de brindar un mejor servicio y fortalecer la relación con los clientes.

Vos también podés aplicar estas técnicas para transformar tu clínica en un lugar donde cada visita sea una oportunidad para mejorar la vida de las mascotas y aumentar la rentabilidad de tu negocio.

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Revisar los indicadores financieros, evaluar la satisfacción del cliente y auditar los procesos internos son acciones centrales para considerar.

El balance de desempeño de una clínica veterinaria es una herramienta crucial para medir su salud empresarial, identificar oportunidades de mejora y preparar estrategias para el futuro. Este proceso, que combina el análisis financiero, operativo y de atención al cliente, permite a los dueños de los negocios veterinarios evaluar cómo se alinean sus resultados a los objetivos.

Acá te contamos tres acciones clave para llevar a cabo un balance efectivo de cómo le fue a tu negocio veterinario en 2024.

1.Revisar y analizar los indicadores financieros clave

El primer paso para evaluar el desempeño de una clínica veterinaria es analizar en detalle los indicadores financieros. Esto incluye métricas como ingresos totales, costos operativos, márgenes de ganancia y rentabilidad de los servicios.

¿Y cómo lo hacés?

Supongamos que una clínica tuvo ingresos anuales de $5.000.000 en 2024, pero los costos operativos ascendieron a $3.500.000. Esto deja un margen de ganancia de $1.500.000. Sin embargo, al analizar más a fondo, se detecta que un 40% de los costos operativos proviene del inventario de productos, y que varios de ellos tienen baja rotación. Con esta información, la clínica puede decidir reducir el inventario de productos de bajo rendimiento y enfocarse en aquellos más demandados, optimizando su rentabilidad para 2025.

Además, se pueden identificar servicios subvalorados al comparar precios con la competencia, ajustándolos para reflejar mejor el valor agregado ofrecido.

2. Evaluar la satisfacción y fidelidad del cliente

La experiencia del cliente es un indicador esencial del éxito de una clínica veterinaria. Medir la satisfacción y la fidelidad no solo ayuda a entender cómo perciben los clientes los servicios, sino también a identificar áreas de mejora en la atención.

¿De qué manera abordarlo? Una clínica puede implementar una encuesta breve al finalizar cada consulta, preguntando sobre la calidad de la atención, el tiempo de espera y la claridad en las explicaciones del personal veterinario. Si se detecta que un 30% de los encuestados considera que los tiempos de espera son demasiado largos, la clínica puede optimizar su sistema de turnos, por ejemplo, mediante la digitalización del agendamiento de citas.

Otra acción es analizar la tasa de retorno de clientes. Si se observa que solo el 50% de los clientes regresa después de la primera visita, es hora de implementar estrategias de fidelización, como descuentos en consultas de seguimiento o promociones en paquetes de servicios preventivos.

3. Auditar los procesos internos y la eficiencia operativa

El desempeño de una clínica también depende de la eficiencia con la que se ejecutan los procesos internos, desde la recepción hasta el manejo del inventario y la atención médica. Una auditoría operativa ayuda a identificar cuellos de botella y oportunidades para mejorar la productividad.

¿Y ahora? Imaginemos que en una clínica se detecta que la gestión de inventario consume demasiado tiempo y resulta en frecuentes rupturas de stock.

Para solucionarlo, la clínica puede implementar un software de gestión que automatice el control del inventario, envíe alertas cuando los niveles de productos estén bajos y optimice los pedidos.

Otro caso sería revisar los procedimientos en la sala de espera. Si el personal de recepción dedica demasiado tiempo a registrar manualmente los datos de los clientes, la clínica puede optar por digitalizar este proceso con formularios en línea que los clientes completen antes de llegar. Esto no solo agiliza la atención, sino que mejora la experiencia del cliente.

En resumen

Realizar un balance de desempeño efectivo no solo permite a las clínicas veterinarias medir su éxito en 2024, sino también identificar las áreas donde es necesario mejorar para el año siguiente. Revisar los indicadores financieros, evaluar la satisfacción del cliente y auditar los procesos internos son tres acciones fundamentales para asegurar un desempeño sólido y sostenible.

Implementar estas acciones con ejemplos concretos y herramientas modernas permitirá a las clínicas adaptarse a los desafíos actuales, fortalecer su rentabilidad y continuar ofreciendo servicios de alta calidad tanto a las mascotas como a sus dueños.

Edición Impresa Edición N° 8 - Septiembre 2024

Te contamos todo sobre la estrategia centrada en el cliente, donde el precio determina los costos y no al revés.

Escribe Ariel Baños
www.fijaciondeprecios.com

En Argentina, un clásico de Navidad es el pan dulce de la panadería “Distinguida”. Agustín, ahora a cargo del negocio que con tanto esfuerzo fundaron sus abuelos, enfrenta un desafío crucial: definir los detalles del lanzamiento de este año de su producto estrella, el pan dulce artesanal.
Tradicionalmente, el método utilizado consiste en repetir la receta ancestral, sumar todos los costos y agregar el margen tradicional de rentabilidad que la panadería aplica a sus productos. Sin embargo, el año pasado esta estrategia fracasó. El aumento en el costo de las materias primas y el packaging especial hizo que, al seguir la fórmula habitual de cálculo, el precio final fuera demasiado alto, provocando una caída en las ventas por debajo de lo esperado.cio

Redefiniendo el enfoque de precios

¿Cómo podría Agustín evitar que este año ocurra lo mismo?
Para prevenir sorpresas desagradables, el primer paso es definir el precio objetivo del producto. Con base en el conocimiento del mercado y los diferenciales de su propuesta frente a los competidores, ¿cuál sería un precio que generara un atractivo suficiente para los clientes?
Supongamos que un precio de U$S 20 fuera percibido como razonable por los compradores habituales de este negocio. Entonces, el desarrollo del pan dulce debería alinearse con este dato, asegurando que todos los costos e inversiones, desde los ingredientes hasta el packaging, permitan obtener un resultado rentable al precio ya definido, es decir, U$S 20.
Cada aspecto, desde la clase de ingredientes hasta el tamaño del pan dulce y el modo de producción, debe definirse en función del precio que los clientes están dispuestos a pagar. Todo, por supuesto, evitando comprometer la percepción de calidad del producto.

La estrategia del Value Pricing

Este enfoque se conoce como Value Pricing, una estrategia de precios centrada en el cliente y mucho más lógica. Aquí, el precio determina los costos, y no al revés. Definir el precio de venta al principio permite saber qué nivel de costos puede permitirse el negocio para ofrecer una propuesta rentable.

¿Por qué falla el enfoque tradicional?

Las empresas suelen definir primero qué producto van a ofrecer y luego calculan los costos necesarios para desarrollarlo. Posteriormente, añaden un porcentaje de rentabilidad al costo, lo que define el precio de venta.
Sin embargo, este precio no siempre está alineado con lo que el cliente realmente está dispuesto a pagar. Para cuando se detecta este desajuste, es demasiado tarde para ajustar la propuesta, ya que el producto está listo y el precio tiene que recuperar los recursos invertidos y generar rentabilidad.
Para evitar errores, el desafío es pasar de una mentalidad basada en costos a una basada en el valor. Las empresas orientadas al valor comienzan definiendo su propuesta en función de las necesidades, requisitos y presupuesto del cliente, y el precio que estarán dispuestos a pagar.

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La tendencia a ver el crecimiento como el único signo de éxito, nos hace perder de vista que muchas veces “la ganancia” está en reducir los desperdicios y las ineficiencias de la empresa.

Paolo Peppucci
Consultor internacional
paolopeppucci@gmail.com/a>

En la actual economía capitalista, el crecimiento se considera un indicador fundamental de éxito; si un país no crece, se ve en crisis. Sin embargo, como observó el economista John Stuart Mill, este crecimiento incesante es insostenible y, tarde o temprano, tendrá que desacelerarse o detenerse. La tendencia a ver el crecimiento como el único signo de éxito está arraigada en un sesgo cognitivo que privilegia la expansión a cualquier costo.
Este fenómeno es evidente a nivel macroeconómico y también en el microcosmos de las empresas y las clínicas veterinarias.
Las causas de este sesgo hacia el crecimiento a cualquier costo son múltiples.

El crecimiento no debería ser un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar la calidad de nuestra vida y garantizar la sostenibilidad de la clínica veterinaria.

En primer lugar, existe una presión social y cultural que asocia el éxito económico y profesional con la expansión continua. Además, los incentivos financieros y las expectativas de inversores y proveedores a menudo empujan a las empresas a privilegiar el crecimiento de la facturación sobre la sostenibilidad a largo plazo. Esto puede llevar a decisiones gerenciales miopes, que no tienen en cuenta los riesgos asociados con un crecimiento no controlado, y puede llevar a descuidar la importancia de una gestión prudente de los recursos y del control de costos.
El crecimiento no debería ser un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar la calidad de nuestra vida y garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la empresa.
Como consultor en nuestro sector, puedo afirmar con certeza que el enfoque hacia el crecimiento en las clínicas veterinarias no difiere del del mercado en general.

¿Al ritmo de la facturación?

Cuando realizo una consultoría en una clínica, primero pregunto al propietario cómo van las cosas. Muy a menudo la primera respuesta es: “Nuestra facturación aumentó un 20%, compramos una máquina de radiología y tenemos que hacer una remodelación porque he contratado nuevo personal y la clínica se ha vuelto demasiado pequeña para nosotros”.
Tras estas respuestas, me pregunto por qué estoy allí si las cosas van tan bien, pero no desisto y lanzo la segunda pregunta: “¿Y las ganancias?”.
En este momento comienzan las respuestas vagas: “Mhh… bueno… no gano casi nada, pero cuando termine de pagar la hipoteca”, o “cuando estemos en la nueva clínica, las cosas cambiarán”, o “he estado en pérdida durante tres años… pero verás que con el nuevo TC Scan…”.
Los datos confirman cómo muchos colegas, con este enfoque, a pesar de un crecimiento general de nuestro sector, con ingresos de las estructuras veterinarias que aumentan a doble dígito cada año, una multitud de nuevos servicios y una complejidad cada vez mayor de las clínicas, no logran tener ganancias suficientes.
En muchos países europeos, la rentabilidad media de una estructura veterinaria antes de impuestos ronda el 12%, lo que muestra claramente cómo los costos afectan en promedio el 88% de los ingresos. Si consideramos que sobre este 12% hay que pagar, según el país, impuestos y contribuciones, la ganancia al final se reduce a un escaso 6%.
La situación no es muy diferente cuando se habla de la rentabilidad de los principales grupos de adquisición que, con sus miles de clínicas, en 2023 registran una rentabilidad alineada con el mercado independiente. La pregunta es ¿tiene sentido crecer con este modelo? Por ejemplo, si nos propusiéramos como objetivo duplicar nuestras ganancias trabajando únicamente en el crecimiento de los ingresos, ¿cuánto tendríamos que aumentar nuestros volúmenes? La respuesta es simple, deberíamos duplicar los ingresos.
¿Las consecuencias? El doble de costos, el doble de inversiones, el doble de servicios, el doble de empleados, el doble de clientes y así… pero sobre todo, el doble de estrés y trabajo. ¡Demasiado común es lamentablemente en nuestro mercado el burnout! ¿Estará esto relacionado con el crecimiento?

En muchos países europeos, la rentabilidad media de una estructura veterinaria antes de impuestos ronda el 12%

Una idea diferente

¿Qué pasaría si, en lugar de la obsesión por un crecimiento sin compromisos, empezáramos a trabajar reduciendo los desperdicios?
Según los datos generales del mercado, donde los gastos son el 88% de los ingresos, con la reducción de apenas el 13% de los costos, podríamos obtener el mismo resultado, el doble de ganancias… pero con características muy diferentes: menos estrés y desperdicios, menos inversiones y más satisfacción para nosotros y nuestros colegas.
Este razonamiento que parece tan simple y obvio plantea una pregunta: ¿por qué tan pocos trabajan en esto entonces?
A mi parecer, por dos razones.
La primera, pocos conocen cuánto influyen los costos en las ganancias y la estructura real de los costos empresariales. En segundo lugar, no conocen métodos estructurados, racionales y eficientes para implementar un control real de los desperdicios.
Partiendo del desconocimiento de los costos, Peter Drucker, conocido teórico del management, subrayó la importancia de la medición en la gestión precisa: “No se puede gestionar lo que no se mide, y no se puede mejorar lo que no se gestiona”.
Por lo tanto, lo primero y más importante para entender qué pasa en nuestra clínica veterinaria es medir datos reales, no basarse en sensaciones. El primer paso para comprender dónde terminan nuestras ganancias potenciales es implementar un sistema de seguimiento de costos más o menos automático.
Para evitar la “parálisis por análisis” sugiero limitar la recolección de datos a unos pocos valores, que sean al mismo tiempo fáciles de recopilar y útiles para tomar decisiones.
La Tabla N° 1 ilustra a nivel general los datos que, en mi opinión, pueden ser fundamentales de conocer. Añadí rangos personales que pueden ser útiles para darles una orientación, plenamente consciente de una gran diferencia de un país a otro. El consejo es encontrar sus propios benchmarks actuales y establecer otros más desafiantes para el futuro.

¿Más datos?

¿Solo estos datos? En un primer análisis son suficientes, sabiendo bien que si me diera cuenta de problemas evidentes en un centro de costos, seguro recomendaría a todos ir más en profundidad en el análisis. Si la falta de conocimiento de los datos sobre costos es muy común en nuestro sector, lo es aún más la falta de conocimiento de métodos estructurados para reducirlos.
Casi todos los colegas han tenido experiencias, aunque “improvisadas”, de intentos de reducción de costos en la clínica. Probablemente a todos nos ha pasado al menos una vez, después de un mes difícil o una factura particularmente alta, exclamar: “¡Ahora basta, a partir de hoy se cambia!”. Se aterroriza al equipo, se controlan de manera dictatorial las distintas fuentes de gasto, luego se reduce la presión y después nos damos cuenta de que nada ha cambiado. De ahí, la asunción de otro sesgo… “los costos son costos y no se puede hacer nada para reducirlos…”

Metodología LEAN

Como médicos veterinarios y personas de ciencia, sabemos que seguir un método aumenta las probabilidades de éxito. Ninguno realizaría una cirugía sin un plan preciso o comenzaría una intervención confiando en el azar. Entonces, ¿por qué no aplicar la misma metodología rigurosa al control de costos?
Durante mi carrera como gerente y consultor de hospitales veterinarios, he llegado a la firme convicción de que la Metodología LEAN es la mejor solución para alcanzar este objetivo. Este es un enfoque de gestión nacido en Japón en los años 50 dentro de la industria automotriz, Toyota, que se basa en principios de eficiencia y mejora continua, enfocándose en la optimización de los procesos operativos a través de la eliminación sistemática de desperdicios, conocidos como “muda”.
La Metodología LEAN tiene como fin crear más valor para los clientes utilizando menos recursos, reduciendo los tiempos de producción, mejorando la calidad y aumentando la productividad. En mi experiencia, la adopción de esta en las clínicas veterinarias lleva a mejoras significativas en la rentabilidad.
Implementar un enfoque estructurado para el control de costos requiere compromiso y formación, pero los beneficios a largo plazo son evidentes. Para aquellos que deseen profundizar en la Metodología LEAN y aplicarla en su clínica, existen numerosos recursos y cursos de formación disponibles. La clave es comenzar con pequeños pasos de mejora, identificando los muda y trabajando constantemente para eliminarlos.
El camino hacia una mayor rentabilidad pasa por la eficiencia y reducción de desperdicios: ¡es tiempo de adoptar la Metodología LEAN para el futuro de nuestra profesión!

Edición Impresa Edición N° 7 - Agosto 2024

La tendencia a ver el crecimiento como el único signo de éxito, nos hace perder de vista que muchas veces “la ganancia” está en reducir los desperdicios y las ineficiencias de la empresa.

Paolo Peppucci
Consultor internacional
paolopeppucci@gmail.com/a>

En la actual economía capitalista, el crecimiento se considera un indicador fundamental de éxito; si un país no crece, se ve en crisis. Sin embargo, como observó el economista John Stuart Mill, este crecimiento incesante es insostenible y, tarde o temprano, tendrá que desacelerarse o detenerse. La tendencia a ver el crecimiento como el único signo de éxito está arraigada en un sesgo cognitivo que privilegia la expansión a cualquier costo.
Este fenómeno es evidente a nivel macroeconómico y también en el microcosmos de las empresas y las clínicas veterinarias.
Las causas de este sesgo hacia el crecimiento a cualquier costo son múltiples.

El crecimiento no debería ser un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar la calidad de nuestra vida y garantizar la sostenibilidad de la clínica veterinaria.

En primer lugar, existe una presión social y cultural que asocia el éxito económico y profesional con la expansión continua. Además, los incentivos financieros y las expectativas de inversores y proveedores a menudo empujan a las empresas a privilegiar el crecimiento de la facturación sobre la sostenibilidad a largo plazo. Esto puede llevar a decisiones gerenciales miopes, que no tienen en cuenta los riesgos asociados con un crecimiento no controlado, y puede llevar a descuidar la importancia de una gestión prudente de los recursos y del control de costos.
El crecimiento no debería ser un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar la calidad de nuestra vida y garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la empresa.
Como consultor en nuestro sector, puedo afirmar con certeza que el enfoque hacia el crecimiento en las clínicas veterinarias no difiere del del mercado en general.

¿Al ritmo de la facturación?

Cuando realizo una consultoría en una clínica, primero pregunto al propietario cómo van las cosas. Muy a menudo la primera respuesta es: “Nuestra facturación aumentó un 20%, compramos una máquina de radiología y tenemos que hacer una remodelación porque he contratado nuevo personal y la clínica se ha vuelto demasiado pequeña para nosotros”.
Tras estas respuestas, me pregunto por qué estoy allí si las cosas van tan bien, pero no desisto y lanzo la segunda pregunta: “¿Y las ganancias?”.
En este momento comienzan las respuestas vagas: “Mhh… bueno… no gano casi nada, pero cuando termine de pagar la hipoteca”, o “cuando estemos en la nueva clínica, las cosas cambiarán”, o “he estado en pérdida durante tres años… pero verás que con el nuevo TC Scan…”.
Los datos confirman cómo muchos colegas, con este enfoque, a pesar de un crecimiento general de nuestro sector, con ingresos de las estructuras veterinarias que aumentan a doble dígito cada año, una multitud de nuevos servicios y una complejidad cada vez mayor de las clínicas, no logran tener ganancias suficientes.
En muchos países europeos, la rentabilidad media de una estructura veterinaria antes de impuestos ronda el 12%, lo que muestra claramente cómo los costos afectan en promedio el 88% de los ingresos. Si consideramos que sobre este 12% hay que pagar, según el país, impuestos y contribuciones, la ganancia al final se reduce a un escaso 6%.
La situación no es muy diferente cuando se habla de la rentabilidad de los principales grupos de adquisición que, con sus miles de clínicas, en 2023 registran una rentabilidad alineada con el mercado independiente. La pregunta es ¿tiene sentido crecer con este modelo? Por ejemplo, si nos propusiéramos como objetivo duplicar nuestras ganancias trabajando únicamente en el crecimiento de los ingresos, ¿cuánto tendríamos que aumentar nuestros volúmenes? La respuesta es simple, deberíamos duplicar los ingresos.
¿Las consecuencias? El doble de costos, el doble de inversiones, el doble de servicios, el doble de empleados, el doble de clientes y así… pero sobre todo, el doble de estrés y trabajo. ¡Demasiado común es lamentablemente en nuestro mercado el burnout! ¿Estará esto relacionado con el crecimiento?

En muchos países europeos, la rentabilidad media de una estructura veterinaria antes de impuestos ronda el 12%

Una idea diferente

¿Qué pasaría si, en lugar de la obsesión por un crecimiento sin compromisos, empezáramos a trabajar reduciendo los desperdicios?
Según los datos generales del mercado, donde los gastos son el 88% de los ingresos, con la reducción de apenas el 13% de los costos, podríamos obtener el mismo resultado, el doble de ganancias… pero con características muy diferentes: menos estrés y desperdicios, menos inversiones y más satisfacción para nosotros y nuestros colegas.
Este razonamiento que parece tan simple y obvio plantea una pregunta: ¿por qué tan pocos trabajan en esto entonces?
A mi parecer, por dos razones.
La primera, pocos conocen cuánto influyen los costos en las ganancias y la estructura real de los costos empresariales. En segundo lugar, no conocen métodos estructurados, racionales y eficientes para implementar un control real de los desperdicios.
Partiendo del desconocimiento de los costos, Peter Drucker, conocido teórico del management, subrayó la importancia de la medición en la gestión precisa: “No se puede gestionar lo que no se mide, y no se puede mejorar lo que no se gestiona”.
Por lo tanto, lo primero y más importante para entender qué pasa en nuestra clínica veterinaria es medir datos reales, no basarse en sensaciones. El primer paso para comprender dónde terminan nuestras ganancias potenciales es implementar un sistema de seguimiento de costos más o menos automático.
Para evitar la “parálisis por análisis” sugiero limitar la recolección de datos a unos pocos valores, que sean al mismo tiempo fáciles de recopilar y útiles para tomar decisiones.
La Tabla N° 1 ilustra a nivel general los datos que, en mi opinión, pueden ser fundamentales de conocer. Añadí rangos personales que pueden ser útiles para darles una orientación, plenamente consciente de una gran diferencia de un país a otro. El consejo es encontrar sus propios benchmarks actuales y establecer otros más desafiantes para el futuro.

¿Más datos?

¿Solo estos datos? En un primer análisis son suficientes, sabiendo bien que si me diera cuenta de problemas evidentes en un centro de costos, seguro recomendaría a todos ir más en profundidad en el análisis. Si la falta de conocimiento de los datos sobre costos es muy común en nuestro sector, lo es aún más la falta de conocimiento de métodos estructurados para reducirlos.
Casi todos los colegas han tenido experiencias, aunque “improvisadas”, de intentos de reducción de costos en la clínica. Probablemente a todos nos ha pasado al menos una vez, después de un mes difícil o una factura particularmente alta, exclamar: “¡Ahora basta, a partir de hoy se cambia!”. Se aterroriza al equipo, se controlan de manera dictatorial las distintas fuentes de gasto, luego se reduce la presión y después nos damos cuenta de que nada ha cambiado. De ahí, la asunción de otro sesgo… “los costos son costos y no se puede hacer nada para reducirlos…”

Metodología LEAN

Como médicos veterinarios y personas de ciencia, sabemos que seguir un método aumenta las probabilidades de éxito. Ninguno realizaría una cirugía sin un plan preciso o comenzaría una intervención confiando en el azar. Entonces, ¿por qué no aplicar la misma metodología rigurosa al control de costos?
Durante mi carrera como gerente y consultor de hospitales veterinarios, he llegado a la firme convicción de que la Metodología LEAN es la mejor solución para alcanzar este objetivo. Este es un enfoque de gestión nacido en Japón en los años 50 dentro de la industria automotriz, Toyota, que se basa en principios de eficiencia y mejora continua, enfocándose en la optimización de los procesos operativos a través de la eliminación sistemática de desperdicios, conocidos como “muda”.
La Metodología LEAN tiene como fin crear más valor para los clientes utilizando menos recursos, reduciendo los tiempos de producción, mejorando la calidad y aumentando la productividad. En mi experiencia, la adopción de esta en las clínicas veterinarias lleva a mejoras significativas en la rentabilidad.
Implementar un enfoque estructurado para el control de costos requiere compromiso y formación, pero los beneficios a largo plazo son evidentes. Para aquellos que deseen profundizar en la Metodología LEAN y aplicarla en su clínica, existen numerosos recursos y cursos de formación disponibles. La clave es comenzar con pequeños pasos de mejora, identificando los muda y trabajando constantemente para eliminarlos.
El camino hacia una mayor rentabilidad pasa por la eficiencia y reducción de desperdicios: ¡es tiempo de adoptar la Metodología LEAN para el futuro de nuestra profesión!

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Ventajas y desventajas, tipos de socios y aspectos a tener en cuenta para tener una sociedad sana y productiva.

Escribe Camila Montaña
info@minegocioveterinario.com

Uno de los puntos álgidos a la hora de iniciar un negocio veterinario es la sociedad. Existe el mito de que los socios no deben ser amigos o familiares. También la pregunta de si lo mejor es iniciar solo o en sociedad. Estas y otras variables las analizaremos de la mano de Luciano Aba Socio y Gerente en Asociación de Ideas. Además de Alejandro Carballo MV de grandes animales y quien cuenta con una veterinaria en sociedad. 

Lo primero es identificar las ventajas y desventajas de asociarse. Cuando se inicia un negocio veterinario en soledad las decisiones se toman con mayor libertad. El mapa de ruta a tomar se define de manera independiente y con autonomía. Además las acciones no se reparten entonces no se pagan dividendos. Sin embargo si se inicia con socios se pueden contemplar más ideas, teniendo diferentes puntos de vista. Además se amplía la red de contactos y por lo tanto de clientes. Y por si fuera poco se puede disponer de mayores recursos para emprender. 

Para Alejandro Carballo todo depende de cómo son los socios, sus personalidades, fortalezas y debilidades. Además indicó que iniciar en sociedad otorga cierta seguridad pues cuando uno no está, el otro respalda. En sus palabras: “Te da libertad y seguridad el hecho de tener un socio. En la toma de decisiones y en el día a día, él está ahí como tu partner”.

Según Luciano Aba se puede hacer de una manera o de otra pues ninguna de las dos opciones es mejor que la otra. Lo importante es ser conscientes de su necesidad, pues todo depende del tipo de modelo de negocio que se plantee además de otras variables. En sus palabras: “Lo más común en veterinaria es ver que personas que egresan de una misma facultad, amigos o familiares deciden emprender su primer negocio veterinario juntos. Abriendo un local y dividiendo 50% y  50% tanto los gastos como las ganancias. Lo importante acá es ser realmente conscientes de si necesito asociarme o no”.

Tipos de socios

No todos los socios cumplen la misma función en una sociedad, están quienes asumen la carga económica. También los que asumen la responsabilidad interna del trabajo diario. Por eso es importante identificar cuales son sus labores y obligaciones. 

Socio Inversor: Es quien aporta dinero para la constitución de la veterinaria. El dinero puede usarse para diferentes fines entre los que se incluyen compra de equipos, adecuaciones, pago de salarios y alquiler. En definitiva todo lo que permita iniciar y llegar al punto de equilibrio. En algunas ocasiones toma decisiones, si esto se ha acordado en la sociedad. Este socio recibe utilidades cuando la veterinaria empieza a producir. 

Socio Trabajador: Es quien aporta el conocimiento y las habilidades necesarias para el funcionamiento de la veterinaria. Toma decisiones y está en el día a día del negocio asumiendo responsabilidades. Recibe un sueldo acorde a la labor que realiza y debe cumplir con los horarios, metas y objetivos de cualquier trabajador.  

Pero ¿esto se debe definir en un principio o es algo que se va dando con el tiempo? Según Carballo él y su socio iniciaron sin pensar en esto pero, al paso de los años implementaron las mejoras. Según el MV lo mejor es iniciar con bases sólidas y eso implica definir al inicio qué sí y qué no de cada quién. 

Tres consejos para iniciar la sociedad

Ya que se tiene en claro ventajas y desventajas y tipos de socios, es el momento de tener claridad sobre qué tener en cuenta para lograr iniciar una sociedad con éxito. Antes que nada, es clave que el perfil de los socios sea complementario y que no se superpongan unos a los otros. Con estos tres puntos llevar adelante una sociedad puede ser menos complejo. 

1. Asegurar la comunicación buena, fluida y constante

La buena comunicación y la buena relación entre los socios es clave para que la veterinaria ande sobre ruedas. Las personas implicadas deben poder hablar de temas difíciles. Según Aba deben poder conversar sobre plata, ganancias y pérdidas y no se debe tomar a la ligera el bienestar emocional de las personas involucradas. Su recomendación es “iniciar una sociedad bajo la premisa de que el proyecto va a ser tan exitoso que requiere tener las bases de la sociedad sólidas para evitar problemas y distracciones a futuro”.

2. Capacitarse en gestión

Ya que usualmente las facultades de veterinaria no capacitan en gestión, este puede ser el talón de aquiles de algunos profesionales. Para tener éxito en una sociedad lo que se debe hacer es capacitarse en gestión para que las buenas intenciones que se tienen en la sociedad se puedan materializar. Pues es claro que quien se asocia lo hace con la buena intención de que todo salga lo mejor posible. Según Carballo “a través de la gestión puedes ver cosas y ves donde hay que apretar, donde está bien y donde no”.

3. Elaborar un pacto de socios

Este es un documento privado que no se incluye en los Estatutos. El objetivo es anticipar posibles roces. Y si bien cada etapa de la sociedad implica un pacto diferente trabajaremos sobre el inicio de la sociedad. Con este documento se regulan los roles y funciones y se identifican a los fundadores. Además de generar cláusulas que protejan la continuidad del proyecto.

Esta es la última entrega del Checklist: Mi Primera Vet para dar el primer paso para iniciar una veterinaria. Si quieres ampliar la información sobre Ubicación, Identidad de Marca, Selección de Personal y cómo lograr la rentabilidad, repasalo aquí.

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Comprender qué es el punto de equilibrio, los costos fijos y variables son los puntos claves que ayudan a lograr la tan ansiada rentabilidad.

Escribe Camila Montaña
info@dosmasdos.com.ar

Cuando una veterinaria abre sus puertas la rentabilidad es uno de los talones de Aquiles. ¿Qué es, cómo encontrarla y para qué sirve? son las preguntas que responderemos en este último artículo de la primera parte del especial checklist para tu negocio veterinario. Para resolverlo conversamos con la Ing Sandra Felsenstein Fundadora y CEO de DINKA, consultora para empresarios de Pymes. Además con Cristian Camilo Carvajal Contador Público los dos, expertos en el tema.  

Para iniciar, lo primero es definir qué es la rentabilidad y cómo se aplica en el negocio veterinario. La rentabilidad de la mano de la medición, refleja ganancias y pérdidas, identificando las operaciones claves que pueden impulsar el negocio. Indica la capacidad de la empresa para recuperar los recursos invertidos, además permite medir el desempeño económico y financiero de la veterinaria. Si una veterinaria es rentable genera mayores ingresos que egresos, en definitiva, la rentabilidad muestra la salud empresarial. 

Según Sandra Felsenstein existen unos puntos claves para lograrla siempre teniendo en cuenta que estos puntos permiten tomar mejores decisiones.

  1. Se debe plantear un norte a seguir: sin ello las decisiones que se tomen pueden no ser las más acertadas y efectivas. En sus palabras: “Siempre medir y priorizar teniendo en claro para dónde vamos y dónde estamos”.
  2. Contar con una estrategia comercial clara y contundente: es clave pues no es vender por vender, es saber quién y qué compra los productos y servicios de la veterinaria. En sus palabras: “Tener una estrategia comercial contundente, no es vender más sino mejor”. 
  3. Ganancias vs pérdidas: “Tener en claro cuánto se gana y se pierde en cada uno de los productos y servicios que tenemos”.
  4. Ajustar los costos a las necesidades del negocio: no vale gastar en cosas que no son necesarias, lo importante es invertir en aquello que ayude a crecer y consolidar. En sus palabras: “No aumentar en gastos y costos superfluos que no generan valor al negocio”.

Ahora bien, para lograr esa ansiada rentabilidad primero se debe conseguir el punto de equilibrio. Este lugar al que los negocios aspiran llegar, se logra cuando lo que ingresa, permite cubrir los costos fijos y variables de la veterinaria. Para ello se debe pensar en cuánto se cobra por consulta, por los medicamentos que se venden y también cuánto se paga en sueldos y en el alquiler del local. En definitiva se tienen en cuenta todos los gastos asociados a los productos y servicios que se venden en la veterinaria.  

La pregunta es ¿cómo se conocen estos números si la veterinaria aún no ha abierto sus puertas al público? Este cálculo se debe elaborar por medio de una proyección al iniciar con la veterinaria. En este documento, que se debe revisar constantemente para analizar cómo va el negocio, se vuelcan los costos fijos y variables para entre dos a tres años. Este es el periodo recomendado máximo para lograr la rentabilidad en la veterinaria. 

¿Cómo influyen los costos fijos y variables en el punto de equilibrio?

Entendiendo la importancia del punto de equilibrio para lograr la rentabilidad, se deben analizar los costos en los que incurre una veterinaria. Con esto en mente se pueden hacer los ajustes necesarios para lograr los objetivos del negocio. 

Costos Fijos

Los costos fijos son los relacionados a los gastos de cada mes; como los sueldos del personal y el propio, el alquiler del local, los servicios públicos, los impuestos, entre otros ítems a considerar.  Sin embargo y según Felsenstein los empresarios en pos de lograr la rentabilidad prefieren eximirse de cobrar un sueldo mensual. Esto es un error muy común que no permite ver la realidad del negocio. Es así como afirma que “el sueldo del emprendedor siempre tiene que estar, es un error muy común no hacerlo. Eso hace que el negocio parezca rentable cuando en realidad no lo es”, indicó. Este error se puede repetir cuando se piensa en el costo del alquiler, al establecer la veterinaria en un local propio al que no se paga mes a mes. 

Costos Variables

Los gastos variables por su parte son los que se generan con el trabajo diario como la compra de insumos, los costos bancarios, entre otros. Según Carvajal es importante pensar en el costo de los insumos que se van a adquirir pues el inventario puede jugar una mala pasada al negocio. Compras de insumos con costos elevados que los clientes no consumen sobre esto indicó que “es muy importante no llenarse de inventario, analizar qué es lo que se puede vender, lo primero que entra y lo primero que sale. Buscar no llenar la veterinaria con productos que no rotan. Para eso se debe hacer un estudio de mercado para saber qué quieren comprar los clientes en una zona y qué no”, indicó. 

Tener la capacidad de comprender y visualizar los indicadores económicos permite hacer una mejor gestión de la veterinaria. Es por ello que es muy importante mantener buenas prácticas realizando análisis internos y externos de la situación a fin de poder tomar buenas decisiones en el momento indicado. Con estos datos y la actitud indicada se puede lograr la tan ansiada rentabilidad. 

En la siguiente entrega del Checklist: Mi Primera Vet todo sobre cómo iniciar una veterinaria en sociedad. Ventajas y desventajas, tipos de socios y aspectos a tener en cuenta para tener una sociedad sana y productiva.

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La MV española, Ana Anglada, destaca un grupo de «pecados» que suelen cometer los profesionales en su día a día, los cuales pueden dañar la imagen y rentabilidad del negocio veterinario si no se los corrige. ¿Cuáles son? ¿De qué manera se puede mejorarlas?

Camila Montaña
camila@minegocioveterinario.com

Ana Anglada es MV experta en medicina felina, asesora de veterinarios en temas de marketing y autora del podcast Business Veterinario, enfocado en ventas y gestión. Desde España, lleva años pensando y repensando maneras para ejercer de mejor manera la profesión. Es así como llegó, en medio de una conversación con colegas, a la idea de que se pueden comparar los 7 pecados capitales, con muchos errores frecuentes de la gestión veterinaria.
¿Y eso cómo es?
“Se trata de un ejercicio en el cual vinculamos algunos de los errores y falencias que tuvimos y tenemos todos en la clínica, con los pecados capitales que todos conocemos”, afirmó la referente española en diálogo con Mi Negocio Veterinario.
Su planteamiento, por demás interesante, busca explicar de qué manera estos “pecados” pueden influir en el ejercicio diario de los veterinarios y las veterinarias, en la gestión de sus emprendimientos.
Por eso, a continuación, les compartimos el detalle de cada uno de los 7 «pecados» de la gestión veterinaria, según Ana Anglada.

1. Avaricia

El primero de estos pecados capitales tiene que ver con el hecho de querer mantener el dinero que ingresa al negocio, sin hacer inversiones que ayuden a mejorarlo. Por ejemplo, evitando pagar por capacitación y asesorías, mejorar el consultorio, la fachada de la veterinaria, etc.
En palabras de Anglada, es “querer mantener tu dinero siempre para ti y no utilizarlo para formarte con otras personas, para pedir asesoramiento o aprender más allá de todas las cosas gratuitas que puedes encontrar en YouTube o redes sociales. A veces no se puede conseguir todo gratis”, indicó nuestra entrevistada.

2. Gula

A la gula se la conoce como el hábito de comer y beber hasta hincharse por hacerlo. Y en la veterinaria, Anglada hace un paralelismo con el “pecado” de no buscar información incansablemente; es el querer saberlo todo, hacer de todo y perder el foco con facilidad.

“Este es un problema real que tenemos en la veterinaria. A veces sumamos demasiada cantidad de contenido y terminamos viviendo una «infoxicación», en lugar de pasar, en la práctica, a la acción”, repasó Anglada.

3. Soberbia

El creer saberlo todo es para Ana uno de los peores pecados, pues siempre se puede aprender algo nuevo de alguien.
Además, el pensar que se sabe todo limita la mente y le pone un techo de cristal; y no hay nada más peligroso que un profesional que no ha avanzado en sus conocimientos.
“Este para mí es uno de los peores pecados que podemos tener en la vida en general y en las clínicas veterinarias: siempre se aprende de alguien, es imposible saber de todo, siempre podemos aprender de compañeros que sepan más o, incluso, menos”, aseguró.

4. Lujuria

Cuando un veterinario busca tener todos los equipos del mercado está cometiendo lujuria según la experta y esto puede desencadenar en pérdidas económicas en el negocio por, gastos innecesarios y mal calculados.
“Hablamos de un apetito desorbitado por querer tener el mejor ecógrafo, el endoscopio, o lo que sea», destacó.

Se trata de vincular algunos de los errores y falencias que tuvimos y tenemos todos en la clínica, con los pecados capitales que todos conocemos.

5. Pereza

Trabajar de la misma manera que se hacía 30 años atrás solo porque no se tiene el interés o la proactividad de buscar algo mejor, es la manera en la que Anglada identifica al pecado de la pereza en la veterinaria.
Es la seguridad de seguir haciendo las cosas como toda la vida se han hecho porque no se tiene la intención de probar con algo nuevo y de pronto, mejor.
“Al final, lo único que hace esta pereza es no dejarnos ir más allá y aprender formas nuevas; te quedas estancado y acabas trabajando como hace años”, sentenció la referente española.

6. Envidia

Cuando se compara a la competencia para ver qué hace bien y cómo lo logra se pueden generar grandes resultados, pero, cuando se mira a la competencia solo para vanagloriarse y criticar sus errores, es cuando la envidia entra a jugar.
Para Anglada, es claro que este pecado dificulta el encontrar el valor agregado y, por lo tanto, diferenciarse de los demás.
“Si nosotros estamos envidiando y mirando únicamente qué hace la competencia, cómo lo hace, qué precios tiene, solo para criticar, nunca vamos a poder ser capaces de centrarnos en nosotros y dar un valor extra”.

7. Ira

 

Los momentos de enojo o estrés pueden existir, pero el enfado constante no debe dominar el trabajo diario en la veterinaria. Mucho menos, si ello conlleva enojo con los compañeros.
“En este punto hacemos referencia a la posibilidad de enfrentarse a las críticas y las quejas de una forma mucho más natural y no tan emocional, personal. Se trata de no sentirse atacado por los clientes o por el equipo de trabajo”, nos decía Ana Anglada en una entrevista que próximamente estará disponible en los Podcast de Mi Negocio Veterinario.

¿Y el burn out?

Mucho se ha hablado ya sobre el síndrome de cansancio en los veterinarios, pero ¿pueden los pecados capitales sentenciados por Anglada generar burnout? Y la respuesta es que sí.
Es una mezcla de varios de los pecados que se generan como consecuencia de un estado de frustración, de ansiedad y de cansancio.
“Puede estar derivado directamente de la avaricia, todo es mío, consigo un montón de información pero veo que no llego, me siento que a lo mejor estoy dando mucha información o estoy intentando ayudar mucho a mis pacientes pero la persona que tengo delante no acepta lo que le estoy diciendo, entonces me llena la ira, porque dices «es que no le puedo ayudar», explica.
Y sigue: «Incluso la soberbia porque dices bueno es que tú no vas a saber más que yo, yo aquí soy el profesional o sea se pueden mezclar muchas cosas”.
Ahora la pregunta es si todos los veterinarios sufren de estos pecados y cómo hacer para evitarlos.
Y sobre esto, Anglada afirma que ella los ha sufrido todos y que lo importante es poder verlos y trabajarlos para avanzar. Como ella misma dice, es “sobre todo contarnos la verdad a nosotros mismos. Muchas veces decimos no, no, esto yo no… y de repente te encuentras que estás firmando un leasing o un crédito de una maquinaria que a lo mejor realmente no necesitas”, sentenció.
O a lo mejor “quieres todos los aparatos del mercado o te da miedo seguir adelante y procrastinas”. Entonces, lo importante es pedir ayuda, siempre saber que hay alguien en quien confiar y que siempre todas las personas tienen algo para enseñar y aportar.

Cuando nos comparamos con la competencia para ver qué hace bien y cómo lo logra, se pueden lograr buenos análisis, pero si se la mira solo para criticar, es cuando la envidia entra en juego.

Clave será también evitar a toda costa la envidia pues, según Anglada, es uno de los peores pecados: no permite ver las habilidades propias. Sin embargo, ver lo que el otro hace bien es clave para poder mejorar.
Ahora bien, ¿se gestionarían mejor las veterinarias si los profesionales no estuvieran condicionados con esas actitudes? Ya está claro que se puede salir de ellos y conseguir la mejor versión de la veterinaria.
Si se piensa en los 7 pecados desde el enfoque de la religión católica, se habla de las siete virtudes y es con ellas que se puede contrarrestar cada uno de los pecados capitales.
Según la religión, la humildad se impone a la soberbia, la generosidad a la avaricia, la castidad a la lujuria, la paciencia a la ira, la templanza a la gula, la caridad a la envidia y la diligencia a la pereza.
¿Se podría hacer lo mismo con los pecados que indica Anglada?
Según la especialista, la primera acción a implementar es darse cuenta de que muchas veces todos y todas caemos en estos errores. Es como decía previamente nuestra entrevistada: contarse la verdad y entender que hay que trabajar, pues las cosas generalmente no se cambian de la noche a la mañana.
Con ese paso adelante, se busca contrarrestarlos.
«Si te enfadas muchísimo porque el cliente viene y te cuenta algo, pues a lo mejor vale la pena tener un poquito de paciencia. El contrario de la envidia es admirar a la persona; y si lo haces el sentimiento que estás teniendo es mucho mejor. Te va a ayudar muchísimo más a tener mejores ideas», nos decía Ana Anglada desde España en nuestro diálogo.
Y culminaba: «Cambiar la soberbia por la humildad, es darte cuenta de que no lo sabes todo, de que nunca vas a saber todo, que nadie sabe todo, que todo el mundo necesitamos ayuda de un tipo o de otro”.

Lo más importante

Aceptar que en el día a día de la gestión de la veterinaria se cometen errores que afectan no solo al negocio, sino también a los equipos de trabajo y, obviamente, a los propios profesionales.
Identificar estas falencias y comprometerse seriamente a mejorarlas, es el camino.

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¿Sirven las acciones a realizar en los últimos dos meses del año para “salvar” todo lo que no se hizo hasta el momento?

Escribe Ignacio Mérida Isla
ignacio.merida@assisvba.es

El viernes después del día de Acción de Gracias en Estados Unidos es conocido hoy como el Viernes Negro (El Buen Fin en México).

Muchos, incluido yo, pensaba que se debía a que era el primer día que los comercios tenían sus cuentas en negro después de pasar todo el año en rojo al comenzar el periodo de ventas antes de la Navidad. En realidad, se debe a que es el peor día del año en cuanto tráfico se refiere debido a la gran cantidad de compradores que salen para aprovechar las ofertas y descuentos.

Hoy en día, la costumbre está tan extendida, que casi cualquier negocio usa el término para intentar vender más cosas. La idea es intentar sacar la mayor cantidad de stock antes de terminar el año. Intentar salvar las cuentas del año con unas ventas mayores sacrificando el beneficio. Volumen por margen.

¿Y en la veterinaria?

En veterinaria es un poco diferente, a pesar de la estacionalidad de la profesión (debido a la relación de los servicios preventivos con las estaciones y de los reactivos con los periodos de mayor actividad en exterior y los accidentes), lo que no se haya hecho hasta ahora en lo que se refiere a ingresos, es poco probable que se recupere en los últimos dos meses del año. Sin embargo, es el momento del año para pensar en el año que entra y marcar objetivos al respecto.

Sin objetivos no se puede saber que actuaciones tomar o que parte del plan está fallando. Los objetivos de cualquier centro deben dividirse en objetivos para el corto, medio y largo plazo.

Dependiendo del país, casi la mitad de las ventas que se realizan son para pagar impuestos. Un error habitual de muchos veterinarios es pensar que todo lo que ingresan son ganancias y lo definen como tal. “Este año he ganado…”, escucho con frecuencia. En ocasiones, algunos dueños de centros pueden incluso restar de los ingresos los gastos salariales y de proveedores e incluso aquellos gastos de explotación como pueden ser los préstamos, alquileres, leasing…

Un error habitual, es no repercutir el salario del dueño del centro si realiza labores de veterinario o el alquiler del centro si este está ya entero pagado. Al no deducir estos gastos, la rentabilidad, ya sea en cifra absoluta o en porcentaje, va a parecer artificialmente alta. Un primer objetivo para marcarse, por tanto, debería ser, que rentabilidad (utilidad) es la esperada.

Otros parámetros para controlar en el medio plazo pueden ser aquellos de la fórmula del éxito, clientes activos, gasto promedio y número de visitas. Sin embargo, a diferencia de la creencia popular, es más importante, en mi opinión, conocer los datos actuales para saber cuál de ellos debe ser el prioritario a la hora de mejorar. Gracias a ello podremos decidir la estrategia publicitaria.

¿Necesitamos más clientes, qué vengan más veces o qué gasten más?

Muchos nos contarán que lo ideal es aumentar las tres. Eso es porque nunca lo han intentado hacer en un centro en funcionamiento y con urgencias diarias. Yo también quiero perder peso, ganar músculo y no pasar hambre. ¿Se puede hacer? Seguro que sí, pero si tienes que hacerlo mientras tienes que lidiar con lo que la vida te va lanzando, pues se hace mucho más complicado.

Un parámetro relativamente nuevo a seguir en este 2024 es el índice de Thornaway (Ver recuadro). Si bien, no es muy conocido aún, tiene un enorme potencial al relacionar el número de clientes activos con los seguidores en redes sociales. Se escucha en exceso la importancia de la presencia en redes de los negocios veterinarios, pero se carece de parámetros que midan si los esfuerzos realizados tienen utilidad. Este índice nos ayudará a ver si nuestra estrategia “online” está funcionando. Como todos los parámetros, debe analizarse la situación actual y comprobar su evolución en el tiempo.

¡Que vuelvan!

Además de mirar los ingresos, que a fin de cuentas es lo que nos indica la fórmula del éxito, o el índice Thornaway, debemos marcar otros objetivos tangibles. A mí me gusta mirar la ratio de conversión de visita a revisita. Este parámetro, característico de cada centro, nos da una idea del seguimiento que se realizan de los casos y es un buen indicador de los no cobros. Si además se combina con la ratio diagnóstica, tendremos una buena imagen de la salud del catálogo de precios y los sistemas del centro.

La realidad es que los parámetros que decidas controlar de tu centro dependerán en gran medida del punto de implantación de sistemas y procesos en los que se encuentre. Es irrealista pensar que un centro sin un trabajo previo pueda desarrollar un cuadro de mando efectivo con docenas de parámetros. Igual solo es necesario controlar 3 o 4 parámetros mientras se van implementando cambios en la gestión del centro.

Por ejemplo, muchos veterinarios acuden a un curso de ecocardiografía y deciden que necesitan un ecógrafo con Doppler para su centro. En el año siguiente a su adquisición se usa 3 veces el primer mes, 2 el segundo y una los seis meses siguientes. La razón, aún no se mide la presión arterial de sus pacientes o no se utiliza el ECG que ya tenían. El equipo es bueno, el entrenamiento ha podido tener éxito, pero los sistemas y procesos no se han actualizado o no se ha hecho un análisis adecuado de las verdaderas necesidades del centro. Es importante usar las herramientas que ya se tienen antes de adquirir nuevas y evitar frustraciones. Lo mismo se aplica a la gestión.

Se pueden medir más parámetros como los Blue Herring (De mi amgio Stith Keyser), ratios de cumplimiento, número de eutanasias, ingresos por cada familia, pacientes desertores… pero el medirlos debe tener consecuencias. Los números no deben usarse para justificar unos buenos o malos resultados, sino para tomar decisiones que cambien el rumbo del centro.

De lo contrario, acabaremos tomando las mismas decisiones que aquellos que no conocen el sector y dicen venir a cambiarlo; como cierto parámetro está más bajo de lo esperado, ofrecemos descuentos en servicios, práctica pasada de moda y que perjudica la imagen del colectivo.

“Black Friday”

Así que, aprovechando que quedan dos meses en el año, tienes dos opciones, hacer una promoción para el “Black Friday” y pensar que en dos meses puedes hacer todo lo que no se ha hecho en los diez anteriores; o sentarte delante del ordenador, ser sincero contigo mismo y conocer tu clínica mirando los números que puedas y tengas. Y con esos datos, plantearte objetivos para el año que viene y estrategias para alcanzarlos.

Índice Thornaway

Es la relación entre clientes activos y seguidores en redes sociales. La manera de calcularlo es tomar los seguidores en la red social definida y dividirlo por clientes activos (aquellos que visitaron el centro en los últimos 12 meses).

El resultado:

  • >1 Excelente
  • <1 y > 0,8 Muy bueno
  • <0,8 y >0,5 Bueno
  • <0,5 y > 0,3 Regular
  • <0,3 Malo

Fuente: How to use social media indicators to set up revenue goals. Martin V. Thornaway, Can Vet J. 2022 Jul; 63(7): 751–754.

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Los indicadores o KPIs permiten conocer el desempeño de una empresa veterinaria. Es con ellos que se pueden tomar mejores decisiones para lograr la rentabilidad.

Camila Montaña
camila@minegocioveterinario.com

En una conversación distendida tres expertos en gestión se reunieron para hablar sobre indicadores. Eliana Mogollón desde Colombia y como moderadora, Javier Sánchez desde Argentina y Oscar Humaña, desde Costa Rica, profundizaron en qué son, qué beneficios aportan a la veterinaria y cómo se pueden implementar durante un Instagram Live de la Red Iberoamericana de Gestión Veterinaria.

Como primera medida es importante aclarar que con los indicadores de gestión se pueden tomar decisiones informadas, pues estos permiten medir el desempeño. Son claves para hacer una gestión efectiva en la empresa veterinaria y se definen de acuerdo a la estrategia de cada una. Para Umaña, cada empresa debe determinar qué quiere medir y para qué lo quiere medir teniendo en mente un objetivo específico.

Además indicó que “cada director de centro veterinario o de cualquier empresa va determinando qué indicadores quiere estudiar y por qué los quiere hacer”.

Esto quiere decir que no son fijos y de manual y no se deben implementar algunos externos y seguir a rajatabla. Para Sánchez Novoa, además se debe desmitificar que son solo para grandes empresas, “así que desmitifiquemos primero que es para las grandes empresas, olvidémonos de eso. Eso es mentira, radicalmente. Es para los chicos, para los medianos y para las empresas grandes de nuestro sector”, aclaró.

Pero, ¿cómo se puede explicar? Los indicadores o KPIs (Key Performance Indicators) otorgan beneficios a las empresas que los implementen.

Permiten medir, tomar decisiones y definir estrategias en base a ellos. Pues son herramientas operativas y de análisis que incluidos entre el proceso de gestión de una veterinaria ayudan a entender la salud financiera del negocio. Y todo negocio debe poder realizar análisis sobre cómo va su desempeño.

Es por ello que aunque parece que fuera un tema sin valor en la medicina veterinaria cada MV debe tenerlo en cuenta. Es más, cada MV debería amistarse con su contador, por lo menos eso es lo que los especialistas indican.

“El profesional contable es un socio estratégico de la empresa, como lo es también un abogado y como lo es el consultor”, aseguró Javier Sánchez Novoa..

¿Qué indicadores se pueden implementar?

Para iniciar los expertos aclararon que es clave tomar solo algunos indicadores para poder trabajar y no morir en el intento.

De esa manera se evita perder el tiempo con listas interminables y volúmenes inmensos de datos. Al final lo importante es que esos datos sean útiles y fáciles de analizar y que estén consignados en algún sistema de gestión. “Para arrancar elijan pocos indicadores. Tenés tres, seguílos, analizalos y tomá decisiones”, indicó el profesional de Argentina.

Por su parte, para Umaña el desempeño se mide en dos partes. Una parte financiera y una parte operativa. La parte financiera es usualmente evaluada por un contador y es quién proporciona esa información. Estos reportes deben incluir según Umaña el estudio de flujo de caja, el estado de resultados y el balance de la situación.

El estudio de flujo de caja sirve para entender cuánto dinero en efectivo hay al principio de año y cuánto queda al final de año. “Esto es sumamente importante para el desempeño de la empresa a lo largo del año o a lo largo de la vida”, aseguró. Estado de resultados son los ingresos versus gastos, utilidades, entre otros. El estado financiero tiene que ver con el balance de situación, que son los activos y los pasivos.

Luego de analizar los indicadores financieros se analiza el desempeño operativo. Este ayuda a determinar qué servicios o procesos generan utilidad y cuáles no. También cuáles no generan mucho dinero y cuáles están subsidiados y cuáles no, aseguró Umaña.

Por su parte Sánchez Novoa indicó que se puede “empezar a trabajar con indicadores relacionados por ejemplo, con número de vacunas aplicadas, cantidad de visitas, cantidad de ventas, promedio de ticket, podríamos pensar en la cantidad de pacientes atendidos según especies, según razas”.

Además indicó que estos se pueden medir quincenalmente o mensualmente. Aunque lo mejor es hacerlo mensualmente “por una cuestión de tiempos y operativa”.

Es con estos datos que se puede por medio del sistema de gestión y sus estadísticas, tomar estos datos y transformarlos en información. “Lo importante es poder determinarlos, hacer una foto del pasado, del presente y plantear el futuro”, afirmó.

“Hay que hacer rentable la profesión y la actividad. Entonces esto es muy necesario, tenemos que saber cómo nos fue, dónde estamos y hacia dónde vamos”, concluyó.

Para terminar los expertos en gestión veterinaria indicaron que en base a los resultados que se obtienen del análisis de los indicadores es que se pueden tomar decisiones en base a números y no en base a suposiciones.